Логистическая концепция «точно в срок». Канбан-система.
Логистическая система управления материальным потоком «точно в срок» (just–in–time, JIT) появилась в конце 50-х годов прошлого столетия и в настоящее время наиболее распространена в мире. Концептуально идея «точно в срок» предусматривает синхронизацию процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции с процессами их потребления, т. е. продукция должна доставляться в необходимых количествах именно к тому моменту, когда звенья логистической системы (цепи) нуждаются в ней для заказа, заданного подразделением-потребителем.
Це л ь функционирования системы «точно в срок» – минимизация логистических издержек, связанных с созданием запасов и доставкой продукции. Характерные черты системы управления материальными потоками JIT:
– минимальные (нулевые) запасы материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;
– короткие производственные циклы;
– небольшие объемы производства готовой продукции;
– небольшое число надежных поставщиков и перевозчиков материальных ресурсов;
– эффективная информационная поддержка, позволяющая синхронизировать процессы поставки материальных ресурсов, производства (сборки) и сбыта готовой продукции;
– высокое качество готовой продукции и логистического сервиса.
Для реализации системы «точно в срок» должны выполняться следующие усл ов и я:
– наличие на определенном пространстве надежных поставщиков. В частности, американские и европейские производители смогли внедрить данную систему на 10–15 лет позже японцев по причине низкой надежности поставщиков.
– обеспечение потребителей точной информацией о текущем состоянии производства, а производителей – точными прогнозами об объемах сбыта на ближайшее будущее. Для этого процессы снабжения, производства и сбыта должны быть обеспечены надежными телекоммуникационными системами и информационно-компьютерной поддержкой.
Пример использования JIT
Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.
Микрологистическая система KANBAN была первым вариантом реализации идеи ｫточно в срокｻ в 1972 г. корпорацией Toyota Motor. KANBAN в переводе с японского означает карта. Средством передачи информации в данной системе являлась специальная карточка KANBAN в пластиковом конверте. Причем использовались два вида карточек: отбора и произведенного заказа. В карточке отбора указывается количество компонентов (полуфабрикатов), которые должно быть взято на предшествующем участке обработки. В карточке производственного заказа указывается количество компонентов (полуфабрикатов), которое должно быть изготовлено на предшествующем производственном участке. Эти карточки пересылаются внутри предприятия-производителя, его филиалов, а также многочисленными фирмами-поставщиками и головным предприятием.
Реализация системы KANBAN позволила сократить продолжительность логистического цикла, повысить оборачиваемость оборотных средств, снизить производственные запасы до 50 %, а товарные – до 8 %, исключить страховые запасы, уменьшить объем незавершенного производства, снизить себестоимость [2].
Так, известно, что в США систему «Канбан» применяют около 30 фирм, в Германии – более 100, в Японии – все известные автоконцерны и фирмы, сотрудничающие с ними. Наиболее показательным примером является фирма «Ауди» (Audi). Помимо значительного сокращения производственных запасов, здесь также уменьшилась потребность в складских площадях на 80 %, а затраты на погрузочно-разгрузочные операции – на 15 %. Если учесть, что по статистике омертвление капитала в запасах достигает более одной трети, то содержание запасов требует 20 – 40 % всех расходов потребителя, а до 50 % производственных площадей будет занято буферными складами. Поэтому достижения предприятий, применяющих логистическую концепцию в своей производственно-хозяйственной деятельности, особенно в рыночных условиях, весьма ощутимы.
В конце 90-х гг. ХХ в. Ванкуверское подразделение компании Хьюлетт-Паккард (Hewlett-Packard), специализирующееся на производстве принтеров, благодаря внедрению японской системы производственной логистики «Канбан» в течение года было преобразовано в предприятие с минимальными запасами (запасы уменьшились с 3,5 до 0,9 месяца) и значительно сокращенным производственным циклом.
На схеме изображены два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использующий детали А для изготовления полуфабриката В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С. Прежде всего необходимо принять решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько единиц каждого изделия может поместиться в контейнере.
В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемещаются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.
На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка KANBAN со следующей информацией:
код изделия (полуфабриката, НП);
описание;
продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;
номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;
номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;
число изделий в данном контейнере;
число контейнеров (карточек KANBAN) рядом с ОЦ.
Карточки KANBAN бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ 1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки KANBAN находятся на контейнерах у позиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.
Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.
Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку KANBAN(схема 2).
Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на заполненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.
Рассмотренный пример — типичная схема «тянущей» внутрипроизводственной логистической системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.
Важными элементами системы KANBAN являются информационная поддержка, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные графики и графики снабжения, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.
Столбцы слева направо:
Цели проекта: Необязательный, но полезный столбец. Сюда можно поместить высокоуровневые цели проекта, чтобы команда их видела и все про них знали. Например, “Увеличить скорость работы на 20%” или “Добавить поддержку Windows 7?.
Очередь задач: Тут хранятся задачи, которые готовы к тому, чтобы начать их выполнять. Всегда для выполнения берется верхняя, самая приоритетная задача и ее карточка перемещается в следующий столбец.
Проработка дизайна: этот и остальные столбцы до “Закончено” могут меняться, т.к. именно команда решает, какие шаги проходит задача до состояния “Закончено”.
Например, в этом столбце могут находиться задачи, для которых дизайн кода или интерфейса еще не ясен и обсуждается. Когда обсуждения закончены, задача передвигается в следующий столбец.
Разработка: Тут задача висит до тех пор, пока разработка фичи не завершена. После завершения она передвигается в следующий столбец.
Или, если архитектура не верна или не точна - задачу можно вернуть в предыдущий столбец.
Тестирование: В этом столбце задача находится, пока она тестируется. Если найдены ошибки - возвращается в Разработку. Если нет - передвигается дальше.
Деплоймент: У всех проектов свой деплоймент. У кого-то это значит выложить новую версию продукта на сервер, а у кого-то - просто закомитить код в репозиторий.
Закончено: Сюда стикер попадает только тогда, когда все работы по задаче закончены полностью.