Модификация поведения индивидов: принципы изменения поведения

 

Хотя МОП часто включает такие широко используемые техники как формулирование целей, оценивание работы и вознаграждение, оно восходит к концепции оперантного обусловливания поведения Б. Скиннера. Теоретики этого направления предполагают, что более продуктивно иметь дело с наблюдаемым поведением и его детерминантами, чем с личностными чертами, восприятием или предполагаемыми внутренними причинами поведения такими, как потребности или установки. МОП подчеркивает ценность фокусирования на поведении.

Чтобы адекватно понимать процесс оперантного научения, необходимо знатьмодель процесса научения: А (предпосылки поведения) – В (поведение) – С(последствия). Внутри этого контекста подразумевается, что предпосылки, поведение и последствия в приведенной схеме связаны отношениями «если - то»:

• если предпосылки присутствуют, то поведение с большей вероятностью будет проявляться;

• если поведение проявлено, то последуют определенные следствия;

• если последствия желательны, то поведение должно закрепиться, повториться.

 

Рассмотрим внимательнее предпосылки, поведение и его последствия, чтобы лучше понять модель АВС.

 

Роль  предшествующих условий

Предшествующие условия – это, скорее, указание на необходимость, чем причина поведения. Например, вид пищи является причиной слюноотделения, а желтый цвет такси - не являясь причиной желания человека сесть в такси, обуславливает попытку его остановить, желтый свет светофора - сигнал притормозить, но не причина, по которой это необходимо делать. Предшествующие условия обладают способностью «намекать» на необходимость определенного поведения через ассоциированные с ними последствия этого поведения.

 

Фокусирование на поведении

Сторонники технологии модификации поведения подчеркивают практическую ценность фокусирования на поведении. По мнению одного из защитников модификации поведения: «Менеджеры, которые обдуманно ставили перед собой задачу изменить трудовое поведение работников и управлять им, значительно опережают своих коллег, мотивировавших работников «изменить свои установки» или «воздействовать на свои личностные качества». Менеджеры, которые используют бихевиоральную технологию (изменение поведения), чтобы заставить свой штат делать свою работу, просто выполняют с предусмотрительностью и тщательно спланированным образом то, что раньше они делали случайно – изменение поведения работников» (Т.K. Connellan, How to Improve Human Performance: Behaviorism in Business and Industry (New York: Harper & Row, 1978), p. 32).

 

Возможные последствия поведения

Возможные последствия поведения контролируют его четырьмя путями: позитивное подкрепление, негативное подкрепление, наказание и гашение поведения (таб. 1).

 

Таблица 1. Природа последствий поведения для индивида

	Позитивные, или желаемые формы поведения		Негативные, нежелательные формы поведения
Возможные выгоды	Позитивное подкрепление  Поведенческие исходы : Целевое поведение возникаетчаще		Наказание Поведенческие исходы: Целевое поведение возникает реже
Возможный  ущерб	Наказание Поведенческие исходы: Целевое поведение возникаетреже		Негативное подкрепление Поведенческие исходы: Целевое поведение возникает чаще
		Нет последствий Гашение Поведенческие исходы: Целевое поведение возникает реже

 

Событие, которое увеличивает вероятность повторения поведения, называетсяподкреплением. Существуют положительное и отрицательное подкрепление. Создание для работника желаемого стимула является положительным подкреплением. Если  убирается  нежелательный  стимул,  то  имеет  местоотрицательное подкрепление. Заметим, что отрицательное подкрепление увеличивает вероятность повторения варианта поведения, и, поэтому не должно быть смешиваемо с наказанием, которое эту вероятность уменьшает.

Событие, которое уменьшает вероятность повторения поведения, называетсянаказанием. Наказание, в свою очередь, также может осуществляться в виде создания нежелательного стимула, либо же в виде уничтожения желательного стимула. Однако терминов "положительное" или "отрицательное" наказание не употребляется.

Отсутствие желательных последствий поведения ведет к его гашению. Гашение уменьшает частоту нежелательного поведения отсутствием желаемого результата.

Подкрепление является более правильным способом воздействия на поведение работника, так как оно однозначно указывает на то, какое поведение является желательным, тогда как наказание лишь определяет, какое поведение является нежелательным. Поэтому, чтобы наказание было эффективным, оно должно содержать четкое указание на то, какое поведение является правильным. С этой целью наказание должно:

• осуществляться немедленно после возникновения нежелательного поведения,

• осуществляться после каждого возникновения нежелательного поведения и

• использоваться вместе с положительным поощрением желательного поведения.

Почти все может быть наградой, но это должно быть что-то желательное для работников.

 

Периодичность подкрепления

Периодичность подкрепления – это частота подкреплений желательного поведения. Измеряется временными интервалами между подкреплениями или количеством желательного поведения, после которого наступает очередное подкрепление.

Периодичность подкрепления может более значимо влиять на поведение, чем его размер. Это предположение было подкреплено в исследовании 12 охотников на бобров, нанятых лесопромышленной компанией, чтобы охранять молодые посадки деревьев от крупных грызунов. Охотники были разделены на две группы, которые чередовались еженедельно и имели  две различных схемы вознаграждений. По первой схеме каждый охотник получал 7 долларов в час и по 1 доллару за каждого пойманного бобра. Технически, эта премия выплачивалась по схеме постоянного подкрепления. Вторая схема оплаты предполагала те же 7 долларов в час и плюс 4 доллара за грызуна, но не каждого, а с вероятностью один к четырем. Это схема переменных пропорций.

Обе стимулирующие схемы в среднем гарантируют премию в 1 доллар за бобра. Удивительно, однако, что у охотников, которые премировались по схеме 1: 4, продуктивность оказалась на 58 % выше, чем у тех, кто получал по доллару за каждого грызуна, несмотря на тот факт, что «чистое» количество оплаты в среднем было одинаковым для обеих групп в течение 12-недельного охотничьего сезона (См.:  Kreitner R., Kinicki A. Organizational behavior. Boston: Homewood, 1989. p. 260).