Глава 13. Учредительские отношения и отношения управления в бизнесе "Айда вместе. Вместе веселее будет." Русская народная сказка.

Учредительские отношения в бизнесе - это одна из наиболее глубоких, таинст-ных и в то же время острых тем, возможно, даже более актуальная в настоящий момент в российском бизнесе, чем тема конк-ции. Глубокой эта тема является потому, что в разговоре о ней трудно обойтись без психоаналитических сюжетов, но даже они не всегда приводят к конечному пониманию ситуации. Таинственной, - т.к. именно учредительские отношения, подобно самым сокровенным и интимным семейным тайнам, наиболее тщательно скрываются от глаз окруж-щих и становятся предметом обсуждения лишь тогда, когда их обострение скрыть невозможно. Острой, - т.к. проб-мы учредительских отношений сегодня гораздо чаще, чем ошибки в бизнесе, финансовые потрясения или налоговые пени становятся причиной преждевременной кончины множ-ва весьма успешно развернувшихся бизнесов.

Но эта тема в каком-то смысле явл-ся еще и вытесняемой, т.е. темой, на к-рую "не принято говорить". Вы м. перелистать сотни пособий и учебников, к-рые учат, как пр-льно и успешно делать бизнес. И найдете в них лишь десяток не очень внятных строк по поводу построения партнерских отношений. Спасают лишь юристы, чья прямая обяз-ть - задавать необх-мые формы и правила отношений. Но юристы - люди рац-ного мышления, и они пишут о том, как надо действовать правильно. А если ч-к почему-то начинает вести себя не по правилам, это не их забота. На это есть арбитражный суд. Но учредители, к-рые активно используют судебную практику для выяснения отнош-й с недобросовестными поставщиками и контракторами, лишь в порядке исключения обращ-ся в суд для решения своих собственных конфликтов. Ситуация, к-рую в старом народном фольклоре принято б. обзывать - "куда ни кинь, всюду клин". Попробуем, тем не менее, разобраться в ней в меру наших возмож-тей. Исторические корни.

Для начала вспомним, что отношения, развивающиеся на почве прав собственности в бизнесе, - это еще один пласт реальности, возрождающейся в России после перерыва длиной в 7 десятилетий. Причем прошедший 70-летний отрезок времени отнюдь не способст-л росту популяр-ти этого понятия. Капиталист-собст-к, буржуа-предприним-ль, хозяин б. скорее образами-пугалами, выкрашенными исключительно черной краской и пост-но выстав-мыми на порицание и посмешище юным посетителям детского сада, школьникам и студентам в курсах обществоведения и политэкономии, а всему миру - на первомайских демонстрациях трудового пролетариата.

Наши представления о правах собственности в этот период времени сохранились, главным образом, благодаря усилиям медиков, неустанно напоминавших нам о неприкосновенности предметов личной гигиены и приучавших к мысли о том, что своей зубной щеткой не следует делиться даже с ближайшим другом. Наиболее "оголтелыми" собственниками считались владельцы автомобилей, квартир и дачных участков, но при этом более или менее настоящими "хозяевами" б. только первые из них, т.к. квартиры в больш-ве своем б. все же гос-венными и "давались" в пользование "ответст-ным квартиросъемщикам" или, в крайнем случае, кооперативными, т.е. находящимися в общественной собст-ти, а дачные участки, при всей страстной собст-ческой любви к ним их владельцев, до самого последнего времени также находились на земле, к-рая принадлежала местным Советам и в любой момент м. б. отчуждена от владельцев.

Сочетание этого массированного юридического отчуждения ч-ка от собст-ти с психологической установкой "отвращения" к собст-ти и собственнику наложило свой отчетливый отпечаток и на первые шаги становления бизнеса в России. Возможно, с этим отчасти связан и эффект "закрытости" и "интимности" данной темы.

В течение неск-ких последовательных встреч с учредителями одной крупной торговой компании мы долго не м. понять, в чем же суть той проблемы, для решения к-рой нас пригласили. Формальный запрос - "помогите нам наладить дела" - как-то не соответствовал объективному положению дел на фирме и, главное, степени расстройства ее рук-лей. В ходе бесед шаг за шагом выяснялось, что положение компании на рынке вполне удовлетворит-ное, более того, оно заметно улучшилось. Фирма недавно стала официальным дилером известной западной компании, что, конечно, породило новые проб-мы и задачи в плане поддержания грамотных отнош-й с инопартнерами, но зато предлаг-мый товар стал намного более кач-ным и позволял закрепиться в персп-вной рыночной нише. Динамика роста продаж демонстрировала вполне оптимистичные показатели. Организация работы на фирме, хоть и не б. идеальной и требовала всевозможных усовершенствований, все же не д. б. бы привести в депрессию руководителей.

Наши попытки выяснить источник проблем продолжались до той поры, пока разговор случайно не зашел о прошлом рук-лей. И в какой-то момент лицо одного из них преобразилось: “Понимаете, перед тем как всем этим заняться, мы б. серьезными комсомольскими лидерами у себя в Институте. Мы действительно делали много интересного, нас уважали, нам верили, жить б. интересно... А сейчас со всех сторон - какое отношение? “Торгаши”, "хозяева“ - непременно с ударением на последнем слоге, "новые русские”, “бандиты”, “грабители”, “Родину распродают” - какой только чуши не говорят, но оказывается - задевает. Три года крутимся как белки, фирму раскрутили, денег заработали - и что дальше? Кому все это нужно?”

Подобное моральное давление на ч-ка, находящегося в позиции собственника, м. происходить не т-ко со стороны социума, внешнего окружения, но и изнутри его предприятия. Особенно ярко проявляется этот вариант в тех случаях, когда предприниматель привлекает для работы в своей фирме достаточно значимых для себя близких людей и знакомых.

Наиболее яркий пример подобной ситуации встретился нам вскоре после проведения выборов народных депутатов 1990 года. Группа демократически ориентированных интеллигентов, оказывавшая активную поддержку неск-ким кандидатам в депутаты, после завершения выборов стала искать нового применения своим силам и создала небольшую юридическую фирму. Лидер этой группы стал обладателем ключевой 60%-й доли предприятия. Тем не менее, все решения о направлениях развития, формах работы, управлении финансами и т.п. вплоть до опр-ния размеров заработной платы Генерального директора - того же первого учредителя - принимались "демократическим путем", на общих собраниях сотрудников с использ-ем процедуры открытого голосования. Так продолжалось до тех пор, пока, на исходе первого года существования, компания не стала наст-ко очевидно неуправляемой и не понесла столь значительных финансовых потерь, что выведенный из себя рук-ль, топнув ногой, заявил - "Хватит! В конце концов, я здесь, кажется, хозяин! И я б. принимать решения..."

За прошедшее десятилетие в сфере построения учредительских отношений и отношений собственности в бизнесе произошли заметные изменения. Причем динамика этих изменений отражает весьма примечательные процессы, связанные с психологическими особенностями отношений учредителей коммерческих предприятий.

Рассмотрим сначала чисто формальную, юридическую сторону этого процесса. Как известно, "первыми ласточками" бизнеса в еще советской тогда экономике б. НТТМ, объединения комсомольской молодежи, к-рым в рамках сущест-шего законодательства б. дано право заниматься предприним-ской деят-тью на основе механизмов "хозрасчета". В обосновании статуса и возможных вариантов деят-ти этих орг-ций б. столь много нерешенных вопросов и противоречий, что о них лучше вспоминать как о мимолетном недоразумении, к-рое, однако, основательно всколыхнуло активность инициативной и предприимчивой части молодежи. Вслед за тем появился Закон о кооперативной деят-ти, к-рый, собственно, и положил начало официально разрешенной предприним-ской деят-ти в России. Кооператив изначально являлся единственно возможной формой образования юридич-го лица в бизнесе. Но вспомним, что это означало с точки зрения принципов построения отношений м/у учредителями.

Прежде всего, в создании кооператива д. б. участвовать не меньше 3 ч-к. При вступлении в кооператив каждый д. б. внести имущ-ный взнос, способст-ший постановке и развитию произв-ва. Все учредители обязаны б. сами трудиться в созданном ими кооперативе. При выработке и принятии решений каждый член кооператива всегда имел право голоса независимо от размера имущ-ного взноса, тогда как долю дохода он д. б. получать в соответствии с размерами этого взноса.

Каждый профессионал-управленец, прочитав это, тут же скажет, что такая орг-ционная модель просто обречена на постоянные и жесткие конфликтные столкновения участников. Так оно и случилось, и, как т-ко появилась возмож-ть, подавляющая масса кооперативов тут же изменила свою юридическую форму. Но обратим внимание и на другую сторону медали. Внутреннее устройство кооператива вполне соответст-ло соц-ческой идеологии, но главное - оно б. близко "общинному сознанию" советского ч-ка, к-рое во многом активно противост-ло идеологии и б. достаточно успешным в разнообразных жанрах "советского предприним-ства". Нормы коопер-вных отнош-й вполне уклад-сь в опыт взаимной родст-ной, дружеской или просто товарищеской поддержки, к-рая замечательно срабат-ла до этого в походах и стройотрядах, на "шабашках" и строит-ве МЖК. Т.е. во всех тех случаях, когда достиж-е совместно значимой цели б. ограничено опр-ным временем.

Тем не менее, практика жизни в кооперативах быстро показала непрочность этих связей. С появлением возможности создания новых юридических форм в бизнесе практически все кооперативы, выбрали для себя один из двух вариантов, приобретших наибольшую популяр-ть: ТОО, "товарищество с ограниченной ответст-тью", или АО, акционерное общество в его открытой или закрытой разновидности. Акционерными обществами в подавляющем большинстве стали и почти все бывшие государственные предприятия, проходившие в это время процесс приватизации.

Из всего обилия юридических тонкостей, характеризующих эти формы собственности в бизнесе, остановимся на тех, которые имеют принципиальное значение для линии нашего рассуждения.

Во-первых, принцип орг-ции ТОО (а затем и ООО) и АО отходит от идеи имущественного вклада, и отношения м/у учредителями здесь строятся на основе размеров учредительских долей в денежном выражении или в кол-ве приобретенных акций. Причем соотношение этих долей влияет как на сферу принятия решений, так и на размеры доходов по итогам деятельности предприятия.

Это вполне естест-ная, с т-ки зрения ординарного бизнеса, норма тем не менее уже в чем-то противоречила стереотипам социалистического сознания. Вспомним хотя бы 2 популярные приговорки. "У кого больше прав, тот и прав", - частенько любили издевательски приговар-ть работ-ки соцпредприятий, сталкиваясь с ситуациями, когда они не м. отстоять правоту своего мнения и вынуждены б. считаться с авторитарными решениями нач-ков. Теперь, однако, эта приговорка стала нормой жизни бизнеса, и право на окончательное решение приобретал тот, кто обладал "контрольным пакетом". Вместе с этим пакетом, обеспечивающим ему решающий голос, он на все время сущест-ния бизнеса становился правым, независимо от наличия традиционно уважаемых ч-ских достоинств, уровня интеллекта или меры гениальности, нажитого жизненного опыта или авторитета в других сферах. Т-ко развал фирмы и конец бизнеса м. доказать его неправоту, но далеко не каждому хотелось дожидаться пришествия подобного аргумента.

Вторая любимая поговорка, порожденная социалистическим сознанием: "Каждому по труду". И если она оставалась достаточно действенной на уровне оплаты труда нанятых работников, то юридически и по сути уже никак не д. б. затрагивать отношения учредителей. Но психологическая реальность - "особь статья", к-рая далеко не всегда прямо коррелирует с юридическими нормами и даже с сутью вещей.

"В свое время мы вместе начали ставить это дело. Хотя мы зарегистрир-ли свое предприятие на равных, я вложил туда все исходные деньги, закупил оборудование, нанял первых работников и платил им зарплату. Около года пришлось затратить на раскрутку дела - тогда мы много времени проводили в поиске лучших решений. Потом я увлекся орг-цией нового дела, а они остались заниматься текущей работой. Теперь, когда дело там пошло, а мне по - прежнему приходится тратить почти все время на другой бизнес, мои партнеры занимаются там всеми делами сами - и я чувствую, что чем дальше, тем больше они отстраняют меня от всего, что там происх-т. Я не знаю ничего о кл-тах, об объеме заказов, о прибыли и своих дивидендах. Их практич-ки перестали выплач-ть. Но у меня все-таки половина доли в этой фирме. А они не очень-то и стремятся держать меня в курсе. Когда я однажды попытался поговорить с ними - у них главный аргумент: "Н. б. работать. Мы-то работаем… Что делать в этой ситуации?"

Это - лишь одна из множества типичных ситуаций м/у предприним-лем и его компаньонами - соучредителями. Типичных наст-ко, что даже не удивляет, что компаньоны в этом случае - еще и близкие родственники. Разве мы не помним родственных скандалов из-за раздела квартир, наследства и прочего?

Но так же как родственные раздоры в конечном счете разрешает только суд - разумные увещевания родных и близких и даже профессиональное вмеш-ство психологов обычно не слишком в этом помогают, - так и в этой ситуации переломить "социалистическое" отношение к бизнесу, по-видимому, сможет т-ко практика четкого юридического оформления всех и всяческих отношений и нарастающее кол-во прецедентов решения подобных конфликтов "по закону". Ведь, в отличие от кооператива, учредитель или акционер уже не обязаны работать в том заведении, куда они вложили свои деньги. Потому что, - и это не укладывается социалистическом сознании - свойством "работать" обладают сами влож-ные деньги. В виде купленного на них оборуд-ния, нанятых спец-стов и т.п. Другое дело, что без упр-ния ни одна орг-ция сущест-ть не м. Но упр-ние - это точно такая же произв-ная функция, как и другие, к-рые покуп-ся в случае необх-ти за деньги. Однако именно стык отношений собст-ти и отношений управления оказывается на сегодня одним из самых слабых и уязвимых звеньев в развитии бизнеса. "Мы рождены, чтоб сказку сделать былью"

Надежды на то, что юридическая практика со временем приучит людей к правильному осмыслению ситуации, к соблюдению оговоренных правил игры, не беспочвенны - они основываются на наблюдениях за тем, как подобные процессы происходили во многих других странах. Для этого надо только, ч/б юридическая система работала четко и необратимо, как часы. Но пока это – лишь надежды на будущее.

Мы хотели бы еще немного поговорить о прошлом и о том, как это прошлое м. определять поведение людей сегодня. Причем уже не на уровне последних 10-летий, а забравшись гораздо дальше в глубь веков и внимательно посмотрев... на народные сказки.

Ведь именно сказки, фольклор, привычки и традиции национального поведения, как известно психологам, формируют глубинный и очень мощный пласт в подсознании каждого ч-ка, называемый "архетипы коллективного бессознательного". Эти архетипы незаметно для каждого ч-ка очерчивают возможные сценарии его поведения и придают его действиям в этом направлении значительную энергию.

Вспомним, к примеру, описанную выше историю с безработными, к-рые хотели стать предприним-лями. Сюжет, к-рый мешал многим из них сделать какие-то практические шаги в этом направлении, б. очень близок к сюжету о Емеле-дураке и волшебной щуке. Не н. делать лишних телодвижений и вообще суетиться, - подождем момента, когда к тебе в руки сама попадет рыба, исполняющая желания.

Подобные архетипические сюжеты, как нам представ-ся, м. играть свою роль и в учредительских отнош-ях. Сказки эти, правда, неск-ко из другой сферы. Все они относ-ся к сюжету похода в неизведанное. Ведь путь в бизнес - это всегда дорога в неизвестное. Причем мало кто перед этим походом читает гору книг, изучает имеющийся опыт, строит программы действий и т.п. Чаще люди рассчитывают на свой опыт - но в этом опыте, кроме конкретных воспоминаний, накопленных в течение собственной жизни, живет еще и опыт предыдущих поколений, усвоенный вместе со сказками и легендами, пословицами и песнями, побасенками и тостами.

Сказки, связанные с дорогой в неизвестное, существуют в двух разновидностях, исторически сменяющих друг друга. Одни из них относится к архаической категории "животных сказок" , другие - к более поздним сказкам о похождениях героев, например, сказки "Поди туда, не знаю куда", "Иван-царевич" и т.п.

Сюжеты "животных сказок" весьма просты. Идет один представитель животного царства (бык, петух), сам толком не зная куда, точнее, зная, от чего надо уйти, но не зная, к чему надо прийти ("от зимы лета ищу"). По пути он встречает других животных, к-рых запросто приглашает с собой. "Айда вместе, вместе веселее". Потом один из них принимается за работу, а остальные увиливают от нее. В других вариантах - они принимаются за работу сразу все вместе, распределив дела по своим способностям. Затем наступает этап всеобщей ссоры, в ходе к-рой звери разбегаются. Но затем кто-то из них попадает в беду, и в совместной борьбе у зверей вновь наступает единение, дружба и согласие.

В сказах о герое-ч-ке сюжет развивается по более стройной линии. Герой получает почти невыполнимое задание и трогается в путь, иногда вместе с соперниками, похваляющимися своими способностями. В поисках пути к цели герой набредает на избушку Бабы-яги, к-рая поначалу пытается расправиться с ним, но, когда он находит к ней правильный подход (лаской или хитростью), она меняет гнев на милость и дает ему магическое средство (волшебный клубок, волшебный меч или коня), к-рое в конечном счете помогает ему добиться своей цели. На обратном пути герой иногда становится жертвой хитрости своих соперников, но в конце концов сказка завершается счастливым концом.

Заметим также, что, согласно тонким наблюдениям исследователя русского фольклора В. Проппа (69), сюжеты этих сказок м. интерпретироваться как путь, требующий внутреннего перерождения героя. Баба-яга символизирует смерть, прохождение ч/з ее избушку - это умирание неких качеств героя, а подарки Яги - это приобретение новых качеств, необходимых для достижения поставленной цели.

Отнесемся к этим сюжетам если не как к реальному сценарию, то хотя бы как к метафоре, к-рая поможет нам глубже увидеть и понять перипетии типичных вариантов развития учредительских отношений. Синдром "50 на 50"

Взглянув сквозь призму упомянутых сказок на жизнь, мы легко м. заметить массовое повторение сюжета древней "животной" сказки в историях о создании множества бизнес-предприятий. Мотив "айда вместе" обнаруживается в истории подавляющего большинства предприним-лей, так же как и стихийное распределение ролей по имеющимся способностям и склонностям, сплочение при опасности и - споры, ссоры и раздоры.

Наиболее ярко и однозначно такой сценарий развития учредительских отношений в бизнесе проявляется в ситуациях, к-рые мы привыкли называть про себя коротко: "50 на 50". Хотя, если следовать буквальной правде жизни, вариантов названий д. б. больше - “50 на 50”, “33 на 33 на 33”, “25 на 25 на 25 на 25”. Т.е. речь идет о традиционных формах отношений учредителей, обычно опр-мых в начальной стадии развития дела фразой - “б. партнерами” или “все поровну”.

В том, что в этой формулировке содержится очередной "хвост" богатого социалистического опыта, сомневаться не приходится. Как в кооперативах юридически б. заложена идея равенства в обладании правом голоса, так и при переходе к другим юридическим формам отношений уже стихийно, изнутри массовым сознанием б. воспроизведена та же идея "равенства и братства". Но эта же идея присутствует и в древних "животных сказках" как естественный способ построения отношений. Однако то, что хорошо для сказок и социализма, не всегда годится для бизнеса. Раньше или позже, а с течением времени все быстрее и быстрее, заложенные здесь проблемы разворачиваются по одним и тем же сценариям.

В одних случаях все нач-ся с ощущения нарастающего раздражения своими компаньонами по поводу того, что кто-то принимает неточные или несвоевременные решения, проваливает или затягивает дела, не так, как следует, ведет себя в ответст-ных ситуациях, не сообщает вовремя необходимую инф-цию и т.п. "Мой партнер - просто неуправляемая торпеда, он вмешивается во все дела и разваливает их. И я ничего не м. с ним поделать...", - сетовал один из рук-лей. С течением времени начинает казаться, что партнеры просто уже неспособны решать те серьезные вопросы, к-рые ставит развивающийся и растущий бизнес, что у кого-то появляются признаки "звездной болезни", кто-то зарывается в обращении с деньгами, кто-то просто уходит от ответст-ти и т.д., и т.п.

Конфликт м/у партнерами запрограммир-н в подобных ситуациях независимо от кол-ва участников, истории их отнош-й и степени авторитета того, кто принимает на себя лидерские ф-ции. Приведем в этой связи пример, связ-ный с историей акционир-ния гос-венного предприятия, к-рое б. поделено поровну м/у 150 сотрудниками.

Директор этого предприятия, классический "хозяин", пользовавшийся непререкаемым авторитетом у сотрудников в течение двух 10-летий, отнесся к процедуре акционирования весьма формально и скептически. Полагая, что это очередное новшество "умников", к-рое б. позабыто ч/з неск-ко месяцев, он, махнув рукой, в какой-то момент произнес - "да делите поровну". Ничего особенного не происходило в течение первого года, и, как и полагал директор, его власть и авторитет оставались такими же незыблемыми, как и ранее.

Проблемы обострились после подведения итогов первого года. Среди сотрудников пронесся слух, что теперь им как собственникам обязаны платить "дивиденды", этим недовольством воспользовался лидер профсоюза, к-рый стал вести борьбу против директора "в защиту требований масс". С другой стороны, неск-ко молодых рук-лей среднего звена, осознав появившиеся возможности, стали потихоньку скупать акции, пытаясь сконцентрировать в своих руках хотя бы "запретительный пакет". Лишь мгновенная и жесткая реакция рук-ля, в последний момент осознавшего всю степень остроты ситуации и буквально за считанные недели сконцентрировавшего в своих руках контрольный пакет, позволила предприятию удержаться на плаву.

В ситуациях, где число учредителей не столь велико (мы не рассматриваем в данном разделе случаи больших открытых акционерных обществ, где работают другие, требующие отдельного разговора, механизмы), процесс нарастания напряжения обычно разворачивается более медленно и плавно. Тем не менее, самым типичным признаком нарастающей неудовлетворенности м/у партнерами также остаются учащающиеся ссоры, споры и конфликты. Но возможны и иные варианты развития событий, когда неудовлетворенность друг другом по тем или иным причинам не м. б. высказана открыто. И как бы партнеры ни убеждали себя, что все в порядке, просто так пропасть это ощущение неудовлетворенности не м. Оно обычно лишь подавляется и загоняется внутрь, порождая другое характерное состояние. Это - нарастающее ощущение спада собственной деловой активности, депрессия без видимых причин.

При этом не обязательно ситуация всегда упирается в объективно плохие деловые качества кого-то из партнеров. Хотя, конечно же, мало кого из нас м. назвать идеальными рук-лями бизнеса, и зацепка по этому поводу всегда находится. Но даже в самых благополучных вариантах отношений сценарий нарастания проблем между соучредителями все равно срабатывает с железной необратимостью.

Приведем пример одной из известных нам фирм, соучредители к-рой, старые и верные друзья, отличались высокими деловыми кач-вами, очень логично и четко поделили м/у собой сферы ответст-ти и удачно дополняли друг друга. Напряжение м/у ними возникло на фоне совсем уж необычной темы - чрезмерной порядочности.

Как обычно, партнеры исходно договорились делить деньги по-братски. Любые очищенные доходы склад-сь “в тумбочку”, и первое время каждый брал оттуда по необх-ти. Сначала, когда у партнеров не б. ничего, кроме проблем, не б. и забот. Легко решались и вопросы с первыми доходами. У каждого нет хорошей машины - купили по машине. У каждого нет приличного жилья - купили по квартире. Каждый сто лет не отдыхал - поехали вместе с семьями на Борнео. Однако затем общие темы кончились. Одному н. оплатить обучение своих детей, другому - зубы для тещи. Одному - ремонт в квартире, другому - музыкальный центр. И так далее. Ч/з какое-то время стало ясно, что уже невозможно посчитать, кто взял больше, кто меньше. Не понимающие сути мужского братства жены время от времени подзуживали, что любимый супруг работает больше, а имеет за свои труды меньше. Однако, памятуя о своей дружбе и демонстрируя высокую порядоч-ть, соучредители дошли до того, что вообще уже боялись запустить руку в тумбочку: "не дай Бог он подумает, что я - жлоб и тяну на себя одеяло". Это произошло с обоими сразу - и фирма резко сдала в темпах развития. Что за смысл в интенсивной работе, если не м. почувствовать ее рез-та?

Независимо от того, развивается ли в учредительских отношениях накал страстей, либо они привели к тяжелой депрессии, следует понимать, что это - не просто небольшой сбой в обычно активной жизни и в до сих пор активно разворачивавшихся делах. Почти со стопроцентной уверенностью м. предсказать, что это - начало конца совместного бизнеса, а скорее всего, и прежней дружбы, истории замечательных отношений и т.д. Совершенно неважно, кто при этом оказался партнерами - случайные знакомые, соседи по лестничной клетке, старые друзья, ближние родственники, или даже любящие супруги. Кто в доме хозяин?

М. ли что-то сделать в этой ситуации? Ч/б разобраться с этим, следует внимательнее присмотреться к внутренним механизмам развития событий.

В общем-то, в этих механизмах нет ничего особенно таинственного. Следует ясно понимать только, что соглашение "50 на 50", кроме идеи партнерства, содержит в себе еще и маленькую управленческую ловушку.

Поясним это на примере. Представьте себе, что вы в складчину купили автомобиль. И ч/б не утомлять себя составлением расписания или ежедневными договорами, когда, куда, кто и как б. на нем ездить, вы сделали у этой машины 2 руля и 2 комплекта педалей управления. И вот вы уже вместе разгоняетесь по дороге с нарастающей скоростью, одновременно управляя автомобилем.

Если вы уверены, что без особых проб-м выдержите подоб-й тест вместе со своим партнером, - м. спокойно регистрировать любой вар-т фирмы на условиях “поровну” с вашими друзьями. Если же у вас возникла хоть капля сомн-я в успехе подоб-го стиля вождения - 10 раз подумайте, стоит ли предлагать кому-л. такое соглаш-е.

Проблема состоит именно в том, что ситуация “50 на 50” определяет не только принципы распределения собственности, имущества и свободных прибылей фирмы, но одновременно и отношения управления, принципы распределения ответственности. А это уже - совершено другая сторона вопроса.

Мы часто ценим друзей и знакомых за то, что они обладают качествами, к-рых у нас нет. И они ценят нас за то же. Попросту говоря, друзья обычно - разные люди.

Но в развитии фирмы, как и в движении автомобиля, это означает также, что у вас разная манера упр-ния. Там, где вы предпочитаете притормозить на повороте, ваш партнер любит слегка поддать газу и пройтись на поднятых колесах. Вы любите взвешенные и продуманные решения, а ваш партнер – сторонник рискованных сделок. Вы предпочитаете набирать исполнительный персонал, а ваш партнер - независимых и чересчур самостоятельных людей, к-рые, того и гляди, уйдут с фирмы вместе с бесценной коммерческой инф-цией и превратятся в конкурентов. Вы стремитесь соблюдать правила и не напрягать сверх меры отношений с инспекторами, а ваш партнер, не задумываясь, проскакивает на красный свет. И так далее.

В результате постоянно возникают трагикомич-е ситуации, когда вы принимаете на работу людей - а ваш партнер увольняет их; вы стремитесь поскорее рассчитаться с кредитами - а ваш коллега вновь и вновь набирает их; вы отклоняете какие-то деловые предложения - а ваш напарник принимает их; вы чувствуете, что вся исполнит-ская работа падает на вас, - а ваш друг каким-то образом принял на себя все представит-ские ф-ции и тратит все свое время на сияние в верхах, еще и подначивая вас по поводу вашей “невхожести” в высшие круги...

Тут-то и перестает дейст-ть старая добрая сказка "Айда вместе". Партнер, с к-рым, в общем-то, неплохо б. поначалу "искать от зимы лета", стан-ся тяжелой обузой. Это нелегко признать, ведь вы вместе прошли долгий путь и ясно поним-те, что его отлич-щиеся от ваших способ-ти и кач-ва в чем-то очень эф-вно доп-т вас. Но всякие попытки то так, то иначе поделить м/у собой обяз-ти не очень-то помог-т. Потому что для вас обоих пришло время разыгрывать др-й сюжет, где каждый сам д. пройти свой "героич-й путь", научившись б. Хозяином в своем доме.

Со временем вас неизбежно посетит острое чувство того, что вы не м. делать дела по-своему, так, как считаете необх-мым. Т.е., попросту говоря, вы не м. сделать свое дело. А делать чуждое себе дело во всю силу - неинтересно и невозможно. Да и объективное состояние бизнеса быстро приводит к той же идее, в фирме д. б. один Хозяин. Потому что у семи нянек, как известно из народной пословицы, дитя всегда остается без глазу. Но беда в том, что в ситуации "50 на 50" у вас с партнером совершенно равные права на занятие этой должности. И даже если у вас на руках "больший" пакет, ваш партнер или партнеры, имея на руках чуть больше четверти голосов, м. затормозить любое ваше решение, в том числе и решение о том, что Хозяином фирмы будете вы.

Как обычно разрешаются подобные ситуации, известно всем. Нек-рые фирмы просто тихо исчезают с горизонта, вытесненные конкур-тами, потеряв клиентуру и связи, а обиж-ные друг на друга партнеры устраивают свою судьбу кто как м. Нередко, пока ситуация еще не безнадежна, один из партнеров втайне от другого (других) разворачивает на стороне собственный скрытый бизнес и перекачивает туда основные клиентские и финансовые ресурсы совместной фирмы. В самых крайних случаях в прессе, в разделе криминальной хроники, появляется очередное, уже никого не удив-щее сообщение о некоем безвременно ушедшем бизнесмене. Но мы остановимся лишь на тех вариантах, когда партнеры, несмотря ни на что, все же пытаются как-то разрешить эту ситуацию. Ответственность, доверие, недоверие.

С психологич-й точки зрения, наибольшая слож-ть подобных ситуаций состоит в том, что здесь их участ-кам необх-мо прежде вступить в переговоры. Причем, переговоры эти заведомо не б. легкими. Им очень сильно мешает накопившееся эмоц-ное напряжение, и потому оптим-ным вариантом б. бы проводить такие переговоры с помощью профес-льного посредника, "фасилитатора". Но закрытость и "интимность" учредительских отнош-й редко допускают мысль о возмож-ти введения в уже раскалившийся круг отнош-й "третьего лишнего". В таких случаях н. б. готовым к очень долгим разговорам, к-рые часто б. ходить кругами вокруг одних и тех же тем. Нам известны случаи, когда такие выяснения отнош-й продолж-сь до 1.5 - 2 лет, и лишь осознание учредителями того, что с уходом каждого из них хорошо постав-ное дело погибнет, удерживало их в этом процессе.

Участникам подобных обсуждений, судя по нашему опыту, м. помочь здесь неск-ко простых идей. Первая из них: абсолютно бесполезно тратить времени на разбор прошлых событий. Кроме очередных обвинений и споров по поводу того, кто б. прав, а кто виноват, никакого полезного содержания из этих разборов вынести не удастся. Разговоры лучше постоянно вести в перспективе будущего, задач развития дела, что дает точку опоры в виде принципа целесообразности вместо принципа правоты кого-либо из участников.

Кроме того, следует б. готовым к тому, что участникам так и не удастся найти идеальное решение, к-рое специалисты по переговорам любят называть "win-win" (см. 40), "выигрывает каждый". Скорее всего, оптимальным решением на первом этапе будет компромисс, к-рый психологически тяжел для участников: каждый ясно ощущает, чем он д. поступиться. Ощущение рез-та, выигрыша от этого соглашения и от заплаченной цены придет гораздо позже. А с ощущением того, что ч-к в чем-то проиграл, ему придется прожить еще нек-рое время. И строгое выполнение принятых на себя обязательств каждым из партнеров, доверие к другим даже при совершении ими каких-то ошибок приобретают здесь ключевое значение.

Кто-то самост-льно делает эти шаги, кто-то - к сожалению, так бывает чаще - попадается в многочисленные психологические ловушки. Попробуем посмотреть, как это происходит.

Ситуация не м. продвинуться к разрешению, если в среде учредителей не выделится ч-к, готовый реально принять на себя ответственность за ее разрешение. В нек-рых случаях одного заявления: "Командовать парадом буду я!" - бывает достаточно для того, ч/б изменить ситуацию. Важно только найти место по душе и по силам отстраненным от командования партнерам, и тогда уже м. рассчитывать на спасение бизнеса. Но, как правило, основная сложность проблемы состоит не только в том, ч/б кто-то взял на себя ответственность за ситуацию, но и в том, ч/б другие партнеры, к-рых лишают права на хозяйствование, реально доверили ему эту ответственность И в этом отношении то, как именно сделаны шаги по "захвату власти", может иметь решающее значение.

"Я раньше других почувствовал, что наш бизнес начал катиться под гору - тогда, когда этого еще не чувствовали другие. Много раз я пытался сказать об этом компаньонам, и так, и эдак, но они не хотели меня слушать, - мол, чего ты дергаешься, все и так идет хорошо. Тогда, поговорив с людьми и обеспечив себе поддержку ведущих менеджеров, я поставил ультиматум: или я буду Генеральным директором, или я ухожу со своими клиентами и этими сотрудниками открывать свое дело. Они уступили, но теперь со всех сторон вставляют мне палки в колеса, как будто бы это и не их собственное дело..."

(Из интервью с руководителем фирмы, соучредителем)

И это вполне естественно. Вспоминая закономерности конкурентных отношений, мы знаем, что логика "пусть мне б. хуже, но и он погибнет" работает гораздо чаще, чем всем нам хотелось бы. Для учредительских отношений ситуации, когда эмоциональное недовольство партнером пересиливает самые очевидные требования экономической целесообразности, - не исключение, а правило. Причем, единожды наступив на мозоль партнеру, вы м. ждать от него ответных реакций сколь угодно долго. Нам, например, до сих пор приходится наблюдать за ситуацией, когда обиженный партнер, развалив один совместный бизнес и узнав, что его компаньон создал себе другой, потратил много усилий и пробился на высокопоставленный пост в одном из фискальных органов с главной целью - "придушить" бизнес своего бывшего напарника.

Погружение в ситуации, аналогичные рассмотренным выше, открыв-т нам еще одну, неожиданную сторону партнерских отношений "50 на 50". Оказ-ся, что за фасадом взаимного доверия и готов-ти к братскому делению всего и вся часто обнаруж-ся элементарное недоверие друг к другу. Действительно, ведь мои 50 (33, 25) % - это также и право контролировать ситуацию. А если мы перераспределим доли, и у меня б. не 50, а, скажем, 10 %, то (психологически, а не юридически, там как раз это не имеет значения) это означает, что я смогу контролир-ть ситуацию впятеро слабее. А вдруг партнер начнет что-то делать, что б. мне не по душе или о чем я б. не в курсе...

Но ведь высший уровень доверия - это как раз готовность доверить другому управление ситуацией, будучи уверенным в том, что ничего дурного из этого не произойдет. А как раз этого обычно и не наблюдается в большинстве "партнерских" ситуаций.

Заметим, кроме того, что желание контролировать ситуацию и готовность принять за нее ответственность - различные вещи. Это различие, в частности, проявляется в стремлении одних партнеров занять явные упр-ческие позиции, а других – б. при этом "серым кардиналом", контролируя все и вся, но формально не отвечая за рез-ты. Возможны и ситуации, в к-рых ни один из участников не берет и не отдает ответственность, одновременно желая оставить при себе все возможности контроля. Такие расклады порождают истории, подобные изложенной ниже.

Бизнес двух партнеров явно не вытанцовывался. Один из них, родивший в свое время неплохую идею и энергично ее реализовывавший до тех пор, пока требовалось решать множество инженерно-технических проблем, утратил свою энергию и целенаправленность, как т-ко дело дошло до поиска клиентов, расширения достаточно случайно сложившейся рыночной ниши, орг-ции продаж и тому подобной "ерунды". Другой, несмотря на свою равную долю изначально пребывавший в фирме на вторых ролях, тем не менее контролировал финансы, видел ч/з них все проблемы и стал все более и более активно критиковать напарника бездеят-ть. Так, за неск-ко месяцев, прошедшие после открытия второго магазина, рук-ль ни разу не удосужился побывать там, не заказал для него вывеску и рекламу, не сделал необходимых звонков важным заказчикам и т.д. В какой-то момент времени уставший от критики и обилия неприятных для себя проблем "инженер" заявил: "Ты знаешь, что нужно делать, - вот и берись. Давай, делай все как надо".

После недельного раздумья "второй" сказал: "Я готов попробовать. Даже м. программу действий подготовить, давай посидим, обдумаем". На что тут же получил реакцию: "Ну давай. Но т-ко учти - я останусь. Я не собираюсь уходить от..." - далее последовал перечень ряда ключевых позиций и вопросов, без распоряжения к-рыми любое управление фирмой потеряло бы всякий смысл.

"Второй" с внутренним облегчением отступил от своих притязаний на управление. Теперь, при любых попытках критических замечаний или конструктивных предложений он получает в ответ: "Ну ты хотел же сам? - Так давай, чего тут критиковать..." Но и собственной активности "первому" эта ситуация отнюдь не прибавила. Говорят, магазин до сих пор стоит без вывески. Если он вообще еще существует. Пути к разрешению ситуации.

В этом сложном клубке чувств и отношений, включающем право принятия решения и чувство "уважаемого ч-ка", ревность и стремление к контролю над ситуацией, доверие и недоверие, готовность к принятию ответст-ти и ее избегание, часто безнадежно запутываются даже самые перспективные дела и начинания. Беда в том, что губительность плохо простроенных отношений учредителей обычно с особой силой начинает сказываться не в период трудностей начального становления дела, к-рые, подобно лежащему в кювете грузовику, стимулируют объединение усилий потенциально конкурентных партнеров, а на волне успехов и серьезных достижений.

Тем не менее, раз начавшись, конфликты между учредителями, подобно коррозии, быстро разъедают все действующие механизмы в орг-ции. От этого одновременно сильно страдают и управление, и исполнение, т.к. согласно известной пословице, "когда паны дерутся, у хлопцев чубы летят". О грустных вариантах разрешения этой ситуации мы уже говорили. Что же происходит, когда удается все же разрешить ее более успешно?

Здесь тоже возможны вар-ты. Во всех случаях важно, однако, ч/б участ-ками б. осознан основополаг-щий пр-п учред-ских отнош-й: при всем различии их подходов к воп-сам упр-ния, от прав собст-ти их никто не собир-ся (и не имеет юридич-го права) отстранять. Подпис-ные учредит-ские соглашения нельзя "развести" в одностор-нем порядке, и каждый учред-ль имеет право на свою долю в доходах, контроле и принятии реш-й ровно ст-ко времени, ск-ко существует бизнес-предприятие. Если т-ко он сам добровольно не откаж-ся от своих прав.

Это то, что касается юридических прав учредителей. Но для того, ч/б в ситуации появилась "свобода маневра", возмож-ть трезвого поиска вар-тов действий, устраивающих всех участников, необх-мо, прежде всего, обеспечить психологич-ю увер-ть каждого в том, что у него остаются мех-змы контроля ситуации. Подчеркнем - не упр-ния, а именно контроля за объективным сост-ем дел. Плюс, разумеется, право голоса при принятии реш-й.

Этот тезис легко продекларировать, труднее сделать его реальностью; для этого необх-мо, ч/б, кроме знания о своих правах, у партнеров имелся также конкретный механизм, позволяющий контролировать ситуацию, независимо от меры включенности в конкретные вопросы управления.

Наличие такого мех-зма юридич-ки предусмотрено для крупных акционерных обществ с числом участников более 50 ч-к. Это - Наблюдательный совет, задачей к-рого как раз обычно и является управление собст-тью, контроль за деят-тью Генерального директора или Управляющего бизнесом, начисление дивидендов и т.п.

Для малых форм бизнеса таких органов в законодательном порядке не предусмотрено, но это вовсе не означает, что их не д. б. В таких случаях мы постоянно рекомендуем превратить предусмотренные Уставами собрания учредителей в реальный рабочий орган, к-рый, подобно Наблюдательному совету, по-настоящему занимался бы управлением собственностью и контролем за ее состоянием. Для того, ч/б точно установить круг вопросов, к-рые должен контролировать такой орган, достаточно смоделировать лишь одну простую ситуацию.

Представьте себе, что по тем или иным причинам все учредители д. на год покинуть фирму. Ч/б дело не развалилось, на место Ген. директора ставится наемный управляющий. Когда учредители договорятся м/у собой, какой рез-т они хотели бы видеть от него ч/з год, по каким показателям и как часто они хотели бы получать инф-цию о его текущей деят-ти, м. считать, что основные положения контроля любого, кто б. занимать позицию Генерального директора, уже разработаны.

Для того, ч/б взаимная уверенность партнеров друг в друге б. еще более устойчивой, нелишне также подкрепить первую процедуру еще одной, называемой нами "Брачный контракт".

Как известно, идея брачного контракта вызывает много споров с точки зрения этичности применения на фоне глубокой и чистой любви, наблюдаемой обычно у собирающихся вступать в брак. Сухая статистика, однако, говорит, что разводы у пар, подписавших до свадьбы брачный контракт, случаются реже, чем у тех, кто не сделал этого, а острота конфликтов, если развод все же случается, обычно существенно ниже.

Основные пр-пы "деления имущества" для предприним-лей, разумеется, прописаны уже в основополаг-щих юридических документах, от Гражданского кодекса до уставных документов фирмы. Но тонкости осуществления этих процедур, конкретные механизмы определения долей, подсчета и оценки собст-ти обычно не входят в эти положения. Их разработка в особом док-те, к-рый вполне м. б. нотариально заверен, позволяет снять напряж-е, а заодно и стремление каждого из учредителей лично принимать участие в решении всех вопросов текущей деят-ти фирмы. Не б., однако, забывать, что принцип-льно важной здесь остается и внутренняя психологич-я позиция подписавших документ участ-ков. Стоит лишь кому-то из них допустить малейшее наруш-е соглас-ных правил, основываясь на печально знаменитом убеждении: "Я хозяин своего слова, как дал, так и возьму обратно", - как и другие получают моральное право дейст-ть по своему собст-му усмотрению. Подобные не столь уже редкие истории, аналогично раскруч-щемуся маховику, разрывают учред-ские отнош-я на части с необратимой силой.

Если удается осуществить эти основополагающие шаги, то дальнейшее течение событий м. б. различным. Случаются варианты, когда успокоенные соучредители, оставляя всю полноту власти одному ч-ку, спускаются на низлежащие уровни управления, даже не всегда стремясь при этом сохранить за собой ключевые позиции, для чего у них не всегда хватает профессион-ных навыков, - например, позицию финансового директора, - а находя для себя более спокойные и близкие ниши, - например, рук-ль отдела разработок или начальник отдела, к к-рому чувствуется наибольший профессион-ный интерес, и т.п. Эти варианты хороши для тех ситуаций, когда кто-то из соучредителей уже осознал, явно или в глубине души, что бизнес - не его стихия, что ему гораздо больше нрав-ся просто профес-льно делать то дело, к к-рому он привык. Иными словами, когда кто-то из учредителей готов сменить позицию предпринимателя на позицию фактически наемного менеджера.

В других ситуациях, если каждый из соучредителей уже всерьез втянулся в прелести управления бизнесом, единственно возможный вариант - это перестать висеть друг у друга над душой в одном раскрученном деле, и тому, кто чувствует в себе не до конца реализованный предприним-ский потенциал, отправиться развивать новые направления бизнеса и реализовать свой предпринимательский пыл в другом деле. Обычно этому способст-т уже сложившиеся финансовые и инфраструктурные возмож-ти существующего бизнеса. Как вариант, кто-то м. б. делегирован в "большую политику", что обычно немало способст-т процветанию бизнеса. Конечно, в таком случае возникает множ-во новых проблем, связ-ных с тем, как точнее построить отнош-я м/у разными бизнесами и учред-ством в них, но они, по крайней мере на первых порах, гораздо менее психологич-ки и эмоцион-но нагружены и гораздо проще разреш-ся технич-ки. В конечном счете, при развитии подобных сценариев нередко получались неплохие холдинги, финансово-промыш-ные группы или просто бизнесы, "стоящие на двух ногах".

Еще один вариант остается в качестве запасного. О нем мечтают многие, с кем нам удалось поработать. Но реализовать его смогли пока лишь единицы. Это тот случай, когда все учредители дружно отстраняются от управления, передавая дело наемному управляющему. По-видимому, такой вариант решения вопроса выбирался бы гораздо чаще, если бы не 2 препятствующие этому причины. Первая - это невероятная слож-ть и запутанность упр-ния финансами в существующей сегодня ситуации. А значит, и трудность орг-ции надлежащего контроля над этой сферой. Хотя именно эта часть воп-са достаточно легко решается теми, кто находит в себе моральную готовность поставить для управляющего задачу на желаемый уровень прибыли и отказаться от стремления проконтролировать все, что б. делаться сверх и помимо этого.

Вторая трудность более существенна. Невероятно трудно найти хорошего Упр-щего. Такая профессия еще не сложилась на рынке. Вряд ли сегодня удастся найти ч-ка, к-рый предоставил бы вам парочку рекомендаций от фирм, куда бы вы смогли позвонить и удостовер-ся, что этот ч-к действительно самост-льно управлял бизнесом и выполнил задания его владельцев. Значит - либо вы д. рискнуть, либо - дождаться, пока управляющие не станут рядовой профессией на рынке труда.

Т.о., анализ ситуации, сложившейся сегодня в российском бизнесе вокруг учредительских отношений и отношений управления, показывает, что здесь явно имеет место "болезнь роста", во многом связанная с ломкой традиций "социалистического сознания" и столкновением их с жесткими требованиями бизнеса.

Когда-то, когда в бизнес б. если и не страшно, то еще очень непривычно идти, первые волны предприним-лей воспользовались старым опытом совместных походов и древней сказочной мудростью: "Айда вместе, вместе веселее". Но то, что помогло сделать первые шаги, оказалось тяжелым испытанием, или губительным для многих. Бизнес слишком быстро воспитывал в людях самост-ть и чувство Хозяина. Партнерство, построенное на старых общинных традициях, не выдерживало испытания столкновением интересов. Кроме готовности встать рядом плечом к плечу, бизнес внезапно потребовал новых, непривычных доселе кач-в: готовности безоговорочно одному отвечать за все и всех либо – так же безоговорочно отдать другому право контролир-ть ситуацию.

Проблема ответственности, вновь проявившаяся здесь, в очередной раз продемонстрировала нам, что, возможно, именно по этой линии идет наиболее трудная психологическая ломка и перестройка сознания ч-ка, пришедшего в бизнес. О том, что эта дорога далеко еще не пройдена, можно судить и по такому обстоятельству.

В начале данного раздела много говорилось о юридических формах предприятий в бизнесе и связанных с этим психологических требованиях. Вот еще один факт из этой серии.

Известно, что во многих странах Западной Европы, в частности в Германии, одна из наиболее распростр-ных форм бизнеса - товарищества с полной ответст-тью и коммандитные товарищества. В российском законодат-ве также предусмотрены подобные формы, но в реальной жизни они практически отсутствуют.

Разница м/у товарищ-вом с полной ответст-тью и с огранич-й ответст-тью (равно как и АО) проста. В первом случае предприним-ль в случае крупных провалов в своей деят-ти обязан отвечать по обяз-ствам всем своим имуществом. Т.е. у него опишут дом, продадут машину и любимого попугая, гараж и сад, оставив для выжив-я лишь тот минимум, к-рый предусмотрен законами о банкротстве. Переводя этот закон на психологич-й язык, м. сказать, что игра в такую форму бизнеса приучает ч-ка к мысли о настоящей ответст-ти. Потому что сегодня больш-во АО и ООО в случае их разорения б. нести ответст-ть т-ко в пределах своих уставных фондов, к-рые часто не очень велики. И никто им не помешает с таких же смешных сумм начать игру в бизнес заново.

Разумеется, немецкие бизнесмены тоже вполне нормальные люди, и просто так подставлять шею под гнетущее ярмо ответст-ти никто не станет. Они выбирают для своего дела эти формы, ибо у них есть на то свои веские причины. Во-первых, они связаны с потенциальной клиентурой. Деловые партнеры там уже приучены очень внимательно присматриваться к статусу своих контракторов и в ситуации выбора отдадут предпочтение тому, кто отвечает за выполнение договора всем своим имуществом, а не тому, кто отвечает фактически только своим честным словом. С другой стороны, и правительство страны, заинтересованное в том, чтобы бизнес в ней был настоящим, серьезным и ответственным, также предоставляет обществам с полной ответст-тью ряд довольно существенных налоговых льгот по сравнению с менее "ответст-ными" вариантами ведения бизнеса.

Этот пример - не призыв к мгновенной перерегистрации с целью поиграть в "большую игру". Для бизнеса несолидно замещать явную экономическую нецелесообразность такого действия в существующей ситуации "спортивным азартом". Но важно понимать, что тенденция движения в этом напр-нии постоянно б. усиливаться. Уже сегодня мы все чаще встречаем компании, интенсивно наращ-щие свой уставной капитал не под давлением треб-ний гос-венных органов, а "для себя", точнее, ч/б поднять свой имидж и надеж-ть в глазах партнеров и кл-тов. Но хар-рно, что почти всегда это делают компании, уже решившие все свои внутр-е учред-ские недоразум-я. Утрата и находка "принципа дополнительности".

Встречаясь со множеством проблемных ситуаций в учредительских отношениях, понимая внутреннюю логику их развития и неизбежность во многих случаях "развода" соучредителей, часто приходится сожалеть только об одном обстоятельстве.

Случайно или не случайно, но в подавляющем больш-ве случаев "команды" соучредителей образ-ря т.о., что люди в них очень удачно доп-ют достоинства и восполняют недостатки друг друга: а это очень часто принцип-но значимо для бизнеса. Кто-то силен в технич-х сторонах вопроса, тогда как другой - в построении отношений с кл-тами. Кто-то энергичен и быстр в действиях, другой - обстоятелен и кропотлив, он завершает все упущенные или недоделанные дела, пренебреж-е к-рыми могло привести к провалу. Кто-то прекрасный организатор, другой – фонтанир-щий "генератор идей". И все эти замечательные кач-ва теряются по мере обострения отношений.

Как же тогда б. с рекомендациями о "командах" в орг-циях, с рецептами наших западных коллег, к-рые во многих случаях также советуют позаботиться о хорошем партнерстве? Как, например, это делает Говард Рафф, представляемый в качестве одного из "гениев бизнеса" в соответствующем пособии.

"Предприним-лю н. деловой партнер, к-рый раздел-т его мечту и восп-т его слабые ст-ны. Я сам добив-ся самых крупных своих удач как раз с таким партнером. Я основал Институт Джефферсона т-ко тогда, когда встретил Марка Стоддарда, к-рый смог взять на себя контроль за ежедневным ходом учебного процесса и обеспечил маркетинг. Чак Провини сыграл реш-щую роль в осн-нии моей первой компании по оказанию финанс-х услуг "Рафико"...

Каждый из них дополнял мои возмож-ти, взяв на себя то, чего я либо не умел, либо не имел времени делать.

Одна из самых важных для меня деловых стратегий сост-т в том, ч/б оценить свои недостатки и сильные стороны, а затем сосредоточ-ся на том, что я м. делать лучше всего. Это треб-т интеллект-льной чест-ти. Я либо нанимаю, либо вступаю в отнош-я партнерства с теми людьми, к-рые умеют делать то, в чем я слабоват...." (77, с.100).

Полностью разделяя идеи Раффа, скажем все же: они пока не совсем подходят к обсуждавшейся нами ситуации, потому что они - из другой сказки.

Очень легко установить замечательные партнерские отношения с любым ч-ком, к-рый отчетливо представляет себе, чего он стоит. Конечно, т-ко в том случае, если и вы не менее ясно представляете себе, чего вы стоите на самом деле, со всеми своими слабостями и недостатками, о к-рых столь откровенно говорит Рафф. Но ч/б осознать все это, нужно честно попытаться пройти свой "героический путь" в бизнесе, т.е. - самому от и до попробовать себя в постановке и развитии какого-л. дела. Встреча с "Бабой-Ягой", или, попросту, с жесткими реалиями бизнеса, помогает каждому объективно оценить свои сильные и слабые стороны и найти то "волшебное кач-во", к-рое помогает пробиваться к успеху. В противном случае вы б. иметь дело не с об-вной, проверенной рез-тами оценкой себя или партнера, а просто с самомнением, к-рое слишком часто бывает обманчиво и предст-т собой слишком скользкую и эмоц-но ранимую субстанцию, ч/б стать точкой опоры для деловых отношений.

Два года назад наш знакомый, коммерч-й директор, со скандалом уходил со своей первой фирмы для того, ч/б открыть свое дело. Несмотря на все предупреждения, он таки прихватил с собой своего старого друга и разделил с ним дело "50 на 50". Через 4 месяца он уже консультир-ся по поводу того, как избавиться от этого тягостного альянса. Несмотря на то. что отнош-я уже б. накалены, все же удалось уговорить его воздерж-ся от варианта "кинуть" партнера и соблюсти принципы "дружеского развода", осуществив необх-мые при этом шаги и выплатив партнеру причитавшуюся ему долю.

Их отношения в деловом плане восстановились уже через 2 месяца: оказалось, что естественно образовавшаяся специализация помогает обмениваться клиентами и заказами. Со временем они стали оказывать друг другу существенную помощь кредитами, транспортом и сотрудниками в периоды выполнения особо объемных заказов. "Сейчас мы снова подумываем о партнерстве, но только уже совсем на других основаниях, - смущенно признался наш руководитель, - Понимаете, если мы сольем часть наших ресурсов, у нас будет гораздо более мощный потенциал. А каждый все равно будет развивать свое направление..."

И это - совершенно другой разговор о партнерстве. Тот, в к-ром, вероятнее всего, уже не б. места больш-ву проблем, обсуждавшихся в данном разделе. Возможно, б. другие, но о них придется поговорить ч/з неск-ко лет.

Bottom of Form 1