3. Організаційні структури управління підприємствами.

Організаційна структура управління будь-яким суб'єктом господарювання — це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

В організаційній структурі управління тим чи тим суб'єктом господарювання кожний її елемент (виробничий або управлінський підрозділ) має певне місце й відповідні зв'язки з іншими елементами. Зв'язки названих елементів системи управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор—начальник цеху—майстер). Ці зв'язки з'являються там, де одного керівника підпорядковано іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник цеху—начальник планово-економічного відділу).

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами того самого рівня управління (начальник цеху—начальник цеху, начальник служби маркетингу—начальник конструкторського відділу). Характер зв'язків визначає відповідний тип організа­ційної структури управління суб'єктом господарювання.

В практиці господарювання традиційно розрізняють декілька типів організаційних структур управління.

1). Лінійна організаційна структура управління – це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. За лінійної структури кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному підрозділі.

Рис. 3Лінійна організаційна структура

Організація поділяється на підрозділи, які очолюються керівниками A та B. Найчастіше, це — виробничий підрозділ і підрозділ, що займається збутовою діяльністю.

Кожний з керівників підрозділів наділяється відповідними повноваженнями і лінійно (безпосередньо) підпорядковується керівникові M. Керівники підрозділів наділяють повноваженнями виконавців A₁, А₂, A₃, В₁, В₂, В₃. Безпосередні виконавці (робітники А₁, А₂, А₃ та збутові агенти В₁, В₂, В₃) підпорядковуються керівникам своїх підрозділів.

Така організаційна структура управління найбільше підходить для невеликих підприємств з простою технологією.

Переваги лінійної організаційної структури підприємства:

• чіткість взаємовідносин між окремими підрозділами та працівниками;

• звітність виконавця одній особі;

• однозначність команд та відсутність суперечливих наказів;

• висока оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень;

• - відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

• швидкість передачі завдань безпосереднім виконавцям.

Недоліки лінійної організаційної структури підприємства:

• керівник має бути висококваліфікованим універсалом, здатним вирішувати будь-які стратегічні й поточні питання діяльності підпорядкованих йому підрозділів;

• висока перевантаженість керівника інформацією;

• зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

• обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях;

• відсутня автономія керівників підрозділів, існують бюрократизм;

• надзвичайно складна процедура прийняття управлінських рішень, бо дозвіл на кожний крок діяльності необхідно отримати знизу вверх через всю ієрархію керівників.

2) Функціональна організаційна структура управління – це така, основу якої становить поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління (управління виробництвом, персоналом, фінансами, збутом, інвестиціями, науково дослідними розробками). За функціональної структури управління кожний виробничій підрозділ отримує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних підрозділів підприємства.

Рис. 4. Функціональна структура управління

При функціональній організації формуються підрозділи, кожний з яких очолюється функціональними керівниками, припустимо X₁, Х₂ та Х₃. Такими керівниками можуть бути: головні технолог, інженер, конструктор, бухгалтер, керівники постачання та збуту. У великих корпораціях – це, як правило, віце-президенти, або заступники директора з виробництва, фінансів, маркетингу , кадрів, науково-дослідних розробок, інвестицій. Безпосередні підлеглі А₁, ..., А₄ підпорядковуються функціональним керівникам, що, як видно зі схеми, збільшує і ускладнює зв’язки в організації.

Переваги лінійної організаційної структури підприємства:

• висока компетентність керівництва;

• спрощення діяльності кожного керівника внаслідок спеціалізації на певному виді діяльності;

• зменшення рівня завантаженості організаційної структури інформацією в рамках кожного функціонального підрозділу та зменшення часу на проходження інформації між рівнями;

• субординація в управлінні, яка здійснюється за функціями, дає змогу уникати дублювання діяльності виконавців.

Недоліки лінійної організаційної структури підприємства:

• підлеглість безпосередніх виконавців кільком функціональним керівникам може породжувати неузгодженість рішень і суперечність інтересів;

• порушення принципу єдиновладдя може призвести до підвищення ймовірності невиконання певних рішень;

• складність контролю;

• можливість конфлікту між функціональними керівниками;

• недостатня гнучкість структури;

• зниження дисципліни та відповідальності виконавців.

3) Лінійно – функціональна організаційна структура управління – це така структура управління, яка спирається на розподіл повноважень та відповідальності по функціях управління та прийняття рішень по вертикалі. Ця структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою (директор – начальник цеху – майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійні керівники не підпорядковані керівникам функціональних відділів апарату управління. Це поєднання лінійної та функціональної структури управління.

Рис. 5. Лінійно – функціональна організаційна структура управління

Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

Переваги лінійно-функціональної структури:

• поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

• забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

• спеціалізація функціональних керівників.

• є найдоцільнішою за масового виробництва зі сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змінами технологій ї виготовлення;

• розширення можливостей підготовки і прийняття компетентних рішень;

• скорочення часу на вирішення технологічних питань.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

• складність урегулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

• невідповідність між відповідальністю і повноваженнями керівників різних рівнів і підрозділів;

• нераціональні інформаційні потоки; в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

• така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна організаційна структура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

4) Матрична організаційна структура управління – це така структура управління, в якій поряд з лінійними керівниками підприємства та функціональним апаратом управління виділяють ще й тимчасові предметно – спеціалізовані ланки – проектні групи, які формуються з спеціалістів постійних функціональних відділів. При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника по відношенню до спеціалістів проектної групи. Одночасно він є функціональним керівником по відношенню до виробничих підрозділів підприємства, що забезпечують реалізацію проекту.

Використання матричної структури виправдано в умовах високодинамічного середовища , підприємствами з великою кількістю виробництв обмеженого життєвого циклу.

Ускладнення виробничих процесів викликало зміни в організаційних структурах. З’явились їх нові типи — матричні, програмно-цільові, дивізіональні. Особливістю матричних структур є подвійна підпорядкованість виконавців. Вони підпорядковуються начальникам підрозділів і керівникам конкретної програми.

Рис. 6. Матрична організаційна структура управління

Крім лінійно-функціональних керівників X₁ і Х₂, в організації є керівники проектів Р₁ і Р₂. В їхньому розпорядженні перебуває певний обсяг матеріалів, фінансових і трудових ресурсів, необхідний для виконання заданого проекту. Виконавці В₁, ..., В₄ мають подвійне підпорядкування. З одного боку, вони підпорядковані керівникам тих підрозділів, де вони працюють (X₁ і Х₂), з іншого — керівникам проекту (Р₁ і Р₂). Після завершення одного проекту вони повертаються до виконання своїх функціональних обов’язків в іншому проекті. В обох випадках зберігається постійне робоче місце.

Переваги матричної структури:

• гнучкість, динамічність структури дозволяє маневрувати ресурсами, зосереджуючи їх на вирішенні найактуальніших проблем: розробці нових моделей виробів, нових технологій, які б відповідали сучасним потребам виробництва і споживання;

• забезпечує кращу координацію робіт, оскільки керівники проектів координують діяльність працівників різних підрозділів та відділів;

• забезпечує органічне поєднання вертикальних та горизонтальних зв’язків.

• забезпечує спеціалізацію управлінців на виконанні певних функцій;

• функціонування напівавтономних груп та колективів дозволяє спростити ієрархію, зробити структуру управління більш динамічною.

Недоліки матричної структури:

• нестійкість утворення проектних груп сприяє значній рухливості організації та постійності змін робочих місць;

• порушення принципу єдиновладдя, що призводить при подвійному підпорядкуванні до виникнення конфліктів команд і конфліктів ролей;

• часта зміна керівників і спеціалістів призводить до втрати контролю.

Незважаючи на деякі обмеження, матричні структури набувають в наш час значного поширення, завдяки їх основному ефекту: зосередженню зусиль різних фахівців на розв’язанні певної науково-технічної проблеми.

5). Дивізіональна організаційна структура управління – така організаційна структура управління, яка характерна тим, що кожний виробничій підрозділ (дивізіон, відділення) корпорації має свою власну, досить розгалужену структуру управління, що забезпечує його автономне функціонування. Лише декілька стратегічних функцій централізовані на рівні адміністрації всієї корпорації. Дивізіональні організаційні структури управління використовуються великими підприємствами зі значною кількістю виробничих відділень, які функціонують в умовах динамічного середовища.

Дивізіональна форма управління поєднує процес управління за продуктовим (коли материнська компанія відповідає за діяльність фірми у даній країні) і регіональним (дочірня компанія об'єднує філії в інших країнах) принципами. Головними елементами цієї форми управління є відділи (англ. division, звідки й походить назва "дивізіональна форма"), які наділені оперативною самостійністю, вступають у договірні відносини між собою і, отримуючи прибутки, здійснюють самофінансування.

Вище керівництво за цієї форми управління приймає стратегічні рішення, які визначають розвиток компанії на тривалу перспективу (поставлення основних цілей, розширення масштабів виробництва, модернізація підприємств, виробництво нових видів продукції тощо). За таким принципом побудоване управління в американській корпорації "IBM" ("International Business Machines"), причому дивізіональна форма управління поєднується з програмно-цільовою.

Рис. 7. Дивізіональна структура управління

Переваги дивізіональної оргструктури:

- невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

- можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

- підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);

- внутрішньофірмова конкуренція;

- швидкість реагування на зовнішнє оточення;

- забезпечення ефективного управління територіально розгалуженою великою компанією.

Недоліки дивізіональної оргструктури:

- дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

- збільшення витрат на утримання апарату управління;

- централізований розподіл ресурсів у випадку їхньої нестачі може призвести до міжгалузевих конфліктів;

- «егоїзм» відділень, всередині яких спостерігається тенденція до «скорочення» цілей, якщо їхнє досягнення може зашкодити даному підрозділу;

- ускладнена кар’єра відділень, людські ресурси не використовуються ефективних чином.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

6). За програмно-цільової структури управління існують керівники окремих проектів або підрозділів, які дають розпорядження щодо найефективнішого використання усіх ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових) для досягнення конкретних цілей виробництва. Такими цілями можуть бути будівництво нового заводу або цеху, реконструкція діючого підприємства, конструювання і розробка нової техніки тощо. Керівник проекту отримує завдання від вищого керівництва і звітує перед ним. Йому, у свою чергу, підпорядковується штат працівників.

Окремі підрозділи виконують певні завдання, що ускладнює координацію між цими підрозділами. Для узгодження їх діяльності, створюють єдиний координаційний центр. З часом підрозділи можуть бути перетворені на внутрішні фірми, тобто відносно незалежні господарські одиниці, які мають більшу самостійність, ніж підрозділи.

7). Лінійно-штабна організаційна структура – є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

Рис. 8. Лінійно-штабна організаційна структура управління

Переваги лінійно-штабної організаційної структури:

- сприяння «штабу» збільшенню мобільності та розвантаженню вищого керівництва;

- пріоритетність наказів керівника виключає їхню суперечність;

- дисципліна, сувора підпорядкованість своєму безпосередньому керівництву.

Недоліки лінійно-штабної організаційної структури:

- штучне розширення апарату управління, його відрив від виробництва;

- збільшення витрат на управління.