Часть 4. Социальная психология бизнеса.

Глава 14. Отношения с сотрудниками. Управление персоналом.

Top of Form 1

"Они делают вид, что нам платят, а мы делаем вид, что работаем..." Летучая фраза 70-80 гг.

"Русские работать не умеют, они умеют только вкалывать" (Самоосознание способностей?)

Что такое персонал в бизнесе?

В разговоре о персонале в бизнесе, об особенностях отношений Бизнесмена с другими людьми, к-рых он привлекает в свое дело, хотелось бы вновь вспомнить о тех принципиально различных стадиях, к-рые проходит бизнес на разных этапах своего становления.

Для Предприним-ля его персонал, в той мере, в какой он вообще нуждается в нем, - это, как правило, вспомог-ные исп-ли. Те, кому он м. передать часть своих обяз-тей, кто выполняет дела, до к-рых у него самого не доходят руки. Это также нек-рые спец-сты, как например, бухгалтер, к-рые "закрывают" собой функции, в к-рых Предприним-ль профес-льно не компетентен. В связи с тем что без Предприним-ля бизнес не м. существовать самост-льно и стоит изъять из дела Предприним-ля, как он обычно разваливается, люди на такой фирме обычно интенсивно занимаются выполнением разных задач, но редко представляют себе дело в полном его объеме.

Важный отличит-ный признак перехода от стадии Предприним-ля к стадии Менеджера - это то, что дело уже м. б. в какой-то мере отчуждено от личности бизнесмена. Выражаясь языком самого бизнеса, дело уже м. б. продано. Для того, ч/б это стало возможно, Бизнесмен д. создать из работающих у него людей самост-льно функционир-щую орг-цию, распределить в ней упр-ние текущими процессами, создать слой менеджеров высшего и среднего звена, обеспечить напр-ния работы хорошими спец-стами. При этом люди на различных позициях д. б. заменяемыми и в то же время - устойчиво привяз-ными к орг-ции, для того ч/б обеспечить в ней стабильность и надежность работы.

Чем ближе бизнес к лидерству в своем направлении деят-ти, тем больше возрастает в нем роль людей. На этом этапе многие спец-сты и ведущие менеджеры по своим профессиональным качествам уже м. б. превосх-ть самого Бизнесмена. Лидерские организации, как правило, не жалеют усилий и денег для того, ч/б собрать у себя лучших спец-стов со всего мира. Главной задачей Бизнесмена здесь станов-ся координация и увязка потенциала, живущего людях, т.о., ч/б он б. направлен на достиж-е цели орг-ции, а не на противостояние друг другу.

"Кадры решают все", - прозорливо заметил в свое время великий вождь всех времен и народов. Для бизнеса эта идея также справедлива. Люди решают очень многое уже на начальном этапе, когда выступают просто как продолжение и дополнение личности самого Предприним-ля. Потому что, если он решил захватить новую нишу рынка, а его "ноги" не идут туда, "руки" охватил паралич, а "уши" перестают слышать, то успех этой затеи крайне сомнителен. Они самостоятельно занимаются своими делами на следующей стадии развития бизнеса, и от качества их работы прямо зависит качество бизнеса. Лучшие специалисты хорошо знают себе цену, и для того, ч/б они решили реализовать свой потенциал именно в этом бизнесе и именно этой фирме, н. суметь предложить им интересные для них условия и так точно простроить отношения, ч/б у них не возникло желания в самый ответственный момент попробовать свои силы в другом месте. И именно об этом - о самых разнообразных отношениях, возникающих м/у бизнесменами и их сотрудниками, м/у самими сотрудниками, м/у персоналом и делом - нам необходимо поговорить в этом разделе.

Начнем с базовых идей. Очевидно, что каждый, кто работает в бизнесе, так или иначе преследует свои интересы. Для Бизнесмена - это рост его бизнеса, получение прибыли, риск и азарт, обретение независимости, удовлетворение амбиций, чувство ответст-ти и многое другое. С другой стороны, почему-то часто считается, что для сотрудников, приходящих работать на фирму, это просто рабочее место и заработная плата. Однако если бы все б. так просто, то не о чем б. бы и разговаривать в этой связи. На самом деле у каждого сотрудника тоже есть свои интересы, свои представления о развитии, свои амбиции - и своя ответственность.

Вспомним еще раз гневные возгласы сотрудников: "Хозяева!" (и непременно - с ударением на последнем слове), упоминавшиеся в предыдущей главе. Действительно, фактам надо смотреть в лицо, и бизнесмен на своем предприятии - всегда Хозяин со всеми вытекающими отсюда последствиями. За все успехи, неудачи, взлеты и падения, достижения и проблемы несет ответственность именно он. Более того, его роль в развитии бизнеса настолько велика, что, как мы приговариваем иногда в сердцах, "90 % проблем каждого бизнеса - это проблемы его первого рук-ля". Никто и никогда не снимет с бизнесмена ответст-ти за развитие его дела, разве т-ко за теми редчайшими случаями, когда бизнес передается наемным управляющим. Но даже и в этом случае выбор кандидатуры управляющего и орг-ция контроля за его деят-тью все равно остается ответст-тью Бизнесмена.

Но б. бы слишком удобно думать, что, раз Хозяин отвечает за все, то все остальные не отвечают ни за что. В бизнесе важно точно понимать, в чем суть ответственности обеих сторон.

Бизнесмен действительно является Хозяином, к-рый в любой момент имеет право сказать: "Моя фирма. Что хочу, то и делаю". Более того, как т-ко он нанимает на работу первого работ-ка, он становится и эксплуататором, стремящимся извлекать из работы своих сотрудников то, что экономисты называют "прибавочной стоимостью". Он диктует правила игры на своей фирме. Но все это вместе взятое не означает, что он является рабовладельцем или феодалом, к-рый м. делать со своими крепостными то, что хочет.

Не следует забывать, что Бизнесмен нанимает своих сотрудников по договору. И здесь как раз начинается ответственность того, кто приходит на работу.

В любой бизнес-орг-ции, куда ч-к приходит на работу, его труд б. эксплуатировать. И эксплуатировать тем интенсивнее и эффективнее, чем лучше организован этот бизнес. Но если эта мысль неприятна ч-ку - его полное право делать свой выбор. Он м. идти на гос-венную службу, где его труд точно так же б. эксплуатировать гос-во, извлекая из него ту же прибавочную стоимость. Вопрос т-ко в интенсивности, но и здесь м. сравнить, к примеру, работу спасателя в государственной системе МЧС или врача "Скорой помощи" с трудом сотрудника охранного агентства, проверяющего пропуска на входе, или продавщицы в магазине модной одежды. Другой возможный выбор - это безработица, т.е. отсутствие всяческой эксплуатации. Третий - это достижение независимости в собственном бизнесе, но здесь уже о пределах возможной эксплуатации самого себя лучше и не говорить.

Т.о., работник, прежде всего, несет ответст-ть за свой собственный выбор. Но, кроме того, сюда добавляется также ответст-ть и за принятие контракта, к-рый предлагает ему наниматель. Контракта, в к-ром черным по белому написано, что Бизнесмен предоставляет работ-ку такую-то заработную плату, такие-то и такие-то соц-е льготы, такие-то возмож-ти и в обмен на это собирается требовать с работ-ка кач-ного исполнения соотв-щих функций, достижения опр-ных рез-тов и т.п. И если работник, подписав контракт и получая в полной мере то, что в нем предписано, сам делает т-ко какую-то часть своей работы, то никакие ссылки на внутренние проблемы фирмы, плохой характер первого лица или "объективные обстоятельства", не м. служить оправданием того, что он избегает своей доли ответственности. И непривычным, но объективно наиболее честным поступком с его стороны б. бы написать заявление об уходе, обосновав свое решение, например, так: "Не м. выполнить свои обяз-ва из-за того, что мне мешают в этом непродуманные решения начальника", или "…потому что не справляюсь с объективными обст-вами в виде преимущества конкурентов на рынке", или что-л. еще в таком роде. И спокойно идти искать себе другую фирму, другого Бизнесмена, действующего более разумно, или другой контракт, относительно к-рого м. б. бы б. уверенным в том, что принятые там на себя обязательства будут выполнены.

Мы нарисовали, конечно же, идеалистическую картинку - так пока еще редко бывает в повседневной реальности. Хотя такие нормативы отношений постепенно входят в жизнь, и с каждым днем мы встречаем их все больше и больше. И все же приведем два примера более распространенных на сегодняшний день вариантов.

Рук-ль крупной торговой фирмы, совершившей за последний год резкий прорыв в бизнесе, стал в течение последних месяцев испытывать серьезные проблемы во взаимоотношениях со многими своими сотрудниками. Будучи ранее безусловным лидером и авторитетом в своем коллективе, он стал все чаще и интенсивнее нарываться на конфликты с ведущими менеджерами, к-рые то бросали на стол заявления об уходе, то чуть ли не демонстративно срывали вып-ние поставленных перед ними задач, то просто на глазах теряли активность и уходили в болото бездействия. Проведенные консультантами разговоры с "протестантами" позволили быстро обнаружить общую причину этих событий. Оказалось, что виной всему - невыполнение обещаний, данных Генеральным директором каждому конкретному ч-ку. "Он клятвенно обещал мне, что если я добьюсь того-то и того-то, то он вдвое повысит зарплату", - говорил один. "...То он поможет с покупкой квартиры," - сообщал другой. "...То он назначит меня на должность директора магазина," - добавлял третий.

Получив от сотруд-ков разреш-е напомнить рук-лю о данном им слове, мы собрали список обещаний от полутора десятков ч-к и пришли с ним на встречу к дирек-ру. Прочитав список, он схватился за голову: "Неужто я все это обещал? Как же так получилось? Ну да, у нас б. горячка, я помню, что я бегал там и все пытался как-то подстег-ть ситуацию". И, еще раз взглянув на список: "Но я же не м. все это вып-ть! Каждое по отдель-ти - еще куда ни шло. Но все вместе - у меня денег никаких не хватит. И что мне теперь с этим делать?"

Помнится, наполовину в шутку, наполовину всерьез мы дали ему совет – подгот-ть и вывесить приказ, к-рый начинался бы строками: "Довожу до сведения персонала, что все мои обещания, непродуманно данные сотруд-кам в период с.... по..., счит-ся недейст-льными". А серьезно - срочно подгот-ть и реализ-ть программу поощрения всех отличившихся сотрудников в рамках существующих ресурсов, и - найти себе серьезного секретаря-референта, к-рый бы в дальнейшем фиксир-л и официально оформлял то, что говорится людям.

Это – взгляд на ситуацию со стороны Бизнесмена. Но не меньшие возмож-ти таятся и на стороне персонала.

Однажды, работая в одной из СК, мы встретились с девушкой по имени Таня, занимавшей должность секретаря - референта. Этому очаровательному созданию б. тридцать с небольшим лет, и, по рекомендации подруг, она перешла на работу в коммерческую фирму неск-ко месяцев назад, после многолетнего сидения в одном из серьезных НИИ. Отличительной ее особенностью б. то, что она не умела делать ничего: ни обращаться с компьютером, ни отправить факс, ни оформить документ; она печатала на машинке одним пальцем и терпеть не м. разговаривать с непонятливыми клиентами по телефону. К числу ее несомненных талантов относились искусство заваривания чая и умение раздуть склоку на пустом месте. Измученный этим последним обстоятельством рук-ль, к-рому неловко б. огорчить друзей, рекомендовавших ему эту сотрудницу, просил нас поискать у Тани хоть какую-нибудь способность, к-рая м. бы б. использована для блага фирмы.

Поначалу задача не показалась нам особенно сложной: обычно в ходе разговора по душам бывает достаточно найти хоть какое-то увлечение ч-ка, а потом вместе с ним подумать, как это увлечение м. б. реализовано в рамках бесконечного разнообразия задач любой фирмы. После первого часа беседы удалось с определенностью установить, что Таня больше всего любит делать т-ко одно дело - всласть помечтать. Любые варианты соприкосновения с грубой действит-тью вызывали у нее глубокое отвращение. К исходу второго часа определилась ее голубая мечта: Таня мечтала путешествовать, и не как-нибудь - с рюкзаком за спиной, - а непременно на океанском лайнере, плывущем мимо Мальвинских островов, с голубым искрящимся бассейном на верхней палубе. Характерной приметой данной мечты б. то, что в ней постоянно присутствовал Кто-то, кто д. б. прийти и дать все это сразу и немедленно. Рук-ль фирмы, как это выяснила Таня в первый же месяц на службе, явно не собирался взять на себя эту роль, чем и вызывал у нее величайшее раздражение.

Здесь пора сделать одно важное обобщ-е, к-рого, по непонятным причинам, мы не сделали до сих пор. Мало того, что бизнес - особый, совершенно самост-льный вид деят-ти. Но в этой деят-ти, как и во всех других, треб-ся свой профессион-зм. Бизнес н. делать профес-льно, как со стороны рук-ля, так и со стороны сотруд-ков. И так же как существует профес-льная пригодность и непригодность в других видах деят-ти, существует она и в бизнесе.

Треб-ния и технологии профессиональной работы с персоналом в бизнесе сегодня описаны уже во множ-ве разнообраз-х книг, учеб-ков и пособий, в разделах, относящихся к менеджменту, работе служб персонала, кадровой политике и т.п. (см. напр. 5; 20; 34; 47; 66; 82; 84). В этих книгах м. найти и выбрать для себя подх-щий вариант поиска, отбора и приема сотруд-ков на фирму, заключения с ними контрактов, орг-ции кадрового учета, проведения аттестаций, разраб-ки "рабочих книг персонала", мотивации, внедрения с-мы карьерного роста и т.п.

Определенную роль в разработку этих технологий внесла и психология, хотя, к сожалению, ее вклад пока еще существенно уступает практическому опыту менеджеров. Это хорошо видно даже на таком максимально близком к психологии примере, как решение задач подбора и отбора кадров. Несмотря на многолетний опыт работы психологи в этой области и разработку многочисленных вариантов психологического тестирования, от полиграфа до почерковедения, эти методы все же не пользуются у практикующих менеджеров популярностью, сопоставимой с усилиями, затраченными на разработку разнообразных тестов.

Об этом свидетельствует, например, Джон Альберт, приводя данные опроса, проведенного Американской ассоциацией менеджеров среди 7 тыс. своих членов (107). Рез-ты опроса показали, что большинство менеджеров при отборе новых сотрудников не используют тесты вообще, а средний уровень финансовых затрат у тех, кто этим все же заним-ся, достигает более чем скромной величины - $400 в год. Среди использ-мых тестов примен-ся как собственно психологические тесты, так и тесты рабочих навыков. При этом удовлетворенность менеджеров рез-тами очень низка. По частоте использ-ния тестовые методы распределились следующим образом: на первом месте - психологические тесты, далее - тесты рабочих навыков, за ними - "поведенческая симуляция" (деловые игры в ситуации воссоздания условий окружения, в к-ром б. работать ч-к) и на последнем месте - полиграф ("детектор лжи"). При этом психологические тесты обычно используются при подборе высших менеджеров, финансовые директора и менеджеры продаж чаще проходят ч/з полиграф, а менеджеры производств и маркетинговые специалисты - через "поведенческую симуляцию".

Мы видим свою задачу не в том, ч/б повторять или резюмировать хорошо и профессионально написанные работы, пересказ-ть известные теории трудовой мотивации или рассказ-ть о методах диагностики отнош-й. Нас больше интерес-т практич-я социально-психологич-я сторона отнош-й бизнесменов и менеджеров с персоналом, а также те важные особ-ти этих отношений, к-рые сегодня активно проявляются в жизни. И, возможно, наиболее "остраняющим" эту тему поворотом б. взгляд на отнош-я с российским персоналом в бизнесе со ст-ны профес-льных западных менеджеров, работающих в России во всемирно известных фирмах и на совместных предпр-ях. Особенности национальной работы.

Работая с западными компаниями и совместными предприятиями, действующими в России, нам часто приходилось слышать от российских сотрудников одну и ту же претензию к менеджерам-иностранцам: "Они не понимают нашей специфики. От этого у них..." - И далее обычно следовал длинный перечень разнообразных недостатков и проблем в их работе. Но, как известно, "в чужом глазу соломинку мы видим..." Потому что не меньшее количество забот, оказывается, возникает и у западных менеджеров в работе с российским персоналом.

При этом остается вопросом, действ-льно ли существует особая проблема нац-льной специфики в работе с российским персоналом, или же слухи об особенностях российского отношения к работе неск-ко преувеличены?

Мы не склонны давать однозначный ответ на этот вопрос. С одной стороны, у каждой страны и каждой культуры несомненно есть свои особенности, которые накладывают отпечаток и на стиль работы людей, их отношение к делу, к своей организации, к бизнесу вообще.

Но в то же время, ск-ко раз, обсуждая с западными коллегами ситуации, к-рые, казалось бы, д. б. абсолютно уникальны и возможны для появления только в России, мы слышали в ответ: "А у нас - то же самое".

Поэтому, не рискуя делать безапелляц-ных заявлений об исключ-льной специфич-ти российской ситуации и, в частности, о специфике работы российского персонала, попробуем просто посмотреть на эту ситуацию с разных сторон.

Прежде всего, заметим, что в оценке российского персонала иностр-ми менеджерами сущест-т достаточно полярные точки зрения. Одни выражают безмерный восторг рабочими способностями русских и отдают им безусловную пальму первенства в сравнении с другими известными им исполнителями. В похвальном слове российскому персоналу, звучащем со стороны тех, кто сумел увидеть его достоинства, обычно отмечается трудолюбие, высокий профессионализм, готовность работать, не считаясь со временем, высокий творческий потенциал, позволяющий находить удивительно эффективные решения во множестве сложных и нестандартных ситуаций и, наконец, особая душевная теплота, создающая хорошую рабочую атмосферу и желание работать на фирме. Однако эти качества своих сотрудников удается раскрыть в полной мере далеко не каждому менеджеру, часто м. услышать и прямо противоположные отзывы.

Едва ли не впервые такую реакцию, да к тому же еще обстоятельную классификацию личностных типов, нам довелось услышать от одного из рук-лей крупной иностранной компании, к-рый в своем запросе на подбор персонала высказал следующее пожелание: “Я давно наблюдаю за людьми, к-рые приходят ко мне на работу. Одни из них, я называю их problem enmeshers, обладают потрясающей способ-тью безнадежно запутать любой, самый простой вопрос. Таких мне не н. Другие, это - problem multiplicators - из одной задачи делают 10 и работ-т с их реш-ем слишком долго. Таких мне тоже не н. Третьи, problem escapers, невероятно талантливы в умении избегать любых заданий и любой ответст-ти. И этих мне тоже не н. Есть, наконец, те, кто умеет реально работать и решать проблемы, problem solvers (от англ. "to enmesh" - "опутывать"; "to multiply" - "умножать", "увеличивать"; "to escape" - "избегать", "вырываться"; "to solve" - "решать проблему"), но их мне попадалось не больше десятой части. Вот таких сотрудников я и хочу видеть”.

Нам неизвестно, вывел ли наш заказчик эту классиф-цию из личного жизненного опыта или подцепил из какой-л. книги, да это в данном случае и неважно. Важно т-ко то, что сама данная классификация, при всем ее несомненном интересе, вряд ли все же специфична т-ко для российской популяции. Ручаемся, что людей с подоб-ми хар-стиками м. увидеть практически в любой нац-льной культуре. Единственный воп-с, к-рый нас волнует, но на к-рый пока нет ответа: какой процент таких людей попадает в бизнес? И здесь, мы боимся, наш заказчик б. прав - по крайней мере, в тот период времени, когда состоялся этот разговор, найти людей, умеющих конструктивно работать, "решателей проблем", б. не самым простым делом.

Еще одну "обратную связь" об особенностях работы с российским персоналом нам довелось получить уже в совершенно иной ситуации.

Такой впечатляющей картины нам давно уже не приходилось видеть. Целых 3 ирландских супервизора (4от англ. "supervisor" - "контролер", "надсмотрщик"; рук-ль низшего звена упр-ния, контролирующий повседневную деят-ть и исп-ние служебных обяз-тей работниками), крепкие цветущие девушки, в жилах к-рых явно текла кровь закаленных в лишениях предков-фермеров, еще 2 месяца назад столь оптимистично оценивавшие персп-вы своей работы в России, сидели за столом рук-ля компании и дружно рыдали в голос, не успевая вытирать льющиеся ручьем слезы. Рук-ль фирмы, спешащий на очередные переговоры, успел лишь коротко объяснить, что у его подчиненных произошел какой-то очередной конф-т с российским персоналом, а он и сам перестал уже что-л. понимать и просит нас поговорить с девушками и, если возможно, помочь разобраться с тем, что происходит.

Как т-ко девушкам удалось слегка прийти в себя, из них посыпался град недоуменных вопросов. Почему, когда они говорят самые простые и разумные вещи, их практически никто не слышит с первого раза и все приходится повторять и второй, и третий, и десятый раз как будто заново? Ведь все тщательно отобранные на работу сотрудницы имеют высшее образование, а нек-рые - даже не одно! Почему первая реакция на любое даже не замечание, а просто просьбу или напоминание - это всегда "arguing", немедленное вступление в спор и стремл-е доказать, что супервизор опять не прав? При чем здесь вообще "прав" или "не прав", если это самые обычные треб-ния к работе? Почему сотрудники, несмотря на то что они подписали контракт, содержащий четкое рабочее расписание, уходят курить, когда им кажется, что вокруг "свободно", а не в спец-но отведенное для этого время? Почему они все время допускают нарушения в фирменном стиле одежды, а любые замечания по этому поводу воспринимают как личное оскорбление? Ведь они так радовались и гордились, когда им сшили форму... Почему они никак не поймут, что в отношениях с кл-тами нельзя нарушать опр-ную дистанцию, что из-за этого м. возникнуть серьезные проблемы? Ведь когда они проходили тренинг, все у них получалось так замеч-льно... М. ли вообще хоть что-то сделать для того, ч/б они приходили на работу и уходили с нее вовремя? Супервизорам уже 2 месяца борются с этой проблемой, но никакого прогресса нет. Почему, как т-ко работа компании более или менее наладилась, они стали так часто и так много болеть? Но главное - почему они относ-ся к нам как к врагам - ведь мы же ничего плохого им не сделали, мы понимаем, что у нас одно общее дело, и всегда пытались решить все воп-сы не жалобами рук-лю, а на своем уровне, в прямых разговорах с ними..."

В утешение бедным ирландским девушкам м. сказать, что как т-ко истек срок их собст-го контракта и на их место пришли российские менеджеры, их стали вспоминать с обожанием: "Вот те б. настоящими супервизорами. Как мне Энн тогда говорила! А эти..." Впрочем, "эти" б. тоже совсем неплохими рук-лями. И когда уходили они, о них тоже начинали вспоминать с придыханием и любовью...

Длинный список недоуменных "почему", заданный несчастными ирландскими супервизорами, неоднократно затем воспроизводился и дополнялся в самых разных других организациях.

" Когда у нас в трудной ситуации возникла необх-ть сократить часть сотрудников, - рассказывал один из рук-лей, - я пригласил эту девушку, ч/б поблагодарить ее за продел-ную работу, передать памятный подарок от фирмы, сказать о том, что мы вновь надеемся увидеть ее у себя, когда наши дела пойдут на поправку. А она устроила мне какой-то совершенно дикий скандал, хлопнула дверью, а потом, как я вскоре узнал, стала чернить нашу фирму на всех углах. Неужели она не поним-т, что такое повед-е на переговорах о приеме на работу - это худшая харак-ка для нее самой? Неужели она не понимает, что другие работод-ли б. звонить мне и спраш-ть, как я оцениваю ее деловые кач-ва и м. ли рекоменд-ть ее? Что я смогу ответить на эти воп-сы?" – недоумевал рук-ль.

"Мои сотрудники - очень квалифицированные специалисты, - говорил нам финансовый директор одной из фирм, новозеландец по происхождению. - Они все очень хорошо понимают и хорошо вып-т задачи, когда я им их ставлю. Но почему-то они не решаются брать на себя ответст-ть, делать что-л. самост-льно. В какой-то момент мне показалось, я понял: они боятся допустить ошибку. Почему-то им кажется, что все их действия д. б. безукоризненны. Но в этой работе не бывает безошибочных выборов. Я им сказал тогда: "Действуйте. Вы имеете право на ошибку. Я беру на себя ответст-ть за ваши ошибки." Но - ничего не произошло. Они все равно ждут от меня указаний. М. ли с этим что-то еще сделать - я не знаю".

"Объясните мне, - спрашивал нас ведущий менеджер другой известной компании, - почему, если я приглашаю своих русских сотрудников на вечеринку, они с удовольствием приходят ко мне. Но ни разу за те 2 года, что я здесь работаю, ни один из них не пригласил меня в свою очередь к себе. Даже когда я прямо сказал как-то, что мне б. бы интересно просто посмотреть, как живут русские у себя дома, все присутствующие надавали мне гору обещаний, но ни одного реального приглашения все равно не последовало. Вам, наверное, это понятнее, чем мне, но у меня это просто никак не укладывается в голове..."

Но дать ответы на все это множество вопросов на рациональном или логическом уровне не так-то просто. Ну как объяснить, что в России традиционно принято ниспровергать царей, да и вообще всех власть предержащих, не задумываясь перед этим о том, кто придет на их место и что из этого произойдет? Как объяснить, что интеллект, "острый ум" и способность переспорить другого во многих кругах всегда ценились несравненно выше, чем такт и тонкость в ч-ских отношениях? Как объяснить стремление к отстаиванию своей независимости и свободы любой ценой, даже ценой того, что потом б. абсолютно непонятно, что с этой свободой делать? Как объяснить, что рациональные методы управления и рационально построенные отнош-я м. оказаться совершенно недостаточными, если не б. дополнены особым эмоциональным фоном? Что лозунг "инициатива наказуема" родился у нас, и каждого, кто высовывался, б. принято бить по голове? Что обычный российский сотрудник практически никогда не придет прямо к рук-лю заявить о своем недовольстве, о том, что он уже вырос для занятия следующей должности, что ему пора прибавить зарплату, т.к. - и он обоснует это - он достиг уже следующей стадии профессионального мастерства? Да просто это "не принято" и почитается нескромностью. Принято - обсуждать проблемы среди своих, обижаться, что его "не замечают", ожидать особого к себе подхода и особого отношения, потому что - "они сами д. заметить". Как объяснить, что невыполненные обещания никогда не считались особо большим грехом, что люди м. не приглашать к себе в дом потому, что стыдятся своего дома и своей обстановки, или потому, что у кого-то еще живы в памяти следы тотальной шпиономании, или потому, что хочется устроить все это как-то по-особому, так, ч/б превзойти всех, но пока неясно, как это сделать?…

Несомненно т-ко то, что непростая история нашей страны наложила свой отпечаток на отнош-е российского ч-ка к работе. И это отношение проявляется не т-ко в пословицах и поговорках, не т-ко в эмоц-ных реакциях и недоуменных воп-сах тех, кто привык, что бизнес делается иначе, но и в сухих данных социологич-х исслед-ний.

Весьма своеобразные данные о специфике отношения к работе российского населения б. получены еще в начале 90-х гг. в рамках Всемирного исследования ценностей. Российский социолог В.С. Магун, принимавший непосредственное участие в этом проекте, так описывает его весьма примечательные результаты.

Как показало исследование, работа для ч-ка практич-ки во всех странах стоит по знач-сти на втором месте после семьи. И Россия здесь не исключение. Но, как отмечает В. Магун: "Своеобразие России состоит в том, что разрыв м/у суб-вной важностью семьи и работы здесь очень заметен и является одним из самых больших в мире. Объясняется это главным образом низкими оценками значимости работы, хар-рными для российского населения: если принимать во внимание т-ко статистич-ки сущест-ные ( при p 0,01) различия, то м. утверждать, что лишь в Латвии и Эстонии работе придавалась еще меньшая значимость, чем в России. Низкие оценки важности труда наблюдались и в Московском регионе (он б. включен в исследование в кач-ве отдельной территор-ной единицы), в Литве и Белоруссии" (52, с. 51).

Не меньший инт-с предст-ют и различия в распред-нии цен-тей внутри самого рабочего процесса. Сравн-е по предпочтению этих ценностей м/у россиянами и представ-лями других стран выявило следующую картину.

Таблица 6. РАСПРОСТРАНЕННОСТЬ ТРУДОВЫХ ЦЕННОСТЕЙ СРЕДИ РАБОТАЮЩЕГО НАСЕЛЕНИЯ РОССИИ И 32 ДРУГИХ СТРАН*

	Частота выбора, %	Ранг
ЦЕННОСТИ	в России, N = 1350 ч-к	в 32 странах, N = 27088 ч-к в России, N = 1350 ч-к в 32 странах, N = 27088 человек
Хороший заработок	85	7711
Хорошие товарищи по работе	74	7122
Интересная работа	68	6133
Соответствие работы способностям	57	5845
Удобное время работы	49	4858
Полезность для общества	48	44511
Большой отпуск	46	29515
Надежное место работы	40	608,54
Работа, уважаемая широким кругом людей	39	408,54
Возможность инициативы	30	50127
Возможность чего-то достичь	28	56126
Возможность общения с людьми	27	46129,5
Ответственная работа	21	4513,59,5
Отсутствие чрезмерного давления	20	3413,514
Возможность продвижения	17	371513

Не включен Московский регион. (см. 52, с. 52)

Из приведенных данных видно, что в России, как, впрочем, и в других странах, на первом месте находится ценность высокого заработка. Но кое-что в российской специфике становится понятно при внимательном анализе "процессуальных" ценностей труда, к-рые В.С. Магун предлагает разделить на 2 группы: "интересная работа", с одной стороны, и "возможность инициативы", "возможность достижений" - с другой. Различие м/у ними в том, что "интересность" работы не обязательно предполагает высокую самоотдачу и вообще какую-либо активность.

Сравнение этих двух групп показывает поразительный по свой откровенности факт: "пассивно-гедонистическая ценность интересной работы занимает в российской иерархии второе место, а активно-достижительные ценности оказались на 12-м месте" (52, с. 53). И хотя коллеги в других странах мира также ценят интересную работу, но к необх-ти проявления при этом активности они все же относятся намного серьезнее, выдвигая те же "активные" ценности на 6-7-е места.

Стоит серьезно отнестись также и к тем данным таблицы, к-рые показывают, что российские труженики несравненно большее значение придают таким факторам, как "удобное время работы", "большой отпуск", а заодно и "полезность для общества", но в то же время их неск-ко меньше, по сравнению с зарубежными коллегами, привлекает ответст-ть, возможность продвижения и роста и даже - надежность работы. Правда, последнее, кажется, уже начинает корректироваться с появлением опыта безработицы.

Социология - достаточно точная и убедительная наука. И все же меньше всего хотелось бы, ч/б из приведенных выше данных и примеров б. сделан вывод о том, что российский персонал - это никудышные сотруд-ки. Потому что это б. неправдой. Вспомним еще раз "похвальное слово российскому персоналу", приведен-е в начале этого раздела. Все, что в нем сказано, - это правда, как правда и то, что эти слова б. сказаны не из веж-вости, просто отдельные бизнесмены сумели увидеть и помочь своим сотруд-кам реализ-ть их лучшие, наиболее сильные черты. Да, у нас не все хорошо с отнош-ем к работе, но если суметь заинтерес-ть ч-ка, то он действ-льно б. не просто работать, а вкалывать как черт, не считаясь ни с затратой сил, ни со вр-нем. Да, наш ч-к любит поспорить на пустом месте, но с этим связано и его пост-ное стрем-ние узнать что-нибудь новое, утвердиться в своем профес-зме, стать "уважаемым ч-ком". Пролистав многочисл-ные американские пособия по достиж-ю успеха в бизнесе, легко увидеть, что они в больш-ве своем сосредоточены вокруг одной темы - откуда взять новую персп-вную идею, как научиться генерировать идеи, как новые повороты старых идей помогают совершить прорыв в бизнесе. Но разве это проб-ма для российского ч-ка, к-рый с детства приучен забивать гвозди не молотком, а утюгом или гантелей, гладить брюки матрасом, делать кипятильник из бритвенных лезвий и так далее. Десятой доли этой стихии творч-ва достаточно для того, ч/б с ничтожными средствами, в нарушение всех канонов обнаружить новые возмож-ти, к-рые никому раньше не приходили в голову. С российским персоналом не проб-ма найти новую идею. Проб-мы, и весьма серьезные, возник-т с тем, ч/б суметь все-таки ее реализовать, перевести мысль в дейст-е и в рез-т, - вот здесь, дейст-льно, наш прошлый опыт представ-т максимальное количество забот и трудностей организаторам бизнеса.

Конечно, не следует забывать, что бизнес - это во многих отношениях интернац-льная деят-ть. Работа в бизнесе требует от ее участ-ков в первую очередь интернац-льно сходных качеств: чувства рынка, счетности, умения планир-ть, ответст-ти и т.п. Но если удастся добавить к этим кач-вам еще и достоинства нац-льного хар-ра, то м. получаться эффект, не меньший, чем, например, в почитаемой образцом исп-ской к-ры Японии.

Именно поэтому сегодня в бизнесе, развивающемся на российской почве, мы видим 2 встречные тенденции. С одной стороны, западные компании, работающие в России, стремятся к подбору и постановке на ключевые менеджерские посты "экспатов", (сокращение от англ. "ex-patriot", "бывший уроженец"), людей, чьи отцы, деды или прадеды были уроженцами данной страны, в надежде на то, что генетические корни или семейные традиции помогут легче освоить специфику нац-льной культуры. С другой стороны, встречную дорогу проходят и многие российские менеджеры, активно усваивающие нормы и традиции, стилистику и "правила игры" классического бизнеса. И поскольку усвоение этой, достаточно рациональной области знаний, дается намного легче, чем постижение таинст-ных глубин русской души теми, кто много 10-летий не соприкас-ся с этим вживе, темп профес-льного роста российских управленцев сегодня явно намного выше.

Именно поэтому сегодня на рынке труда особенно ценятся, в прямом и переносном смысле, те менеджеры, к-рые прошли хорошую школу работы в западных компаниях. Профессиональная цена многих из них на рынке труда уже достигает, а иногда даже превосх-т традиционные ставки западных спец-стов того же уровня. Все большее число иностранных компаний заменяет уже не т-ко средний ур-нь менеджмента, но и высшее управленческое звено на российских представителей, и в этом м. увидеть признание раскрывающегося потенциала российского персонала. Недавно мы с удовольствием услышали, что один из знакомых нам российских менеджеров, к-рый произвел на нас особо сильное впечатление своим умением соединять в работе западную и российскую традиции, б. признан на международном уровне лучшим менеджером года в одной из крупнейших транснациональных корпораций. И этот пример - не единственный.

Но дело не ограничивается изменениями в менеджерском составе западных компаний, действующих на российском рынке. Еще одна новая тенденция, к-рая наблюдается в последние годы, - это массовый переход менеджеров, уже прошедших основательную "школу жизни" в западных компаниях, на российские фирмы. Одна из причин этого перемещения - гораздо больший потенциал роста и развития в российских орг-циях, отсутствие традиционных "рамок" и "потолков", ограничивающих возможности карьерного роста в западных компаниях. Более того, многие из этих специалистов, вооруженных интернациональным опытом, открывают свое дело, и результаты здесь порой очень впечатляют.

Так, небольшая группа российских специалистов, неск-ко лет работавших менеджерами высокого уровня в одной из западных дистрибьюторских компаний, почувствовав, что они достигли потолка своего служебного роста, а представит-ство компании застыло в своем росте, удовлетворившись достигнутыми рез-тами, на свой страх и риск решили заняться собственным бизнесом. Однако, они не просто ушли из компании, уведя с собой часть ее клиентов, как было действуют в подобных случаях многие. Более полугода они просто сидели без работы во всех деталях прорабатывая бизнес-план будущей орг-ции. Затем они так же тщательно подобрали ведущих менеджеров для предстоящей работы, ориентируясь главным образом на тех, кто имеет серьезный опыт в западных компаниях. И лишь после этого они вышли на рынок, по ходу набирая необх-мых исполнителей. Действуя по намеченному плану, к исходу второго года они решительно потеснили всех конкурентов в своей нише рынка, заняв здесь безусловные лидерские позиции.

Как не вспом-ть в этом контексте пылкую статью Андерса Аслунда (108), счит-щего, что вокруг персп-в развития бизнеса в России накручено слишком много мифов. Причем первый из них, отмеч-т Аслунд, сост-т в том, что особ-ти российского менталитета, прямо противоположные во многих своих проявлениях этике протестантского сознания, из к-рой, по мнению крупнейшего социолога Макса Вебера, и родился классич-й капитализм, вообще не содержат предпосылок для развития предприним-ства. Но предприним-ли в России не просто есть, и их число не просто растет, - их успехи все чаще и чаще становятся прямой конкурентной угрозой "китам" и "акулам" западного бизнеса.

Однако нам важно не впасть и в другую крайность, традиц-но именуемую в России "шапкозакидат-ством". Наличие возможности не есть ее реализация, а как раз с реализацией своих замечательных идей и возможностей российские предприним-ли обычно и испытывают наибольшие трудности. Не последнюю роль в этом играют и проблемы, возникающие в отношениях с персоналом. Источники этих проблем, а, соответственно, и способы их разрешения, м. б. весьма разнообразны. В том числе, постоянно следует учитывать и универсальные закономерности построения отношений, к-рые проявляются практически в любой ситуации, но не всегда хорошо известны тем, кто практически занимается развитием своих орг-ций.

Универсальные эффекты отношений.

Переходя от разговора об общих особенностях отношения к труду в российской среде к теме отношений между людьми, занятыми в бизнесе, посмотрим прежде всего на нек-рые из тех эффектов, к-рые автоматически, независимо от воли людей, м. определить нек-рые существенные особенности их отношений.

"Мы" и "они"

Эффект "мы" и "они" - один из самых древних, а соотв-но, и сильных по своей энергетич-й заряженности механизмов отнош-й. На бессознательном уровне он дейст-т в десятках и сотнях всевозмож-х проявлений, базируясь на одном простом принципе: "Мы", объединенные таким-то признаком, - хорошие, или лучшие, т.к. этот признак у нас есть; "они" - худшие или нехорошие, т.к. такого признака у них нет.

Заметить проявление этого эффекта нетрудно - он повсюду вокруг нас. "Мы" - русские, "они" - немцы, как говаривали в старину. "Мы" - "красные", "они" - "белые". "Мы" - государство, "они" - коммерция. "Мы" - те, кто любит "Спартак" или "хэви метал", "они" - те, кто за "Динамо" или за рэп.

Точно так же этот эффект проявляется и в бизнесе. "Мы" - наша фирма, "они" - конкуренты. "Мы" - сотрудники, они - "хозяева". "Мы" - те, кто сидит в бухгалтерии, "они" - все те, кто бегает по коридорам и, врываясь в "наше" пространство, мешает работать.

Пытаться бороться с этим эффектом так же бесполезно, как и с явлениями стихии. Хотя, приложив значительные усилия, его м существенно смягчить, развивая, например, в компании идеологию и практику "командной" работы. М также попытаться использовать энергию этого явления с целью более эффективного решения каких-то бизнес-задач, например, для достижения превосходства над конкурентами или при орг-ции внутреннего соревнования между коммерческими направлениями. Но следует помнить, что энергия данного эффекта в любой момент может выйти из-под контроля и оказаться разрушительной.

С другой стороны, следует по возмож-ти избегать ситуаций, к-рые м. спровоцировать появление этого эф-та там, где это не н. Например, эф-т "мы" и "они" всегда возникает в случае пространст-ного разделения сотруд-ков. Стоит вам переместить какую-то из ваших служб, к примеру, на другой этаж или, тем паче, вообще на другую улицу, как отношения м/у остальными сотрудниками и теми, кто оказался "на выселках", тут же окрасятся в этот специфич-й оттенок "вы там, а мы тут". Если вы наградите часть своих сотрудников какими-то отлич-льными признаками - особыми значками, спец-ными органайзерами, правом использ-я служебного автомобиля - то эффект "мы" и "они" возникнет м/у получившими привилегию и лишенными ее.

С наибольшей силой эффект "мы" и "они" проявляет себя, пожалуй, в проблеме взаимодействия подразделений. Преодолеть его здесь помогает лишь внедрение системы управления, жестко связывающей подразделения в работе на общий результат.

Но сущест-т и еще одна обл-ть, в к-рой этот эф-т дейст-т весьма странно. Это - сфера карьер-го продвиж-я, особ-но в тех случаях, когда менеджеры выращ-ся и продвиг-ся на новые долж-ти внутри самой орг-ции.

В полной мере его пришлось испытать на себе, например, тем, кто пришел на смену упоминавшимся выше ирландским супервизорам. Как т-ко б. произведены новые назначения, как вновь назначенные рук-ли столк-лись с волной неприязни и сопротив-я всем своим распоряж-ям и действиям. "Я вообще не понимаю, почему их выбрали, - заявила нам в беседе одна из участниц конф-та. - Еще вчера они б. такие же, как мы, мы вместе пришли, вместе работали, а теперь - они начальники. А я вообще не вижу у них никаких особых дост-ств. Мы все одинаковые, все с одинаковым образ-ем, с одним опытом. Что в них такого особ-го?"

"Особенного" в выдвинутых кандидатах б. т-ко одно - их отношение к делу и ярко выраженное чувство ответст-ти. Но это - не столь важно в контексте обсуждаемой темы. Важно другое. Положение менеджеров, выдвиг-мых из собст-ной среды, действ-льно чрезвычайно сложно: ведь они вырыв-ся из привычной среды "мы", и им н. какое-то время для того, ч/б осознать себя принадлежащими к новой категории. В социологич-м языке таких людей, потерявших чувство своей принадлеж-сти к опр-ной категории, и, соответственно, ощущение стабильности, принято называть "маргиналами". И каждому маргиналу свойст-но стремление выбраться из этого состояния и вновь обрести чувство почвы под ногами. Но сделать это м. по-разному.

Мы наз-ем проб-му, с к-рой столкнулись новые менеджеры, и к-рая очень типична для многих орг-ций, - "м/у молотом и наковальней". Каждый менеджер среднего звена испыт-т на себе, с одной ст-ны, давл-е снизу, от своих подчин-ных, имеющих свои инт-сы, свои предст-ния о том, что и как д. делаться; и одновр-но, давление сверху, со стороны своего собст-го рук-ля, для к-рого менеджер - это проводник его интересов.

В подобных ситуациях менеджеры м. внутренне склон-ся к выбору различных позиций. Одни из них, не выдерживая давления снизу, возвращ-ся к привыч-м для себя отнош-ям с теми, из чьей среды они б. избраны. "Мы вместе", "мы заодно", - вынужден он заявить в таких случаях. Плата за этот выбор - это покрытие промахов своих подчин-ных, принятие на себя ответст-ти за их поступки, доделывание за ними несделанной работы и тому подобные вещи. Если менеджер послед-лен в проведении такой линии, то в конце концов он неизбежно заним-т в орг-ции позицию, к-рую м. б. бы обозначить как "профсоюзный лидер".

Другой возможный выбор менеджера - это односторонняя идентификация себя с теми, кто "сверху", и в подобных случаях менеджер становится "молотком", к-рый стучит по головам подчиненных, стремясь вколотить в них интересы рук-лей. Обычная реакция на такой стиль упр-ния - это массовое сопротивление или саботаж исполнения указаний, и подобный стиль работы в конечном счете приводит к краху.

Опытные менеджеры д. обрести особое понимание "мы", понимание специфики позиции менеджера в орг-ции как действительно промежуточной позиции в системе ч-ских отношений. Принимая "сверху" цель, они стремятся трансформировать ее, переведя ее в конкретные задачи и связав с интересами тех, кому предстоит принимать участие в непосредственном исполнении. Точно так же и любой запрос "низов" они не стремятся немедленно передать "наверх" как безусловно справедливое требование "народа". В этом смысле менеджер работает как "полупроводник", к-рый на своем уровне обрезает "шумы", идущие в обе стороны, и очищает "сигнал", к-рый д. б. получен всеми участниками. Т.о., хороший менеджер действительно становится одним из лучших средств для решения проблем, возникающих из эффекта "мы" и "они" в орг-ции. И не случайно в перечне практических навыков, к-рыми д. овладеть рук-ль, его социально-психологич-я компетентность является базой, необходимой основой, над к-рой надстраивются другие навыки и умения.

"Старые" и "молодые"

Это - один из классических и хорошо известных социально-психологических эффектов, по сути - вариация темы "мы" и "они". Состоит он в том, что сотрудники, пришедшие на фирму раньше, пусть даже всего на неск-ко недель или месяцев, чувствуют свое превосходство над вновь приходящими людьми, независимо от уровня их профессионализма, и часто склонны негативно реагировать на их действия, не вписывающиеся в их собственные представления о том, как следует себя вести.

Несмотря на то, что этот эф-т хорошо известен, справ-ся с ним не так-то легко, а урон развитию бизнеса он м. нанести немалый. Не говоря уж про эмоциональное напряжение, негативно отражающееся на рабочей атмосфере, следует отметить, что новые сотрудники часто берутся под новые задачи с тем, ч/б они внесли свежую струю в орг-цию и исп-ние дел. Но, постоянно натыкаясь на волну критики, раздраж-я и недов-ва со стороны "старых", они часто теряют инициативу, пытаются встроиться в ситуацию, став "такими, как все", что заметно снижает потенциал их работы. Известный и эф-вный метод борьбы с этой проб-мой сост-т в "наставнич-ве", когда старших сотруд-ков назнач-т персон-ными опекунами молодых на период их адаптации в орг-ции, делая их т.о. из против-ков союз-ками. Др-й возмож-й вар-т - это упоминавшееся выше пространст-е раздел-е, к-рое, однако, не избав-т от столкн-ний на всевозмож-х нейтральных тер-ториях.

"Эффект размера"

Природа бизнеса логич-ки и экономич-ки треб-т, ч/б задачи предприятия решались возможно меньшим числом сотрудников. С экономической точки зрения это позволяет сокращать прямые и косвенные издержки, в к-рых доля затрат на содерж-е рабочего места м. намного превосх-ть зарплату сотрудника. С логической – сводит до минимума риск некачест-ного исп-ния задач. Марк Стоддард писал по этому поводу: "В идеале н. обх-ся вообще без наемного труда. Н. задать воп-с: треб-т ли осущест-ние вашей идеи большого числа наем-х работ-ков? Чем больше сотруд-ков, тем больше проб-м. Я, конечно, люблю работать с людьми, но я знаю, что люди привносят в дело элемент риска. Чем меньше людей работ-т на меня, тем меньше риска" (77, с.83).

Однако, логика и "психологика", т.е. внутр-няя мотивация повед-я, не всегда совпад-т. Идеальные вар-ты, к-рые рекоменд-т Стоддард, редко возможны для осущест-ния. В одиночку м. работать нач-щий предприним-ль, но когда бизнес достигает сколь-нибудь серьезного уровня, без привлечения персонала не обойтись Многие же виды бизнеса вообще не осуществимы в одиночку. И тем не менее, очень часто при решении воп-сов о привлеч-и сотруд-ков на фирму работ-т совсем не "деловые" мотивы. К примеру, принцип "айда вместе", о к-ром говорилось в предыдущем разделе в связи с учредит-скими отнош-ями, в равной мере распространен и в приглашении людей на исполнит-ские или менеджерские позиции: трудно отказать "родному ч-чку", когда друзья приводят своих безработ-х друзей, для каждого из к-рых, казалось бы, м. найти какое-л. дело на фирме.

Сущест-т еще 1 редко осознав-мый мотив, к-рый отчасти связан со св-вами нац-льного хар-ра. Россия, как известно, страна большая. И множ-во воп-сов в ней всегда решалось путем экстенсивного расширения или вовлечения в дело огромных масс людей. Так осваивались просторы Азии и Сибири, так выигрывались войны, так, во многом стихийно, пытаются развивать свой бизнес и многие российские предприним-ли.

В отдельных ситуациях нам прих-ся применять в процессе консалтинговой работы достаточно жесткую процедуру. Мы берем полный список сотруд-ков фирмы, кладем его перед рук-лем и просим ответить по поводу каждой фамилии в списке т-ко на один воп-с: "Что произойдет, если этот ч-к не б. работать в вашей орг-ции?" Рез-т порой просто пораж-т рук-ля. Легко м. оказаться, что от исчезновения половины, двух третьих, а иногда и большего числа сотруд-ков в орг-ции не возникнет никаких сложностей, более того – м. уйти и часть существенных проблем. Но такую процедуру м. проводить т-ко в одном случае: если рук-ль готов к серьезному деловому разговору. Ведь смысл воп-са - не в том, что у него на фирме работ-т никудышные люди; бизнесмен д. б. способен услышать, что сложившаяся ситуация - следствие отсутст-я осозн-ной политики в работе с персоналом и что он как рук-ль ответст-нен, если не смог организ-ть осмысленной и целенапр-ной процедуры отбора людей, постановки перед ними задач, с-мы контроля исп-ния.

Количество работающих на фирме людей значимо и еще в силу ряда обстоятельств. Например, поклоннику модели "семейных отношений" на своей фирме следует осознавать, что удерживать подобный дух отношений реально только до тех пор, пока число сотрудников не превышает 20-25 ч-к. В большом коллективе, по всем законам групповой динамики, сохранить подобные отношения практически невозможно, если только постоянно не заниматься исключительно этим вместо решения назревших задач бизнеса.

С дальнейшим нарастанием числа сотруд-ков возникают и новые проблемы. Помнится, героиня одного фильма, директор фабрики, весьма остроумно отвечает на воп-с, трудно ли ей управлять неск-кими тысячами людей у себя на предприятии: "В свое время я поняла одну простую вещь: научишься управляться с тремя, управишься и с тремя тысячами". Эта фраза абсолютно справедлива т-ко с одной т-ки зрения: не научившись управляться с тремя, вы никогда не научитесь управляться и с сотней. Другая часть правды состоит в том, что при возрастании числа подчиненных от трех сотруд-ков даже не к тысячам, а к первым сотням, возникает очень серьезная проблема перехода количества в качество. Пока в орг-ции работает до сотни ч-к, рук-ль еще как-то м. пытаться всерьез вникнуть в положение дел на каждом рабочем месте и лично воздействовать на ситуацию. Хотя, используя образ консультанта Д. Тарантина, ему приходится в таком случае переходить от реального управления к управлению в режиме "председателя колхоза". Того самого, к-рый считает своим долгом остановить каждую идущую ему навстречу лошадь и, спросив ее: "Куда идешь?" - осуществить "управленческое воздействие" в виде: "Ну давай, иди дальше. Но только смотри у меня, ч/б все в порядке б.!"

Теоретич-ки проб-ма, встающая перед каждым рук-лем в связи с ростом его орг-ции, достаточно проста. В терминах теории упр-ния она называется переходом от "плоской" к многоуровневой системе упр-ния. Но главная труд-ть в этом переходе - не оптимальная схема орг-ции, к-рую м. нарисовать на бумаге в течение двух минут, а реальное освоение чрезвычайно сложных и тонких навыков делегир-ния ответст-ти и контроля исп-ния. Делегир-я, к-рое также по праву счит-ся базовым навыком менеджера, тем "Рубиконом", не перейдя к-рый, Предприним-ль никогда не выбер-ся на след-щий ур-нь развития. Разрастающаяся орг-ция просто завалит его грудой нереш-ных воп-сов, текущей инф-ции, застыв-щими без него в неподвиж-ти процессами, вынудив в конечном счете решать воп-с или о сокращ-и масштабов деят-ти, или о собст-ном "отступлении" из бизнеса.

"Эффект бездельника"

К эф-там, возник-щим при увелич-и числа работ-щих сотруд-ков, тесно примык-т еще неск-ко важных соц-но-психологич-х закономер-тей, каждая из к-рых по-своему разворач-т эту тему. И наиболее значимая из них - это эксперимент-но установ-ный в соц-ной психологии "Loaffing effect", "эф-т бездельника" (137).

Несмотря на свое название, "эффект бездельника" не имеет прямого отношения к психологическим свойствам конкретного ч-ка, приходящего на работу. Вы м. сколь угодно тщательно организовать отбор и прием людей "на входе", но даже если вы отберете самых работящих, ответст-ных и добросовестно относящихся к делу людей, "эффект бездельника" все равно даст о себе знать, если в организации работы не хватает одной-единственной детали. А именно - достаточной для всех рабочей загрузки.

Ч/б понять суть этого эф-та, представьте себе, что вы один нах-тесь без дела среди напряж-но работ-щих вокруг вас людей. И не как наблюд-ль - всем известно, что вы д. делать одно общее дело. Естест-ное чувство, к-рое возник-т в подобной ситуации, - это неловкость. Но работы просто нет, ее вам физически не хватило. Естественно, м. попытаться сделать вид занятого ч-ка, неск-ко раз с утомленным видом выйти на перекур, но эти маневры не замаскир-т надолго реального положения вещей. И оказ-ся, что практически любой ч-к в подобном случае прибегает к потряс-щему в своей гениальности выходу. Он начинает потихоньку отвлекать от работы др-го ч-ка, ч/б его собст-ное безделье не выглядело так ярко. Или еще лучше - сразу неск-ких ч-к. В возникающем хотя бы на время всеобщем расслаблении он сразу начинает чувст-ть себя намного легче - ведь это ситуация разделенной ответст-ти "не я один такой". И чем меньше в орг-ции рабочая загрузка, или чем менее равномерно она распределена, тем чаще и сокрушительнее срабат-т в ней этот самый эф-т, незаметно, но неуклонно превращаясь в составную часть корпор-вной культуры, в "привычку организации".

"Я тут взял недавно в фирму 15 специалистов, - с гордостью рассказывал нам при очередной встрече рук-ль, - Уникальные специалисты. Единственные в своем роде. Очень большая удача. Правда, работы для них пока нет, все, что н., подойдет где-нибудь ч/з 2-3 месяца. Ну пусть пока посидят у меня, оклады я им дал хорошие". Ч/з полгода он со скандалом разгонял это подразделение: "Не м. работать. Им все условия создали, только давай результат. Месяц проходит, другой - никакого выхода!"

Бороться с последст-ями долговрем-го дейст-я этого эф-та почти бесполезно. Нам известен не 1 случай, когда опытные менеджеры, принимая в упр-ние подобные струк-ры, просто-напросто создавали в другом месте аналогич-е подраздел-е с крайне небольшим штатом и затем, когда это подразделение нач-ло дейст-ть эф-вно, просто сокращали пораженные "эффектом бездельника" органы. Но это - тяжелый хирургич-й метод лечения. Единст-ная же эф-вная терапия - стремиться удерж-ть минимально необх-мый штат сотруд-ков. М. б., даже на одного ч-ка меньше, чем н. Оплата сверхуроч-х работ и поощр-е проявлений "труд-го героизма" в таких случаях б. оправд-ны вполне, позволяя избежать потенц-ных потерь от расцвета "эф-та бездельника".

И другие эффекты отношений...

Практически невозможно перечислить множество других социально-психологических закономерностей и явлений, к-рые в той или иной мере м. влиять на особенности взаимодействий м/у людьми, характер складывающихся м/у ними отнош-й, их поведение на рабочем месте. Здесь следует принимать во внимание буквально все - от факторов орг-ции пространства до глубинных мотивов каждого отдельного сотруд-ка. Нам доводилось встречаться с конфликтами, к-рые возникали из-за простой нехватки в орг-ции неск-ких стульев или писчей бумаги, из-за того, что люди месяцами б. вынуждены работать, сидя практически в упор лицом друг к другу. Спады или подъемы активности м. зависеть от манеры общения и стиля делового костюма, эффективность совещания - от формы рабочего стола рук-ля, готовность принять его распоряжения - от места, в к-ром оно б. отдано и т.п. К примеру, Энтони Атос приводит целый список подобных простейших факторов, к-рые почти автоматически определяют оценку людьми социальных ситуаций, своего положения или положения других людей, мотивацию достижения и тому подобные вещи. Так, оказывается, что:

• БОЛЬШЕЕ считается лучшим, чем МЕНЬШЕЕ (здание, офис, кабинет, автомобиль, телевизор, драгоцен-ть и др.)

• ОТДЕЛЬНОЕ лучше, чем ОБЩЕЕ

• РАСПОЛОЖЕННОЕ ВЫШЕ лучше, чем РАСПОЛОЖЕННОЕ НИЖЕ

• НАХОДЯЩЕЕСЯ БЛИЖЕ лучше, чем НАХОДЯЩЕЕСЯ ДАЛЬШЕ

• ДОРОГОЕ лучше, чем ДЕШЕВОЕ

• ЧИСТОЕ лучше, чем ГРЯЗНОЕ

• УНИКАЛЬНОЕ лучше, чем ТИПОВОЕ

• КРАСИВОЕ лучше, чем УРОДЛИВОЕ

• ОЧЕНЬ СТАРОЕ или ОЧЕНЬ НОВОЕ лучше, чем НЕДАВНЕЕ (см.109).

При всей примитивности этого списка, по его прочтении становятся понятнее ситуации, когда один менеджер, имеющий чуть более высокий статус, систематич-ки "крадет" у другого доставшееся тому большое кресло; когда предостав-ние кому-то отдельного помещ-я для работы читается остальными как признак особого благоволения; когда начальство автоматич-ки стремится занять более высокие этажи в многоуровневых помещениях, и так далее и так далее. И нарушение этих канонов непременно б. вызывать те или иные наруш-я в сложившихся отнош-ях.

Примечательно, что при встрече с профессиональными западными менеджерами многие из них поражали нас глубоким знанием не соц-ной психологии как таковой, а именно таких вот простых и дейст-ных эф-тов, имеющих практич-кое значение для их повседнев-й работы. И не просто знали, но и умели эффективно исп-вать, обходить острые углы, указ-ть другим на опасности, если в принимаемых теми решениях не учит-лась возмож-ть влияния таких фак-ров. И каждый раз за этим стояла не просто прак-ка, но активное стрем-ние постоянно соед-ть прак-ку с обуч-ем, искать знание, объясн-щее опыт, и развивать это знание, пригодное для разв-я опыта, новых проб, новых действий, новых достиж-й. По-видимому, такое же поним-е со временем неизбежно придет и к активно растущим российским професс-лам в упр-нии бизнесом. И соц-льной психологии н. б. готовой к ответу на этот запрос. Эффект "Empowerment"

При построении отношений м/у работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные политики и кадровые стратегии. Кто-то м. строить отношения в своей фирме, моделируя семейные или дружеские традиции, кто-то - формализуя и "бюрократизируя" эти отношения, кто-то - пытаясь вообще не строить никаких отношений. Об этих вариантах у нас пойдет еще речь в следующей части этой книги. Подчеркнем лишь, что во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные стратегии по отношению к персоналу.

Первая из них связана с отнош-ем к наемным сотруд-кам как к "смен-м перчаткам". Наним-мому на работу ч-ку предостав-ся минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает т-ко до тех пор, пока хоть сколь-нибудь удовлетв-т предъяв-мым треб-ям. В тот момент, когда к его работе возник-т какие-л. претензии, либо, тем паче, когда он сам пыт-ся предъявить претензии к "хозяину", он тут же увольняется и замен-ся новым сотруд-ком.

Так сегодня работ-т множ-во самых разных коммерч-х предпр-й, от известной петербургской обувной фабрики, за год по неск-ко раз смен-щей работ-ков на произв-ве, до мелких коммерч-х лавочек на ВВЦ в Москве, владельцы к-рых за бесценок наним-т бесправных продавцов из числа беженцев, иммигрантов с Украины и Молдавии и т.п.

Если отвлечься от эмоций, вспомнив, что даже в таком случае отношения нанимателя и "продавца" рабочей силы, равно как и их ответственность за свои выборы, являются двусторонними, то следует прежде всего признать, что такая линия построения отношений кажется достаточно выгодной для Бизнесмена. Ведь он экономит не только впрямую - на заработной плате и "зажимаемых" социальных льготах, но и косвенно, не тратя эмоции и силы на поиск оптимальных вариантов построения отношений со своими сотрудниками.

Однако следует давать себе отчет, что эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной перспективе и применима т-ко в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От "дешевого" персонала при таком к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже, во многих случаях, элементарной добросовестности и порядочности. Но если предприним-лю важно просто заработать деньги как м. быстрее, не заглядывая далеко в будущее, то эта стратегия м. и оправдать себя.

Противополож-я линия - это ставка на выращивание "своего" персонала, его постоянное обучение и содействие в росте квалиф-ции, привяз-ние его к фирме зарплатами, льготами и персп-вами в расчете на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе. Эта стратегия треб-т больших затрат, она тяжела для Бизнесмена, но с ее помощью обычно надеются обесп-ть бизнесу надежное будущее, стаб-ный рост, высокий ур-нь кач-ва и надеж-ти в работе.

В какой мере эти ожидания оправданны - большой вопрос. И с точки зрения опыта бизнеса, хороший рез-т вполне м. лежать как раз посередине м/у этими линиями. Повторим еще раз, что выбор любой из этих стратегий - дело вкуса, позиции и жизненного опыта Предпринимателя.

Но как бы то ни б., в душе каждого Бизнесмена живет мечта о том, ч/б сотруд-ки его фирмы приходили "на работу как на праздник", ч/б они сами решали все возник-щие проб-мы, ч/б они любили свою фирму и ценили его, рук-ля, деловые кач-ва, ч/б они проявляли инициативу и постоянно изыскивали новые возмож-ти для роста, ч/б не приставали к нему с воп-сами о зарплате и очередных должностных позициях, ч/б не конфликтовали на пустом месте, ч/б любили клиента и клиент их любил и т.д., и т.д.

Мечтать, конечно, не вредно. Но оказ-ся, что эта мечта м. осущест-ся в действит-ти, причем даже не в отдельно взятые промеж-ки времени, когда фирма, ценой напряж-я всех сил идет "на прорыв", а как обычный стиль жизни орг-ции. И именно это сост-е у наших западных коллег наз-ся трудно переводимым словом "empowerment", к-рое использ-ся в достаточно широком диапазоне смыслов: от простого "делегир-я", "передачи полномочий" до - "воодушевления", "придания мощи", т.е. усиления потенциала дейст-щей орг-ции за счет макс-льной мобилизации ресурсов ее сотрудников.

Разумеется, такое состояние не м. б. достиг-то, как в волшебной сказке о щуке, "вдруг" и сразу. Его достиж-е треб-т длит-ной и серьезной работы, но и эффект м. превзойти все ожидания. Т.к. он относится к классу так наз-мых "синергических" явлений, т.е. таких, к-рые способны высвободить потенциал, намного превосх-щий сумму потенциалов отдельных людей или элементов в системе. Работа по достижению такого состояния требует реализации, как минимум, трех дополняющих друг друга шагов.

Шаг первый: работа с мотивацией

Как бы ясно ни понимал рук-ль возможности и направления развития своего бизнеса, как бы ни б. точно опр-ны цели и задачи для людей и подразделений, как бы прав-но ни сформулир-л он пункты и ни задал сроки программы действий, в конечном счете воп-с о достижении и качестве рез-та все равно упирается в людей - тех менеджеров и рядовых сотрудников, к-рые возьмут на себя роль исполнителей этих дел.

М. вспомнить множ-во ситуаций, в к-рых благие намерения рук-лей заканчивались столкновением с этой проблемой. Так, в одной из торговых фирм рук-ль с возмущением рассказывал о безобразном, с его точки зрения, поведении персонала: люди, несмотря на прямые и неоднократные указания рук-ва, разговаривали с кл-тами по телефону с ленцой и свысока, не спешили поднимать трубку, неделями затягивали вып-ние простых поручений и, что уж совсем добило рук-ля, развели в офисе ст-ко мусора, что он стал похож на загаженное кафе. "Неужели это так трудно, - кипел рук-ль, - не бросать бумагу мимо урны или убирать с чайного стола немытые чашки, не дожидаясь, пока вечером придет уборщица. Ведь у себя дома они так не делают!"

Но в том то и дело, что создать у наемных работ-ков отнош-е к окруж-щим стенам и делу, к-рое там делается, как к собст-ному дому и собст-ному делу - это отдельная и вполне самост-льная задача бизнесмена и менеджера. Эта задача не решается сама собой. Не велик эффект и от негативных эмоций рук-ля, угроз и криков, штрафных санкций и тому подобных методов давления. Не всегда легко отличить создаваемую видимость работы от реального дела, а у ч-ка, работающего под давлением, нет особых стимулов проявлять свои лучшие качества.

Но и стимулы стимулам рознь. "У меня нет проб-м с персоналом, - заявлял нам как-то один из рук-лей крупной холдинговой стр-ры. - Я плачу им такие высокие з-платы, к-рых больше нигде нет". Сегодня этот некогда именитый холдинг практич-ки незаметен на горизонте, и при всем желании никак нельзя сказать, что рук-ль вместе со своими дорогими сотруд-ками совершил рывок вперед, исп-зовав множест-ные ресурсы своей орг-ции.

Действительно, заработная плата - важнейший стимул и мотив для многих работников во всех странах мира. Это подтверждают и данные социологического исследования ценностей, приведенные в этой главе. Но из того, что зарплата - сильнейший стимул, далеко не следует, что это стимул единственный. И кроме того, этот стимул не работает простым механическим образом: чем выше зарплата - тем выше автоматически становится интерес к работе, чувство ответственности и прочее.

Разнообразные исслед-ния уже давно устан-ли, что заработная плата проявляет свою стимулир-щую роль т-ко в относ-льно узком диапазоне роста. Плохо, когда она мала. Но, достигая опр-ной величины, она не просто перест-т дейст-ть поз-вно - даже наоборот, м. привести к сниж-ю актив-ти работ-ка. Обнаружить эту самую "дельту", в пр-лах к-рой зарплата дейст-льно работ-т как стимулир-щий мех-зм, прямая задача каждого менеджера.

Но люди, приходящие работать на фирму, имеют и множество других мотивов. Даже не увлекаясь глубинами психологии, легко перечислить наиболее важные их разновидности. Кто-то м. б. ориентирован на стабильность, и для него б. в первую очередь важны все факторы, свидетельствующие о том, что эта организация создана всерьез и надолго. Для кого-то очень важны мотивы обучения и приобретения нового опыта. Этот мотив ярко выражен у тех, например, кто идет работать в западные компании, понимая, что приобретенный здесь опыт позже б. иметь большую рыночную стоимость и даст широкий выбор интересных и персп-вных возмож-тей. Кто-то ориентир-н на статус и возможность должностного роста, и он готов переходить с места на место даже с потерей зарплаты, если ему в новой компании предлагают более высокую долж-ть. Кто-то - как правило, это очень квалифицир-ные специалисты - сильно мотивирован еще и содержанием работы, и, невзирая ни на какие деньги или статусы, не сможет усидеть на своем рабочем месте, если работа станет бессодержательной. Кому-то важен комфорт, и при выборе места работы они тщательно присматр-ся к тому, как далеко и долго им придется добираться до нового рабочего места, как отлажена там система питания, какие отпуска предостав-т фирма, существует ли там "социальный пакет" льгот (страховки, компенсации, пособия и т.п.) и что именно он включает в себя. Многие высоко ценят сложившиеся отношения и людей, с к-рыми им приходится работать вместе, и готовы пожертвовать другими мотивами, лишь бы не терять привычный круг общения...

Этот перечень легко продолжить. Но и его вполне достаточно, ч/б обрис-ть встающую перед рук-лем трудную задачу. Мало того, что все эти виды мотивации с той или иной силой представ-ны практич-ки в каждом работ-щем ч-ке. И самому ч-ку зачастую не просто разобр-ся в приоритетах собст-ных мотивов. Работа очень интересная, но, вот беда, платить за нее собир-ся мало и ездить придется далеко. Зарплата высокая - но люди там мне не нравятся, да и фирма заним-ся слишком рискованными делами. Здесь м. учиться, но надежды на статусный рост появятся т-ко ч/з неск-ко лет, а так долго ждать невозможно…

Рук-лю же, для того ч/б достичь желаемого эффекта, необх-мо максимально полно задействовать все возможные мотивы людей, предоставив каждому в первую очередь то, что важно для него, да еще и учитывая, что со временем весь этот калейдоскоп мотивов м. измениться, и тогда всю с-му мотивации н. б. перекраивать.

Приведем неск-ко пр-ров из наших рабочих отчетов, к-рые впрямую кас-ся сложных проблем этой динамики.

"Проведенный анализ показал, что мотивация к работе у сотрудников орг-ции в целом нах-ся в достаточно плачевном состоянии, и ожидать от людей сверхотдачи или высокого кач-ва исполнения во многих случаях не приходится.

Основное впечатление от бесед с персоналом - это "отбитые руки", нежелание проявлять инициативу за узкими рамками определившихся зон ответст-ти, мотивированность страхом при почти полном отсутствии подкреплений за достижения".

"Из известного набора рабочих мотиваций в компании безусловно доминир-т 2: это мотивация стабиль-тью и социальными благами - для основного большинства сотруд-ков и "мотивация достижений" (карьерные амбиции) и денежная мотивация - для другой, меньшей части.

Примечательно, что система льгот в компании развита наст-ко сильно, что у части сотрудников вызывает уже обратный эффект - чувство неловкости и реакции типа "лучше бы нам платили премии в зависимости от доходов". Хорошая установка руководства Компании на заботу о людях сегодня становится одним из тормозов развития, превращаясь из стимула актив-ти (как это б. в начале) в фактор подкреп-ния иждивенч-х тенд-ций".

Разумеется, "взвешивание" мотивов и поиск оптимальной системы управления персоналом, в к-рой каждый сотрудник достигал бы своих целей в той мере, в какой орг-ция решает свои задачи развития - не самая простая работа. Она требует, ч/б кто-то в орг-ции, если не сам рук-ль, то его служба персонала, вели систематический анализ мотивации сотрудников. Но если это делает рук-ль, то ему за многообразием ч-ских устремлений и требований, за пониманием забот людей, важно не забывать и целей своего бизнеса. О том, что это иногда происходит, свидетельствует выдержка из еще одного отчета.

"Представ-ся, что ключевой проблемой работы с персоналом Компании на данном этапе ее развития м. б. решение воп-са “кто для кого?”: люди для орг-ции или орг-ция для людей? В ходе консультационного семинара неоднократно возникали моменты, когда часть ведущих сотруд-ков недвусмыс-но заявляла приоритет второй позиции. Б. заметно также, что рук-ль Компании в знач-льной мере поддается этим мнениям и след-т в напр-нии оказ-мого давления, хотя это уже начинает вступать в противоречие с провозглашаемыми им задачами развития и треб-ниями развиваемого бизнеса. И хотя не вызывает сомнений, что индивидуальные интересы и ценности сотруд-ков д. б. макс-льно полно учтены и интегр-ны с интересами и ценностями орг-ции, представ-ся, что Компании не следует повторять ошибок псевдодемократического развития ситуации в России в целом".

Следует иметь в виду, что работа над интеграцией мотивации сотрудников не м. б. решена сугубо психологическими средствами и методами. Эти методы дают устойчивый рез-т т-ко в части диагностики мотивов. Реальный же рез-т м. б. получен только за счет одновременной опоры на продуманные методы отбора и служебного роста сотрудников, разработку систем мотивации, включающих в себя как методы оплаты труда, так и многочисленные "нематериальные" виды поощрения, привлечение возможностей многих современных методов управления, например, системы управления по результатам. В итоге же руководитель может получить вместо калейдоскопа разбросанных и противоречащих друг другу мотивов и интересов нечто подобное тому, что происходит с металлическими опилками в силовом поле магнита. Магнитными линиями при этом должны выступать стратегические цели развития бизнеса.

Шаг второй: вовлечение персонала в управление фирмой (партиципация)

"Мое дело маленькое. Скажут принести - принесем.

Скажут отнести - отнесем".

Многим из нас хорошо знакома по опыту эта рабочая философия. Мы вспомнили об этой поговорке в связи с тем, что любая, даже самая эффективная работа с мотивацией еще не решает другого значимого для развития бизнеса вопроса - стимулирования инициативы сотрудников, орг-ции и самоорг-ции их работы не в "реактивном" режиме ("ре-активном" в смысле реагирования т-ко на случившиеся события и возникшие проблемы), а в режиме опережающего планирования и действия, самостоятельном поиске и реализации новых возможностей.

Ч/б такая иниц-ва б. возможна, а главное, для того, ч/б она б. уместна и работала на пользу дела, необх-мо прежде всего, ч/б сотруд-ки, от к-рых ожид-ся подобное проявление инициативы, б. в курсе стратегич-х планов и программ разв-я бизнеса. Но еще лучше, если они сами примут участие в разраб-ке таких планов и программ.

В течение нескольких месяцев мы наблюдали на одной из коммерческих фирм весьма впечатляющую ситуацию. Рук-ли фирмы, яркие представители того ч-ского типа, к-рый именуется "генераторы идей", разработали неск-ко перспективных направлений дальнейшего развития фирмы. Собрав совещание ведущих менеджеров, они изложили суть своей концепции, спросили, есть ли у людей вопросы, ответили на них и завершили совещание фразой: "Ну, раз все ясно, давайте, действуйте".

Следующее совещание б. собрано ч/з неделю. Еще одно - еще ч/з неделю. И так на протяжении неск-ких месяцев. На каждом из них вновь обсуждалась концепция, вновь уточнялись нек-рые воп-сы, вновь звучал лозунг: "Давайте, действуйте", - но ничего не происх-ло. Дела продолжали делаться так же, как они делались до сих пор, рез-ты - оставаться прежними, действия менеджеров, всегда достаточно активных, столь же активными. Не б. т-ко изменений....

Причина этой картины прозаична и проста. Для того, ч/б люди изменили что-то в своей работе, н., ч/б они увидели в этом определенный смысл. Тот факт, что рук-ли придумали нечто новое, еще не является сам по себе смыслообразующим мотивом для менеджеров и исполнителей. Особенно если они видят, что идея развивается и дополняется от совещания к совещанию, что у соавторов этой идеи время от времени возникают противоречия м/у собой и что никто не интересуется всерьез их мнением по поводу возможностей реализации задуманного. Вот пусть "они" (заметим, здесь опять работает мощный социально-психологический эффект "мы" и "они") разберутся м/у собой, придут к единому мнению, докажут что это действительно необходимо, и тогда уж мы с нашим удовольствием исполним все это.

Именно для преодоления подобных эффектов и ситуаций западный бизнес уже в течение неск-ких 10-летий развивает и совершенствует практику "вовлечения персонала в управление делами фирмы", к-рая, впрочем, обычно именуется там более коротко - "партиципация" (см.131, 134, 147). Изучению этой темы, в отличие от многих других, большое внимание уделяют и психологи, проводящие соответствующие исследования, разрабатывающие специальные методы для оценки эффективности партиципации.

В чем состоит психологич-й смысл этого способа действий? Разберем это на примере того же совещания. Если бы менеджеры, присутствовавшие на совещаниях в качестве слушателей, б. вовлечены в разработку идеи с самых первых шагов, то ситуация во многом изменилась бы благодаря следующим обстоятельствам.

Во-первых, каждый из них смог бы внести в процессе обсуждения всю информацию, к-рая представляется ему существенной, и тогда конечный результат выглядел бы для него более обоснованным и надежным.

Во-вторых, если бы высказанные каждым участ-ком мнения и предлож-я хоть в какой-то мере б. услышаны другими и нашли отраж-е в полученной программе, то исчез бы эффект "мы" и "они" и для менеджеров-участ-ков произошло бы присвоение программы - "это наша программа", "это мы ее сделали", "здесь есть мои идеи". Что добавляет немало активности в желание реализовать ее.

Наконец, в-третьих, каждый раз, когда ч-к высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответст-ть за обоснованность своего мнения. А значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответст-ти за практическую реализацию своего предложения. Эта ответст-ть как раз и способна породить "опережающую инициативу", поиск способов что-то лучше сделать и возможностей для эффективного достижения результата.

Т.о., как мы видим, весьма простые изменения в процедурах и способах взаимодействия с людьми способны породить эффекты, потенциал к-рых трудно переоценить.

Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика "партиципации" предусматр-т 3 различных уровня вовлеч-я персонала в жизнь и заботы фирмы. Первый из них - тот самый, на разборе к-рого мы сейчас остан-лись. Это - участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профес-льных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исслед-ям западных спец-стов, даже самые простые формы вовлечения сотруд-ков в процессы обсужд-я и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам (см. 147).

Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вар-т не обяз-льно предпол-т вовлечение в принятие решений, но тем не менее заинтерес-ет всех в достиж-и конечных рез-тов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.

Самый простой и широко известный из них - это "процент от продаж", к-рый предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т.п. Это - достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, рез-т после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие рук-ли, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них. Особенно часто это не срабатывает с продавцами, работающими коллективно - в торговых залах, салонах и пр. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, - это "соревновательный эффект", активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов м/у ними по поводу того, "чей это клиент". Хотя данная проблема не д. обесценивать эффективность данной системы в целом, все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер, способных снизить конкурентность: выработать совместные правила "установления очередности" в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т.п.

Гораздо реже, но все же м. встретить варианты, когда эф-вность работы подобных систем наталк-лась на жадность, зависть или нежелание б. хоть в чем-то превзойденными со ст-ны высших менеджеров орг-ции. "Я прекрасно понимаю, что эта система действует, что я получаю дополнительную прибыль, что они хорошо работают и все прочее, - возражал на наши аргументы в поддержку принципа оплаты "от продаж" владелец одной из орг-аций после первых месяцев ее действия. - Но я же не м. допустить, ч/б они получали больше меня или моих соучредителей! Поэтому в этот раз я им ст-ко не заплачу - а потом посмотрим". Это б. в тот месяц, когда фирма выдала рекордное кол-во продаж за все время своего существования. Н. ли объяснять, что такой рез-т больше не повторялся.

Из этого примера видна еще одна важная тонкость простой с виду с-мы процента от продаж: исполнители приобретают вместе с ней очень важную возмож-ть – планир-ть свои рез-ты, ставить перед собой цели и достигать их. В каком-то смысле, из рядовых исп-лей они превращ-ся пусть в небольших, но – предприним-лей, соотв-но повышается активность, готовность к риску и - сознание взаимной ответст-ти. Поэтому, когда безответст-ми оказ-ся те, кто предложил им подобные пр-ла игры, они, естест-но, тут же выходят из игры сами.

Определенной разновидностью этого варианта м. б. участие целого подразделения в доходах компании. Очевидны преимущества этого варианта перед предыдущим: здесь снимается "соревновательный эффект" на уровне противостояния отдельных продавцов, хотя в то же время он м. переноситься на уровень соревнования и борьбы м/у подразделениями. Однако на этом уровне он уже гораздо более управляем и, более того, способен дать ощутимый дополнительный энергетический эффект. Кроме того, если вариант "процента от продаж" в принципе б. применим т-ко к коммерческим, "продающим" или, иначе, "деньгодобывающим" подразделениям, то в варианте участия в доходах фирмы м. б. задействованы и "обслуживающие", инфраструктурные подразделения, такие, например, как бухгалтерия или финансовая служба, канцелярия, информационные отделы и т.п.

Определенный барьер, к-рый иногда возникает при внедрении данного варианта "участия в делах фирмы" со стороны первых рук-лей орг-ции, - это их нежелание допускать подчиненных к информации о доходах фирмы. Разумеется, мера открытости перед сотрудниками орг-ции - это персональный выбор и право каждого рук-ля. Однако в бизнесе действует простой принцип: "за все на свете н. платить", и, получая от персонала "дивиденды" в виде возрастающей активности, готовности к принятию риска и ответст-ти, роста самоотождествления сотрудников с фирмой, их более глубокого сопереживания всем событиям, происходящим с орг-цией, бизнесмен д. б. готов заплатить за эти преимущества - открытостью, распространением информации, допуском в новые и новые сферы орг-ционного устройства, необх-тью делегировать часть своих эксклюзивных полномочий и т.п.

Третий вар-т, самый глубокий и синтезир-щий в себе предыдущие формы - это участие персонала в собст-ти

В одном из предыдущих разделов мы уже много внимания уделили тому, как много серьезных и острых проб-м сегодня возникает в этой сфере у российских соучредителей. Но мы практич-ки не рассматривали другого варианта участия в собст-ти - когда ч-к просто покупает акции какого-л. из открытых акционерных предприятий. Не рассматривали по той причине, что он не представлял собой никакого особого психологического интереса. Да, ч-к, приобретший акции, юридически становится одним из совладельцев предприятия. Да, любое собрание акционеров юридически б. признано недействительным, если хоть одному из тысяч акционеров не б. послано персональное приглашение. Хотя его участие в собрании и не обязательно, да и не имеет особого смысла, если у него нет на руках сколь-нибудь серьезного пакета акций. Потому что он б. проинформирован о течении дел, но его мнение о том, что н. делать дальше, вряд ли мало интересно тем, кто реально принимает решения.

Зато такие ситуации дают возмож-ть увидеть другое важное психологическое обст-ство. Это - объективное противоречие интересов собст-ка и управляющего предприятием. Как собственник акции, я хочу получить за нее макс-льно возможные дивиденды, т.е. мою часть той общей прибыли, к-рую смогло получить предприятие. Но упр-щий б. убедит-но доказ-ть мне, что эту прибыль н. направить на реш-е таких-то и таких-то задач развития, ч/б предприятие смогло выжить и приносить дивиденды и в будущем. В рез-те, в завис-ти от соотнош-я сил и убедит-ти аргументов, б. принято реш-е либо минимизир-ть дивиденды и вложиться в развитие, либо - заплатить собст-кам по максимуму и с развитием обождать. И, как пр-ло, какая-то из сторон ост-ся неудовлетв-ной.

Действительно ли в таком случае вовлечение сотрудников в собственность, превращение их в совладельцев предприятий дает эффект, подобный тому, к-рый мы видели в первом и втором вариантах партиципации? Да, оно м. дать такой эффект при осторожном и взвешенном его проведении.

Один из вариантов применения этого метода - это западные фирмы, использующие форму так называемого "партнерского" участия. Любой ч-к, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется ему далеко не сразу. Прежде он д. зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста на этой фирме предусматривает что для достижения каждой следующей ступени должностного развития ч-к д. проработать на предыдущей не менее 4-6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3-4 ступени, т.е. вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Значит, среднее время достижения воплощения в жизнь мечты о партнерстве - около 15 лет работы на фирме. Время, за к-рое фирма действительно становится "своей". Кроме того, когда ч-к получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи. Становясь собст-ком, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды б. для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого н., ч/б фирма устойчиво жила и развивалась не т-ко сегодня, но и в долгосрочной перспективе.

Третий шаг - формирование "команд".

"Команды" в организации - это один из наиболее мощных инструментов достижения эффекта "empowerment". По сути, они представляют собой разновидность первого варианта партиципации, а именно - вовлечения персонала в управление фирмой. Но при этом хорошие "команды" используют в своей деят-ти весь спектр современных технологий эффективной организации работы, начиная от методов группового обсуждения, выработки и принятия решений и до таких современных систем управления, как "управление по проектам", "управление по результатам", "система управления качеством" и им подобных.

По сути, "команды" представляют собой рабочие группы, к-рые создаются для решения определенных задач; им даются все необх-мые ресурсы и полномочия для достижения конечного рез-та, за к-рый, они, соответственно, несут полную ответст-ть. В качестве примеров "команд", к-рые на слуху у многих, м. назвать аналитическую команду американского президента, задача к-рой - моментальное предоставление исчерп-щей и в то же время сжатой информации по любым возникающим вопросам с одновременным предложением вариантов возможных действий; "команды", поддерживающие кандидатов на выборные должности, решающие задачи проведения избирательной компании; "кружки качества" на японских фирмах и предприятиях и т.п.

Но что будет, если в организации нет "команды" и никто не собирается ее создавать?

Ответ прост - а ничего не б. Все б. так же, как и б., дела б. идти своим чередом, как шли они и раньше, в том же направлении и с той же скоростью.

Н. ли в таком случае поднимать воп-с о создании "команд" в орг-ции? М. б., это слепое след-ние загранич-й моде, совершенно не подходящее для нашей российской действительности? Наше твердое убеждение, основанное на сегодняшней практике работы с "командами" разных организаций: "команды" н. создавать там и тогда, где и когда они м. дать необходимый эффект, помочь организации в достижении новых уровней развития.

Вопрос о "команде" в орг-ции м. рассматр-ть в этом смысле точно так же, как и воп-сы о росте профес-лизма и квалификации сотрудников, о необх-ти проведения маркетинговых исследований или новой рекламной компании, о возможности получения нового кредита и т.п.

"Команда" - это просто еще один из возмож-х ресурсов для "прорыва на новый ур-нь развития. Но так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабат-т и дает полноценный эф-т лишь тогда, когда применяется к месту и ко времени. Не всякий кредит даст эф-т, а т-ко тот, к-рый получен вовремя под имеющиеся возмож-ти и к-рый (для современных российских условий) сопряжен с возмож-тью быстрого оборота ср-в. Не всякое повышение квалиф-ции пойдет на пользу работ-щим на фирме сотруд-кам. М. случиться и так, что достиж-е слишком высокой квалификации приведет к тому, что сотруд-ки потеряют интерес к недостаточно содерж-льной для них работе.

Что значит "к месту и ко времени"? Прежде всего, каждая "команда" д. создав-ся для реш-я вполне опр-ных задач. Это м. б. осуществление назревших изменений, или - выработка стратегии, или - достижение новых целей развития, или - преодоление кризисов, или – разраб-ка нового прод-та, либо еще что-нибудь в таком роде. Важно, однако, что, в завис-ти от цели, состав и "правила игры" в команде м. сущест-но различ-ся. Вспомним примеры таких хорошо известных команд, как спортивная команда, или - хирургическая бригада, или - разведгруппа, напр-мая на вып-ние специального задания. Все это - образцы хорошо "поставленных" команд, но представьте себе, что их поменяли местами, и хирурги проводят футбольный матч, тогда как разведчики делают анестезию и операцию на сердце, а футболисты пробир-ся на территорию противника для установки взрывных устройств.

На примерах с футболистами, хирургами и разведчиками хорошо видны два отточенных временем правила командной организации, принципиально важных для эффективной работы "команд".

Первый из них - это уже хорошо извест-е пр-ло мин-льного оптимального размера команды. Мало что так разруш-льно дейст-т на командное взаимодейст-е, как "лишние люди", те, кому вовсе нет необх-ти там нах-ся.

Второе, прямо связанное с этим правило создания эффективных команд - это точное позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной работе.

Что м. сказать, например, о футбольной команде, в к-рой играют одни вратари, или о хирургической команде, в к-рой собрались т-ко высококвалифицированные анестезиологи и хирургические сестры? Это даже не смешно. А как б. с теми многочисленными случаями из практики российского бизнеса, когда при знакомстве с управленческой "командой" (как они сами себя называют) производственно-коммерческой фирмы оказывается, что все ее члены - классные инженеры, но в ней нет ни одного спец-ста по продажам или маркетингу. Соотв-но, все совещания такой "команды" сводятся к обсуждению технологических проблем производства. Аналогичные ситуации м. увидеть в рекламных агентствах, управляемых командами художников и дизайнеров, в торговых компаниях, формирующих команды из компьютерных специалистов или товароведов, и так далее.

Состав конкретной "команды", равно как и определение необх-мых для эффективной работы именно данной "команды" ролей и позиций - это тонкие вопросы, к-рые каждый раз решаются индивидуально и практически не имеют универсальных рецептов. Эта уникальность объясняется еще и тем, что "команда" создается не т-ко под конкретную задачу, но и под конкретного рук-ля, лидера, и от особ-тей этого ч-ка зависит многое в принимаемых относительно "команды" решениях.

Здесь, кстати, мы встречаемся с популярной в российской среде "идеей фикс", оказывающей сильное деструктивное влияние на работу создаваемых в нек-рых орг-циях управленческих команд. Это - миф о работе идеальной "команды" без лидера, или о "бескозырке" в управлении. Однако свято место не бывает пусто, и если формальный рук-ль орг-ции отказывается от своего лидирующего положения, его всегда занимает кто-л. другой. Хуже того, в большинстве случаев этот кто-то перехватывает лидерство настолько аккуратно, что добивается принятия желаемых ему решений, а ответственность за их исполнение несут в конечном счете те, кто уступил инициативу. В другом, не менее тягостном для организации варианте, ответственность вообще проваливается между участниками подобных команд в полном соответствии с житейской мудростью о семи нянях.

Но, напомним, "команда" обычно необходима организации как новый и мощный ресурс в ее развитии как раз в те моменты, когда там явственно возникают проблемы с ответственностью за исполнение и достижение желаемых рез-тов. И "команды" должны прежде всего стать образцовым инструментом для достижения целей.

Запрос на "команду" - и это совершенно естественно - обычно не возникает в тех случаях, когда рук-ль вполне успешно справляется с ситуацией, держит ее под контролем, своевременно успевает принимать необходимые управленческие решения и доволен инициативой и активностью своих сотрудников. Потребность в "команде" начинает созревать, когда рук-ль вдруг замечает, что он завален грудой текущей инф-ции, что к нему неделями пробиваются люди для обсуждения назревших у них вопросов и что сотрудники перестают проявлять активность не получая прямых руководящих указаний. Все эти признаки м. б. не связаны с тем, что рук-ль орг-ции непрофессионально исполняет свои обязанности, - гораздо чаще это следствие того, что орг-ция выросла, либо ее деят-ть изменилась, усложнилось и увеличилось кол-во информации, к-рую н. усвоить и переработать для принятия оптимальных решений, появились новые факторы вроде возросшей активности конкурентов и т.д. - но охватить все это разом и найти оптимальные реш-я у одного ч-ка просто физически не хватает времени и сил.

"Команда" в таких случаях выступает как спасение и как "двигатель прогресса" просто потому, что создает возмож-ть перераспределить нагрузки, связанные с инф-цией и с ответст-тью за принимаемые решения, сразу на несколько ч-к. Но - именно создает возмож-ть. Эти проб-мы вовсе не реш-ся автоматически простым "призывом под знамена" еще неск-ких менеджеров или сотруд-ков орг-ции. Для того ч/б задейст-ть потенциал "команды", рук-ль д. осущест-ть процесс, почитаемый за одно из высших искусств эф-вного упр-щего - процесс делегир-ния.

Чем отличается "делегир-ние" от более привычного в нашей практике процесса "раздачи слонов"? "Раздача слонов" в традициях российского упр-ния - это обычная постановка задач, как пр-ло не подкрепленная ресурсами ("поди туда, не знаю куда, достань то, не знаю, что, а как ты это достанешь - сам думай"), но зато подкрепляемая открытой или скрытой угрозой санкций - "если не выполнишь, то...". В процессе делегирования, как это следует из самого термина, рук-ль обязан не просто поставить задачу - он д. определить цель и желаемый рез-т, но главное - он обязан поделиться своей властью для ее выполнения. Это м. б. право на получение необх-мой инф-ции, или - право использования самостоятельного бюджета, или - право принятия решений на том уровне, к-рый находился ранее в исключительной компетенции первого лица (прием и увольнение сотрудников, например).

Поэтому "команду" не просто внедрить в орг-ции. Она в принципе не подходит как форма упр-ния тем, кто привык к авторитарным способам действий и не терпит, когда дела делаются "не по-моему". Она чрезвычайно тяжела для тех, кто привык к полному контролю над ситуацией, т.к. делегирование предпол-т, что вы способны контролировать рез-т, но уходите от контроля процесса, от наблюдения за тем, как что-л. делается. Поэтому в процессе создания "команды" рук-лю самому необх-мо многому учиться, и самое трудное здесь - не освоение технологий совместного обсуждения или выработки решений (к-рые также необходимы "команде" как воздух), а именно эти простые на словах вещи - "не вникать", "передать ответст-ть", "доверить", терпеть и удерживать себя от вмешательства в дела до получения или не получения - что также вполне возможно на начальных этапах - членами команды определенных результатов.

И все таки рез-т в тех случаях, когда "команда" получ-ся, вполне оправд-т себя. "Нам не понадоб-сь доп-ных инвестиций, и т-ко за счет орг-ционных перестроек мы смогли поднять эф-вность работы нашего напр-ния по доходности в 3 раза", - эти слова б. сказаны рук-лем одной орг-ции всего через 4 месяца после создания в ней "команды" менеджеров, после того, как рук-ль делегир-л им необх-мую ответст-ть. Это, конечно, счастливый рез-т в том отношении, что он впрямую отразился на экономических показателях. Рез-ты м. б. и иными.

"У меня наконец-то появилось свободное время. Я теперь м. сделать все свои дела за полдня и в 6 вечера ехать домой. Но я же так не привык! Всю текучку теперь они (читай - члены "команды") делают самост-льно, почти все воп-сы решают на горизонтальных связях - а мне и делать нечего!" - сокрушался другой рук-ль.

Утешить нам его б. нечем. Потому что здесь для него начиналась другая работа - именно та работа, к-рую д. делать первый рук-ль: не решать повседневные вопросы, а думать о будущем, налаживать новые связи и развивать контакты, оценивать перспективы и тому подобное, т.е. - стратегически управлять развитием своего бизнеса.

Bottom of Form 1

Top of Form 1