Понятие о бюджетировании 

8.1. Понятие о бюджетировании

В западных системах управленческого учета для характеристики процесса планирования чаще всего применяется термин «бюджетирование».

Бюджетирование является важнейшей стадией процесса управления предприятием. Путем бюджетирования осуществляется формирование технико-экономических и финансовых показателей, которые должны быть достигнуты предприятием за определенный промежуток времени.

Это необходимо для того, чтобы осуществлять следующее:

- четко обозначить и количественно измерить цели, стоящие перед предприятием;

- распределить функциональные обязанности и закрепить определенные центры ответственности за соответствующими исполнителями;

- обеспечить четкую координацию и взаимодействие между отдельными службами и структурными подразделениями предприятия.

Система бюджетирования на предприятии, как правило, включает следующие этапы:

Этапы бюджетирования

Стратегическое (долгосрочное)

Тактическое (среднесрочное)

Оперативное

По каждому из этих этапов определяют, в какие сроки должны быть достигнуты поставленные цели, что для этого нужно сделать и кто несет ответственность за решение той или иной проблемы.

Стратегическое (долгосрочное) бюджетирование охватывает 5-10 лет. Оно основывается на долговременной концепции развития предприятия и преследует достижение наиболее общих и глобальных целей его существования. Посредством стратегического бюджетирование описывается:

- долгосрочная перспектива предприятия;

- сохранение стабильного положения на рынке;

- расширение доли рынка;

- максимизацию прибыли;

- повышение рентабельности;

- поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности);

- расширение экспортных возможностей и др.

Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается вей системой разрабатываемых на предприятии планов.

Тактическое (среднесрочное) бюджетирование охватывает 3-5 лет. Оно направлено на осуществление детализации стратегических целей и задач предприятия. В рамках системы среднесрочного бюджетирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.

Оперативное бюджетирование обеспечивает ритмичность работы предприятия в течение дня, декады, месяца, квартала и года.

Оперативные планы разрабатываются на основе утвержденных программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются использованием различных приемов и методов при их обосновании.

Бюджеты разрабатываются как в целом для предприятия – сводный (главный) бюджет, так и для его структурных подразделений (частные бюджеты).

Сводный (главный) бюджет предприятия состоит из двух основных бюджетов:

- операционного бюджета;

- финансового бюджета.

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям план работы для предприятия в целом. Он помогает собственникам (акционерам) предприятия в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в него средств, позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед руководителями предприятия на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей.

На основании утвержденного руководством предприятия бюджета строятся ежемесячные бюджеты доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Через эти бюджеты осуществляется управление затратами на предприятии и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности предприятия. В нем доходы и расходы определяются исходя только из планируемого объема продажи. На основе статического бюджета проводится сравнительный анализ результатов. Это видно из нижеприведенных данных:

Статический бюджет производственного предприятия (тыс.руб.)

№ п/п	Показатели	Главный бюджет	Фактическое выполнение	Отклонение от главного бюджета
1	Объем реализации, шт.	10 000	8 000	-2 000
2	Выручка от продаж	5 000	3 600	-1 400
3	Производственные затраты	3 800	2 700	-1 100
4	Маржинальный доход	1 200	900	-300
5	Общехозяйственные расходы	1 000	1 000	-
6	Коммерческие расходы	50	50	-
7	Операционная прибыль	150	-150	-300

Приведенные данные в таблице свидетельствуют о том, что производственным предприятием показатели, предусмотренные в главном бюджете, не были достигнуты. По всем показателям имеются отрицательные значения.

Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используют гибкий бюджет.

Гибкий бюджет учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов.

Данные гибкого бюджета приведены ниже.

Гибкий бюджет производственного предприятия (тыс.руб.)

№ п/п	Показатели	Главный бюджет	Фактическое выполнение	Главный бюджет, скорректированный на фактическое выполнение	Отклонение от скорректированного главного бюджета
1	Объем реализации, шт.	10 000	8 000	8 000	-
2	Выручка от продаж	5 000	3 600	4 000	-400
3	Производственные затраты	3 800	2 700	3 040	-340
4	Маржинальный доход	1 200	900	960	-60
5	Общехозяйственные расходы	1 000	1 000	1 000	-
6	Коммерческие расходы	50	50	50	-
7	Операционная прибыль	150	-150	-90	-60

Как видно из приведенных данных, главным бюджетом, составленным на планируемый объем реализации 10 000 шт., предусматривалось 3 800 тыс. руб. производственных затрат. Это означает, что плановые производственные затраты на единицу продукции составляют 380 руб. (3 800 000 : 10 000). Умножая их на фактически достигнутый объем реализации, получим 3 040 тыс. руб. производственных затрат (8 000 х 380).

Сравнение статического и гибкого бюджетов показывает, что гибкий бюджет предоставляет более объективные данные для анализа показателей предприятия. Так, например, недовыполнение плана по прибыли по статическому бюджету составляет 300 тыс. руб., а по гибкому бюджету - 60 тыс. руб. Это связано с тем, что статический бюджет не учитывает влияния фактического объема реализации продукции, т.е. он оторван от реальной действительности.

В гибком бюджете для производственных затрат вначале определяют норму в расчете на единицу продукции, а затем на основе этих норм определяется плановый объем производственных затрат в зависимости от уровня фактической реализации.

Для того чтобы Главный бюджет оказался действенным документом, требуется некоторая подготовительная работа. Для начала необходимо провести стратегический анализ развития предприятия, который включает следующие этапы работ:

1. Какие цели ставит перед собой предприятие?

2. Какие тенденции складываются на рынке? На сколько сильно на предприятие влияют общеэкономические и отраслевые факторы, а также его конкуренты?

3. Какая организационная структура является наилучшей для предприятия?

4. Какая финансовая структура предприятия является наилучшей?

5. Какой путь является наилучшим для организации прикладных исследований, дизайна, производства, распределения, маркетинга и административной деятельности?

6. На сколько рискованны альтернативные стратегии?

7. Нужно ли определять последовательность действий на тот случай, если план провалится?

При проведении стратегического анализа определяются цели, а пути их достижения. Затем составляются долгосрочные и краткосрочные бюджеты.

С помощью бюджета предприятие координирует использование имеющихся ресурсов. Координация означает взаимоувязывание и балансировку ресурсов предприятия для обеспечения поставленных перед ним целей: менеджеры закупок увязывают свои планы с требованиями производственных подразделений. Подразделения, в свою очередь, используют бюджет продаж как основу для разработки программ выпуска продукции.

С помощью бюджета легче продумать взаимоотношения между структурными подразделениями предприятия. Бюджет расширяет кругозор менеджеров, помогает конкретизировать должностные обязанности.

Бюджет является мощным инструментом внутреннего контроля предприятия. Сравнивая фактические и бюджетные показатели, менеджеры могут своевременно выявить недостатки и контролировать процесс их исправления.

Таким образом, бюджет помогает более объективно оценить результаты работы менеджеров и усовершенствовать систему мотивации персонала.