3. Управління роботою у команді

З’ясуймо відразу, чи передбачає управління командну роботу, тому що дехто з управлінців вважає, що система управління за цілями не сприяє командній роботі, бо примушує співробітника (чи учня) до виконання її індивідуальних завдань будь-якою ціною, навіть якщо це суперечить інтересам інших. Чи це так? Виявляється, все залежить від мети.

Правильно спроектоване управління за цілями спирається не лише на поставлені співробітнику чи учневі завдання, пов’язані з його компетенціями (безпосередніми його обов’язками), але й на «м’які» завдання, пов’язані з розвитком особистісних і професійних якостей людини й поведінкових моделей, бажаних і характерних для даної організації та її команди. Враховуючи те, що у сучасних умовах ведення справи будь-яка діяльність потребує командної підтримки, можна стверджувати: без командної роботи сьогодні просто не обійтися.

До речі, при правильній постановці цілей управлінцем, пропадає основа (привід) для заздрощів. Відповідно, одне із завдань управлінця – ставити підлеглим (чи учням) цілі таким чином, щоб вони успішно взаємодіяли один із одним, досягаючи їх. Слід також зауважити, якщо на розмір премії (стипендії, подарунка, похвали тощо) впливають як індивідуальні, так і командні результати роботи, то член команди (чи учень) прагнутиме сприяти (допомогти) іншим успішно досягти мети.

Не забуваймо і про те, що, у тому випадку, коли управлінці не готові поступитися своїми власними амбіціями чи потребами в інтересах інших людей, і заради справи в цілому, це негативно вливає на роботу команди та позначається на успіху всієї організації. Прогресивні управлінці-фасилітатори дотримуються неписаного правила в управлінській діяльності – підтримувати фахівців свого рівня в їхньому професійному розвитку: ділитися професійними знаннями, практичним досвідом, давати поради, передавати частину своїх повноважень тощо.

Управління роботою команди ефективне і за умови, якщо управлінець систематично аналізує та оцінює разом із членами команди її результати, хвалить тих, хто досяг високих результатів і допомагає знайти причину невдач тим, хто ще не зміг їх досягти. Отже, в управлінні роботою команди важливо:

• чітко визначити виробничі та «м’які» завдання кожному члену команди;

• спонукати, створювати умови для співробітництва при виконанні завдань;

• підтримувати кожного у команді в його розвитку та самореалізації.

Тепер з’ясуймо, від чого залежить тривалий успіх організації і команди зокрема.

Сьогодні для всіх стає очевидним, що успіх організації залежить не від одного управлінця-лідера, хоча з нього й починається, а від його команди – вона більше впливає на діяльність усієї організації. Робота команди викликає мультиплікативний ефект: погана – породжує кабінетні інтриги, хороша – зміцнює, єднає організацію. Часто у команді працюють сильні особистості. Якщо вони, як у байці, тягнуть віз у різні боки, то справа не ладиться, виникають непорозуміння й конфлікти. Успішніше за всіх важливі проблеми професійної діяльності, учіння вирішують команди, представники яких внутрішньо налаштовані на співробітництво (спільну діяльність).

Наголосимо, наразі немає чудодійних способів з людей, щойно зібраних у групу, за короткий час зробити міцну команду – ефективну. Представники такої команди мають бути близькі перш за все в професійному сенсі. Ефективній команді необхідно виробити спільний напрямок руху – поділюване всіма розуміння місії, цілей, цінностей, завдань організації і команди зокрема. Крім того вона повинна навчити взаємодії своїх представників, оскільки багато комплексних проблем можна вирішити лише «спільним розумом» і у співробітництві. І, нарешті, команда повинна вміти самооновлюватися, нарощуючи свій потенціал.

Отже, три головні завдання – погодженість дій, спільний напрямок руху й відновлення – повинен утримувати в полі зору управлінець і сприяти їх узгодженню та вирішенню, бо вони взаємозалежні – їх вирішення вдосконалює роботу всієї команди та створює умови для розвитку. Відповідно, три рівні ефективності роботи команди виглядають так (за Е. Херб та ін.) (див. рис.4.4):

Рис.4.4 Три рівні ефективності роботи команди

Усвідомлення того, що у роботі команди виникають ускладнення – «проблемне поле» команди, дозволить управлінцю розібратися з ним. Виокремлюють типові командні проблеми. Розгляньмо їх разом.

Типові командні проблеми:

• відчутні розходження у розумінні стратегічних цілей, ідеалів і цінностей спільної діяльності;

• відсутні навички і/або значущості розуміння позиції (ролі) іншого;

• несумісні індивідуально-професійні погляди й/або небажання узгоджувати поняття суттєві для реальної практики;

• недостатня координованість у взаємодії співробітників при вирішенні спільних практичних завдань;

• необмежене панування й сваволя лідера;

• відсутня творчість у вирішенні проблем;

• незадоволеність персоналу своїм командним статусом, ступенем самореалізації, оцінкою колегами свого внеску в спільну справу й своєю перспективою в командному існуванні;

• надмірно неформальна, розслаблена «атмосфера» у групі або високий ступінь конфліктності в ній;

• відсутня ефективна система співробітництва й визначеності ролі кожного зі співробітників у загальній цілісності командної структури;

• особистісні психічні бар’єри (стереотипи, установки, домінанти тощо), що перешкоджають виникненню або розвитку неформальних стосунків усередині команди й гармонії міжособистісних стосунків між її членами;

• неефективне використання групових ресурсів;

• незадоволення матеріальним стимулюванням співробітників організації;

• недосконалі організаційно-управлінські форми команди;

• недооцінювання важливості командного способу життя й ігнорування командоутворюючих процесів у спільній діяльності.

Зрозуміло, чим більш розвинена команда, тим легше вона долає ці ускладнення. Отже, важливим завданням управлінця є створення сприятливих умов для групоутворення та її розвитку. Ознайомимося з етапами групоутворення та їхніми характеристиками.

Перший етап групоутворення спрямований на узгодження цілей. У меті фіксується зміст потреби, взаємозначущої для всіх учасників, інакше може не відбутися групоутворювальний процес. При узгодженні учасники мають можливість зіставляти спільну мету зі своїми потребами, вносити свої пропозиції щодо корекції єдиного для всіх цільового уявлення. Отже, цілепокладання повинне враховувати індивідуальні потреби кожної людини, її ідеали, цінності, індивідуальний досвід і плани на майбутнє.

Відповідно, спільна мета, угоджена всіма, має більше шансів бути джерелом, що підтримує фактор створення спільної діяльності на період досягнення мети. Масштаб мети, її часовий характер має велике значення для ефекту тривалості й стійкості групи. Чим мета більше віддалена від сучасного моменту, тим її прийняття всіма учасниками робить команду більш довгостроковою і стабільною. Отже, наявність спільної мети – необхідна передумова створення групи.

Другий етап групоутворення передбачає узгодження способу діяльності. Перехід до узгодження способу досягнення мети менш природний, ніж перехід від фіксації потреби до цілепокладання. Лише невдачі й ускладнення в узгодженні дій, у досягненні мети викликають необхідність чіткіше визначитися в цих процесах. Вироблення способу досягнення мети викликає необхідність самовизначення, тобто розуміння й прийняття цього способу. Тому у виробленні способу діяльності або узгодженні в межах уже сформульованої й прийнятої мети всі учасники усвідомлено переносять акцент уваги з мети (як кінцевого продукту) на шлях до мети (як її досягти).

Нормативний характер способу і його значущість для кожного безпосередньо впливають на групоутворення. Всі складові способу, розподілені між окремими учасниками спільного існування, співвіднесені один з одним і являють собою частини єдиного цілого.

Тому реалізація єдиного способу створює феномен участі багатьох людей в одному процесі. Вихід за межі вимог способу спільної діяльності порушує узгодженість і відповідність між метою, способом досягнення мети й досяжністю мети, а разом із тим і задоволення індивідуальних потреб.

Третій етап групоутворення спрямований на узгодження способу досягнення мети. Відповідність способу можлива або при «формальному» дотриманні його вимог, або при прийнятті кожним учасником своєї причетності до способу через прийняття способу в цілому. Останнє породжує повноцінну участь у спільній діяльності – цілісне самовизначення й стимулює цілісну відповідальність, тобто необхідність відповідальності кожного за свою частину.

Таким чином, узгодження способу досягнення мети поглиблює пізнання інших і як необхідних для досягнення мети, і як співучасників єдиного процесу, з єдиним способом діяльності, відповідальних за досягнення спільного результату. Пізнання іншого, якщо воно не виходить за межі інтелектуального розуміння, може набувати формального характеру, а, отже, приводити до непорозумінь. При фіксації членами команди ілюзорності інтелектуального розуміння співробітники можуть для зняття ускладнень у взаєморозумінні залучати особливий спосіб пізнання іншого – ідентифікацію. Інакше кажучи, від членів команди потрібна здатність до розуміння позиції іншого, тобто до входження у роль партнера по команді.

Четвертий етап групоутворення вимагає усвідомлення необхідності узгодження способів організації й управління. Ця необхідність з’являється у зв’язку з ускладненнями в діях за погодженим способом, що й змушує провести аналіз цієї ситуації для виявлення причин невдач і вироблення більш досконалого способу досягнення мети. Це означає, що кожен член групи бере участь у зміні способу, а частка участі кожного визначена його усвідомленістю необхідності зміни способу в ситуації, що виникла. Чим глибше кожним учасником розуміється роль аналітичного (рефлексивного) сервісу до ускладнень у діяльності, тим швидше з’являється організаційно-управлінське самовизначення (у загальному випадку воно називається рефлексивним). Спочатку рефлексивний процес здійснюється індивідуально, і тільки завдяки різноманіттю досвіду спільної корекції індивідуальної рефлексії виникає усвідомлення підпорядкування індивідуального аналізу спільній рефлексії.

П'ятий етап групоутворення передбачає спільне рефлексивне обговорення діяльності, яке має інший спосіб існування. У спільній рефлексії використовуються засоби та способи організованого спільного розумового пошуку. Крім того, змінюється форма організації спільної рефлексії, перетворюється її будова, в учасників з’являються певні позиції (наприклад: автор, людина, яка розуміється на цьому питанні; критик; організатор взаємодії тощо).

Оформленість рефлексивних процесів досягається насамперед і завдяки активній ролі організатора взаємодії, котрий контролює її зміст, тему обговорення, але найбільшу увагу приділяє самій формі обговорення, до якої самовизначається кожен учасник, він знаходить своє місце, свою ланку в рефлексії. Групоутворення починає містити у собі тип єдиних для всіх вимог, що стосується зміни способу досягнення мети. У груповому обговоренні теми кожен учасник має свої індивідуальні уявлення із цих питань. Ці думки можуть як доповнювати інші, так і суперечити їм. Протилежність уявлень учасників може призводити до конфліктів, якщо немає взаємної толерантності до думки колег, їхніх особистісних особливостей і досвіду. Тому індивідуальні установки кожного в груповій рефлексивній взаємодії найчастіше служать джерелом появи ілюзорно-узгоджувальних групових уявлень про обговорювану діяльність.

Таким чином, різноманіття суб’єктивних оцінок діяльності починає вимагати від учасників вироблення загальнозначущих критеріїв оцінювання діяльності, якщо для групи залишається у силі актуальність погодженого існування й погоджених уявлень про діяльність.

Шостий етап групоутворення включає аналіз того, як відбувається обговорення. Якщо група або окремі її учасники налаштовані на поглиблення, пошук все нових шляхів удосконалення своєї діяльності, то вони не зупиняються на отриманих уявленнях про діяльність. Загалом, це ті, хто схильний не лише до результатного аспекту діяльності, а й зацікавлений зрозуміти: яким чином протікає рефлексія? Отже, наступним кроком може стати аналіз того, як відбувається обговорення, спосіб взаємодії учасників під час обговорення. Відповідно акцент зміщується з обговорення «який» (або конкретної теми, змісту дискусії) на виявлення способів і засобів (підстав) цієї дискусії – її форми.

Таким чином, у груповому аналізі проблем діяльності з’являються певні позиції, ролі, які становлять у підсумку цілісну групову систему.

Сьомий етап групоутворення спрямований на погодженість і реалізованість цінностей і ідеалів. Найбільш розвинена форма команди припускає погодженість і реалізованість членами команди цінностей і ідеалів у спільній діяльності. Близькість за духом членів команди, гармонія індивідуальних життєвих ідеалів і ціннісної спрямованості спільної справи слугує цементуючою підставою й гарантією успішного втілення стратегічних і тактичних планів команди, а також глибинної самореалізації, тобто створює сприятливі умови для розкриття професійно-творчих потенціалів особистостей команди.

На цьому етапі діяльність команди максимально ефективна не лише у вирішенні типових для неї завдань, а й при виникненні вкрай несприятливих зовнішніх обставин і факторів. Зокрема, якщо кардинальні зміни зовнішніх умов життя команди мають не ситуативний характер, виникає гостра необхідність у корекції норм її життєдіяльності. Тоді вдосконалення командних норм спирається на узгоджені нею цінності, ідеали та світоглядні підходи. Скористаймося схемою етапів групоутворення (за В. Верхоглазенком) (див. рис. 4.5).

Рис. 4.5 Етапи групоутворення (за В. Верхоглазенком)

Командна робота безпосередньо пов’язана з розвитком організації в цілому. Тому основою основ управлінської діяльності фахівця є турбота про організаційний розвиток, який неможливий без урахування зовнішніх умов, їх впливу на організацію.

Метою організаційного розвитку є забезпечення здатності адаптуватися до зовнішніх змін за допомогою внутрішніх. Реалізувати цю мету можна, впорядкувавши методи управління в єдину систему. З’ясуймо, які завдання вирішує організаційний розвиток. Його завданнями є:

• удосконалювати механізми прийняття рішень;

• вирішувати конфлікти;

• модифікувати установки, ціннісні орієнтації, стилі поведінки, кваліфікації персоналу;

• розвивати взаємодію всередині організації;

• створювати командний дух (розвиток довіри, підвищення інформованості співробітників, залучення більшої (оптимальної) кількості учасників до прийняття рішень);

• вдосконалювати структуру організації.

Засобом, що забезпечує розвиток організації, виступає «агент зміни» (внутрішній або зовнішній). Зусилля «агента змін», як правило, розподіляються нерівномірно. Акцент робиться або на організації в цілому, або на особистісних якостях співробітників. Однак, якщо пріоритетним завданням виступає зміна організаційної структури, кадровий аудит ефективний і незамінний. Якщо ж вибір робиться на користь розвитку персоналу, розробляється комплекс заходів, найважливіше місце серед яких займає соціально-психічний тренінг. Ідеться про вироблення особливого ставлення до роботи, яку виконують, та один до одного, а також про те, як почуватися комфортно у робочій ситуації без шкоди для самооцінки.

Комплексний розвиток персоналу передбачає заходи, спрямовані на:

• творення командного духу;

• підвищення мотивації персоналу;

• розвиток навичок вирішення конфліктів;

• чіткий розподіл компетенцій;

• оволодіння технологією прийняття управлінських рішень;

• підвищення кваліфікації в тій чи іншій професійній галузі.

Організаційний розвиток, незалежно від обраного підходу (у фокусі персонал або організація в цілому), припускає системний підхід і багато в чому заснований на теорії систем.

Організаційний розвиток спирається на принципи. До основних принципів можна віднести наступні:

1. Організація – відкрита система, а, отже, підкоряється законам і принципам, характерним для інших відкритих систем:

• ціле завжди більше, ніж частина, що його складає;

• будь-яка зміна в якійсь окремій частині позначається на всіх інших частинах;

• ціле саморегулюється послідовністю зворотних зв’язків, які розглядаються як кібернетичні ланцюги.

Тому відносини між компонентами (елементами) у системі мають циклічний (круговий) характер, а не причинно-лінійний.

2. Організація – соціальна система, що розвивається, тому вона живе за законами й принципами групової динаміки. Організація функціонує на двох рівнях:

• відносин – розвиток стосунків;

• діяльності – цілеспрямована активність спільності людей.

Групи, у яких реалізується програма навчання, можуть розрізнятися за своїм складом: цілий структурний підрозділ організації; група співробітників із різних підрозділів, відібраних за якоюсь ознакою; група управлінців різного рівня тощо.

Комплектація груп залежить від пріоритетних завдань. Якщо головна мета – оптимізація системи управління організацією, обирається група управлінців. Якщо завданням виступає творення командного духу – цілий підрозділ. Таким чином, при виборі стратегії освітньої організації, управлінцю важливо чітко усвідомлювати місце, яке він займає стосовно організації, а саме: бачити себе частиною системи, і, водночас, зовнішнім елементом, який управляє цією системою.

У важливості командного духу ми досить детально розібралися. Тепер варто з’ясувати, а як його створювати. Ще раз підкреслимо, що команди повинні вирішувати важливі проблеми, досягати результатів вище за середні, працювати більш ефективно, ніж «бійці-одинаки» або робочі групи. Від ефекту синергії командної роботи організації очікують переваг перед конкурентами в якості, сервісі, рентабельності й інноваціях. Поняття «команда» використовується також, щоб описати згуртованість робочої групи, відділу або навіть усієї організації. Йдеться не про результати, що перевищують середній рівень, а, насамперед, про ідентифікацію з певною соціальною групою, спільністю з організацією. Члени команди розвивають цілі, стратегію діяльності і повністю приймають на себе відповідальність за її реалізацію. Давайте з’ясуємо, за якими критеріями можна творити та визначати рівень розвитку командного духу та команди в цілому. Розгляньмо ці критерії більш докладно.

Кількість учасників. Якщо команда занадто мала, цілком можливо, що у ній представлені не всі необхідні навички, або, навпаки, якщо команда занадто велика – взаємодія може бути недостатньо інтенсивною. Розмір команди визначається реальними параметрами динаміки групи. Маленькі команди від 3-х до 6-ти чоловік можуть бути дуже продуктивними, якщо в них представлені всі навички.

Команди до 12-ти чоловік аналогічно демонструють позитивну динаміку. Команди, де кількість учасників перевищує 20 чоловік, найчастіше розбиваються на мікрогрупи. У принципі, розмір групи від 2-х до 20-ти чоловік забезпечує необхідний простір для роботи. Найбільш оптимальна кількість – від 4-х до 12-ти учасників. У випадках, коли вирішення завдання вимагає більшої кількості людей, зручніше буде працювати із системою з ключової й побічної команд.

Додаткові навички. Будь-яка команда повинна поєднувати у собі всі здібності й навички учасників, необхідні для вирішення поставленого завдання. Часто виникає потреба у розрізненні навичок. Насамперед, це суто технічні й функціональні навички, що є основними передумовами для вирішення завдання. Так само необхідні навички методів роботи, які допоможуть команді аналізувати проблеми, генерувати ідеї, приймати рішення та презентувати результати. Третя група навичок відноситься до сфери соціальних компетенцій, тобто, члени команди повинні бути здатні до взаємодії один з одним, уміти вирішувати конфлікти й підтримувати баланс критики й готовності допомогти.

Спільне завдання. Для того, щоб команда проявляла зацікавленість, енергійність і креативність, їй необхідна конкретна мета, на досягненні якої вона сконцентрує всі свої зусилля. Мета повинна бути зрозумілою і нести у собі достатній ступінь відповідальності для того, щоб служити певним імпульсом для об’єднання членів команди заради досягнення мети. Вона також повинна бути переконливою і не містити заперечень у контексті стратегії організації. Крім того, завдання повинно бути визнане командою принципово вирішуваним, адже ніхто не витрачатиме сили на принципово недосяжну мету. Команда повинна бути здатна ідентифікувати себе із завданням. У більшості випадків, звичайно, ініціатором є організація, але надалі команда обов’язково повинна одержати можливість якось розподілитися відповідно до завдань, виробити до них свій підхід.

Команді будуть потрібні різні ресурси, зокрема деякий простір (приміщення) для систематичних зустрічей з лідерами, адміністрацією, де обговорюватимуться способи модифікації окремих аспектів завдання. Тільки тоді, коли завдання затверджене й прийняте всіма учасниками команди, у нього з’являється шанс стати по-справжньому успішним.

Спільна робоча стратегія. Для того, щоб досягти поставленої мети, команда обов’язково повинна виробити стратегію своєї роботи. Завдання повинні бути розподілені відповідно до особистих навичок, час розпланований. Обов’язково потрібно обговорити організацію роботи й розробити «правила гри». Цей етап не завжди проходить легко й часто супроводжується конфліктами. Як уже було сказано вище, у команду підбираються люди з додатковими навичками. Результатом подібної несхожості учасників виявляються їхні різні погляди на поставлене завдання й способи його вирішення. Тому конфлікти неминучі ще до того, як почалася сама робота. Перетворення цільової настанови на конкретну робочу стратегію може пройти значно легше, якщо із самого початку закладена основа, підкріплена професіональною культурою, і правила прийняті всіма.

Взаємна відповідальність. У межах робочої групи кожен відповідальний лише за власний внесок у загальний результат – у команді ж на кожного з учасників покладається відповідальність за вирішення спільного завдання. Цим пояснюється право кожного висловлювати критику стосовно співробітників. Ніхто нікого не повинен примушувати до участі й зацікавленості в роботі, тому що при загальному прийнятті спільної мети кожен із співробітників бере на себе рівну частину відповідальності за досягнення мети. Така відповідальність не допускає байдужості стосовно роботи інших. Кожен, хто досяг поставленої проміжної мети, підсилює спільну відповідальність, а також підвищує кількість уже переборених труднощів і криз.

З’ясуймо, як можна довідатися, чи вийде з робочої групи команда? Основна відмінна риса команди, що створилася, – наявність власної «індивідуальності», тобто, наприклад: своя професійна мова, не повною мірою зрозуміла оточуючим через залежність від контексту, своя власна історія розвитку (зі своїми успіхами й невдачами, сумними й радісними подіями). У ній панують свої власні правила поведінки, власний стиль роботи, а, іноді, навіть стиль одягу.

Згуртована команда відрізняється тим, що її учасники працюють інтенсивно й з ентузіазмом, причому високий рівень вимог до ідентифікації непосвячених найчастіше призводить до негативного враження про команду. Члени команди демонструють оточуючим, що вони працюють не тільки за зарплату й не в офіційних тимчасових межах. Вони дають зрозуміти, що вважають своє завдання дуже важливим, і завжди радіють досягнутим результатам, підвищенню своєї компетентності або удачам своїх колег.

Важлива ознака успішної команди – якість досягнутих результатів. Такі команди працюють швидше й краще, а високопродуктивні команди досягають результатів, які раніше вважалися недосяжними.

Зупинимося на характеристиці мінусів, прихованих в плюсах. Те, що існують перешкоди зі сторони колег, цілком зрозуміло. Команда із власною мовою, власними правилами, внутрішньою культурою, здається стороннім чимось чужим, тим більше, що стосовно неї не діють правила всієї організації.

Деяким співробітникам команда, що справляється зі складним завданням, здається якимось елітним утворенням, і тоді вони починають почувати себе не прийнятими в цю групу людей, а сама команда сприймається як загроза. Це може виявитися в тому випадку, якщо, приміром, хтось зі співробітників відчуває страх перед потенційним негативним впливом результатів командної роботи на його власну роботу. Наприклад, у наслідок впровадження інновацій, що висувають співробітникам нові вимоги або є каталізатором скорочення кількості робочих місць у освітньому закладі. Варто згадати перешкоди в командній роботі, що виникають зі сторони окремих учасників команди, необхідних їй як висококваліфіковані фахівці. Тут може йтися про деяких «бійців-одинаків», що орієнтуються на результат, і обирають спільне несення відповідальності. Останнє припускає абсолютну довіру між учасниками і їхню високу продуктивність. Подальший розвиток групи занадто повільний для «бійців-одинаків», орієнтованих на успіх. Він здається безглуздим, тому що не приносить жодних конкретних результатів. Атмосфера, що розвинулася у дружній групі із взаємної довіри й близькості може бути сприйнята як загроза, тому що «одинаки» можуть бути нездатні визнати серйозний вплив групи на свою роботу Поведінка таких співробітників знаходиться під впливом почуття, що вони займаються роботою команди й у такий спосіб піддають власну кар’єру ризику. Що у такому випадку може зробити управлінець, щоб стимулювати успішну роботу команди, незважаючи на різні перешкоди? Команда повинна бути переконана в тому, що доручене їй завдання дійсно дуже важливе для організації. На цьому потрібно зробити наголос під час спілкування управлінця з командою. Крім того, команда повинна знати, яких результатів він очікує від командної роботи.

Інтенсивний діалог між управлінцем і командою – центральний фактор успіху, і для цього повинен бути виділений спеціальний час. Час, витрачений управлінцем на спілкування з командою – вирішальний показник того, наскільки важливе для організації поставлене завдання. Довірити команді важливе завдання – означає також надати їй певну свободу дій і визнати повноваження команди в тій мірі, у якій їй це необхідно для вирішення завдання.

При створенні команди критерієм відбору повинні стати додаткові навички, потрібні для досягнення мети. Для того, щоб група могла постійно розвиватися й учитися, вона повинна мати у своєму розпорядженні можливість, з одного боку, звернутися до фахівців, які мають навички, потрібні для вирішення завдань. З іншого боку, потрібні здатні до навчання учасники – командна робота передбачає освітній процес, у ході якого часники зможуть розвиватися в професійному й індивідуальному плані.

Таким чином, у команді постійно з’являються кваліфіковані кадри. Крім того, важливо, щоб команді з боку управління був наданий шанс задовольнити потребу в навчанні «just in time» і, таким чином, швидко набути навичок, необхідних для вирішення завдання проекту.

Особливо важливе у створенні команди – вибір кваліфікованого лідера групи. Саме від нього у великій мірі залежить, чи вийде з групи учасників справжня команда.

Важливий критерій вибору – наявність у лідера чіткого уявлення щодо роботи команди. Сприяти виконанню зобов’язань і впевненості команди за допомогою позитивного зворотного зв’язку й схвалення – його основне завдання. Він забезпечує членам команди простір для самореалізації й бере участь у щоденній роботі. Крім того, він є обличчям команди й піклується про усунення всіх перешкод для роботи. Таким чином, він відповідає за «тил» команди й створює їй захист. Звичайно, йому теж у свою чергу потрібна підтримка команди. Справжній управлінець залишається практично непомітним для команди як управлінець: члени команди будуть говорити: «Це ми зробили самі!».

Як зазначалося вище, на початковому етапі роботи команди дуже часто виникають кризи й проблеми. Члени команди повинні познайомитися між собою і із завданням, визначити стратегію роботи, прийти до якоїсь угоди з приводу співробітництва.

Бувають команди, у яких тертя починаються вже протягом перших трьох фаз розвитку команди: знайомство, «ближній бій», визначення норм – тобто, на етапах, коли справа ще не дійшла до реальної творчої роботи. Це відбувається особливо часто у тому випадку, коли групі доводиться довго чекати початку проекту. Таким чином, на початкових етапах команда потребує особливої підтримки з боку управлінця.

Управлінець повинен виділити команді спеціальний час, щоб учасники відчули себе справжньою командою. Ідеальні умови для цього – різні майстерні, організовані поза організацією, де команда без перешкод зможе освоїти завдання. Крім того, на початкових стадіях команда повинна бути захищена управлінцем від невиправданих очікувань.

Команді, як будь-якій групі, потрібні чіткі правила роботи. Але недостатньо просто оголосити їх на початку проекту. Вони повинні бути сформовані, тобто «пережиті» командою. Таким чином, члени команди зможуть перевірити серйозність своїх намірів. Якщо можна буде безкарно порушувати встановлені правила, віра учасників у команду зникне. Тому важливо не просто обміркувати випадки порушення правил, а серйозно поговорити з порушником. У формуванні правил гри лідер команди бере на себе ключову функцію: він повинен піклуватися про постійне вдосконалювання правил і міри покарання за порушення. У випадку, якщо правила порушуються часто й різними учасниками групи, це потрібно обговорювати у межах зборів, і, якщо буде потреба, деякі правила повинні бути змінені.

Участь у команді – ризик для кар’єри, індивідуальний контроль – ризик для продуктивності, готовність постійно професійно й особисто вивчати зовсім нові речі – ризик для самоповаги, делегування відповідальності всій команді – організаційний ризик, а відмова від ієрархічного контролю – ризик для стабільності. Такі ризики виправдані лише у тому випадку, якщо в наслідок цього команда зможе досягти виняткових успіхів, важливих для організації, а члени команди одночасно одержать вищу кваліфікацію, що за такої інтенсивної роботи навряд чи можливо.

Дуже цікавою, на наш погляд, є позиція І. Дзежговської стосовно етапів розвитку групи як єдиної команди. Спробуйте перенести етапи розвитку у ваш навчальний заклад чи вашу навчальну групу (клас), ознайомившись із поданою нижче таблицею:

Таблиця 4.1

Етапи розвитку групи як єдиної команди (за І. Дзежговською)

Етапи	Інтерпретація / Пояснення
1 «Король і двір»	Вся команда тримається навколо «короля» і не насмілюється змінювати його пропозиції. Характерні ознаки цього етапу: учасники семінару зібралися разом, щоб виконати завдання (проте їх більше цікавить, як виконати це завдання, а не організація спільної праці); практично, кожен учиться сам і на інших не звертає уваги; притуплюються емоції; всі говорять, але майже ніхто не слухає, пропозиції змін сприймаються неохоче; розмови поверхневі (часто замість того, щоб слухати промовця, члени групи чекають лише своєї черги висловитися); більшість учасників, побоюючись низької оцінки, приховують свої помилки; керівник приймає рішення поза групою.
2 «Лабораторія»	Робота групи нагадує роботу в науково-дослідній лабораторії: спроби змінити методику спільної праці спочатку здійснюються несміливо, а згодом усе сміливіше; група усвідомлює свої потреби, аналізує діяльність і розпочинає дії, які можуть поліпшити її роботу; учасники починають говорити про свої почуття та емоції, не намагаються більше приховувати невдачі; у команді з’являються міжособистісні стосунки між її членами (одні її члени починають помічати інших, навіть пасивні особи набираються енергії). Проте на цьому етапі розвитку групи робота над принципами спільної діяльності ще не розпочата.
3 «Пластунська команда»	Про початок цього етапу у розвитку групи свідчить становлення відкритих і щирих міжособистісних стосунків: члени групи встановлюють принципи і правила, що можуть підвищити ефективність їхньої спільної праці (у формуванні нових принципів і правил бере активну участь кожен член групи, оскільки вважає їх власними і відчуває себе зобов’язаним дотримуватись їх); правила, що були обов’язковими на першому етапі, аналізують заново і після загального узгодження приймають до виконання; група працює дуже гнучко, злагоджено (кожен відчуває себе творцем спільних ідей, результатів, рішень тощо); рішення приймають швидко (цьому передує усвідомлення цілей, урахування всіх думок і пропозицій, формулювання завдань, встановлення ролі всіх членів команди).
4 «Хор»	Це вже справді зріла команда, члени якої наче співають одну мелодію, а їхні голоси взаємно посилюються. Її головні ознаки: гнучкість (вміння використовувати різні процедури для виконання завдань і вміння змінювати їх у разі потреби); управління роботою групи не є простим наслідком формальних призначень, а пов’язане з конкретною ситуацією (часто окремі учасники управляють роботою інших); успіх гарантовано, якщо до роботи залучені всі (кожен член групи пишається спільними досягненнями, але це аж ніяк не обмежує індивідуальних ініціатив).

Дослідження стилів поведінки людей засвідчують, що чим різноманітнішою за своїм складом є група, тим багатшою і цікавішою є взаємодія співрозмовників у спілкуванні. З огляду на це корисно знати, хто і що любить, ким він є.

Безперечно, кожен з Вас має свої улюблені способи поведінки в групі. А тепер уявіть, що у Вашій групі є керівники, дипломати, митці, мудреці, журналісти, містики, лідери, споглядачі. На фоні цього розмаїття ролей дуже важливим є Ваш власний стиль. Змоделюйте його: за поданою нижче таблицею маєте можливість не лише ознайомитися з різними ролями та їх характеристиками, але й визначити власний спосіб поведінки в своїй групі та кожного її учасника.

Таблиця 4.2

Стилі поведінки людей у групі

Стиль	Інтерпретація
Керівник	Ваша роль надзвичайно відповідальна. Вона потребує відваги, значних затрат зусиль та енергії, прийняття цікавих і неординарних рішень тощо, адже члени групи можуть звертатися до Вас за допомогою. Левова частка у вирішенні проблем, вирішенні складних завдань, попередженні непорозумінь і конфліктів припадає саме на Вас.
Дипломат	Безперечно, людина з таким стилем поведінки є скарбом для організації. Адже, якщо Ви є дипломатом від природи, то допоможете залагодити будь-які напруження і непорозуміння в групі. Ваше вміння обходити «гострі кути» сприятиме поліпшенню психічного клімату в ній.
Митець	Як надзвичайно творча й далека від банальності людина, Ви надасте групі неповторного колориту, витонченої елегантності, шарму тощо.
Лідер	Ви – генератор ідей у групі. Членів групи приваблюють притаманні Вам популярність, впливовість, організаторські здібності, комунікативність, потреба допомогти іншим, здатність працювати багато і з запалом.
Мудрець	Вам притаманні логічність мислення, аналітичний склад розуму, надзвичайно розвинута інтуїція, енциклопедичні знання. Ви мозковий центр групи.
Репортер	Ваша надзвичайна енергійність, невгамовність, допитливість, повсюдність дивує й захоплює колег. Втома, виснаження, вигоряння – це не про Вас. Ви завжди перші зголошуєтеся до виконання нового завдання, яким би складним воно не було.
Містик	Ваша присутність у групі переносить її в інший вимір часу й простору. Ви наділені неймовірним талантом додавати таємничості й загадковості всьому, до чого доторкаєтеся.
Порадник	Якщо комусь потрібна порада, то обов’язково порадять звернутися до Вас. Друзі вважають, що Ви володієте надзвичайною здатністю – у кожній справі знаходити вигоду як для себе, так і для інших.
Споглядач	Ваша присутність у групі дуже важлива. Чи не так? Вам властивий вічний пошук сенсу в усьому, що діється навколо Вас. Ви прагнете надати йому віддаленої перспективи.

Чи можна вважати, що якийсь стиль поведінки у групі є продуктивніший за інший? Можливо, що хтось поєднує в собі різні стилі, наприклад: управлінця і дипломата; мудреця і порадника; керівника і лідера; репортера і спостерігача; митця і містика; дипломата і містика тощо.

Важливо з’ясувати управлінцю, які форми організації навчання реалізуються у сучасних навчальних закладах і виокремити із них ті, які найбільш сприяють групоутворенню та розвитку з неї команди. Скористаймося для цього схемою (за В. Кудіною) (див. рис. 4.6).

Рис. 4.6 Схема форм організації навчання (за В. Кудіною)

Нагадаймо, що форма організації навчання – зовнішній вияв узгодженої діяльності вчителя та учнів, яка здійснюється у сталому порядку і режимі. Враховуючи те, що класно-урочна система, якій вже понад 300 років, залишається пріоритетною у сучасній освіті дітей, подивимося на її сильні та слабкі сторони. Подана нижче схема допоможе нам у цьому (за В. Кудіною) (див. рис. 4.7):

Рис. 4.7 Схема переваг і недоліків класно-урочної форми організації навчання (за В. Кудіною)

Звернімо увагу на те, що урок – основна форма організації навчання, проводиться з постійним складом групи учнів у межах точно встановленого часу за сталим розкладом і з чітко визначеним змістом навчання.

Характерними ознаками класно-урочної форми організації навчання є:

• постійний склад учнів приблизно одного віку і рівня підготовки (клас);

• кожний клас працює відповідно до свого річного плану (планування навчання);

• навчальний процес здійснюється у вигляді окремих взаємопов’язаних елементів (уроків);

• кожний урок присвячується лише одному предмету (монізм);

• уроки постійно чергуються (розклад);

• керівна роль належить учителю (педагогічне управління);

• застосовуються різні види і форми пізнавальної діяльності учнів (варіативність діяльності).

Пам’ятаймо, що цілі уроку:

З метою модернізації класно-урочної системи у сучасних навчальних закладах упроваджують ті системи, які визнані в усьому світі, бо вони сприяють включенню учнів у активну навчальну діяльність. Познайомимося з ними, розглянувши наступну схему (за В. Кудіною) (див. рис. 4.8).

Рис. 4. 8 Схема систем навчання, спрямованих на модернізацію класно-урочної форми навчання (за В. Кудіною)

Ми виокремили групову роботу як важливу умову командоутворення та розвитку. І тут на допомогу управлінцю приходить інтерактивне навчання, яке й дозволяє кожному учаснику задовольнити свої потреби, самоствердитися, самореалізуватися, спонукає до розвитку – дозволяє поєднати приємне з корисним. Подивимося на переваги інтерактивного навчання, щоб усвідомити його роль у командоутворенні (див. рис. 4.9).

Рис. 4.9 Переваги інтерактивного навчання

Порівняйте результати традиційного навчання з результатами інтерактивного навчання, проаналізувавши запропоновану далі схему (див. рис. 4.10).

Існують різноманітні, дуже продуктивні прийоми організації групової роботи. Звернімося до деяких з них:

«Мікрофон» – прийом організації групової роботи, який надає можливість сказати кожному учню щось швидко по черзі. Використовувати найефективніше у діагностиці життєвого досвіду дітей, мотивів діяльності.

«Мозковий штурм або атака» – прийом організації групової роботи, який використовується при виробленні кількох варіантів рішень конкретної проблеми, спонукає учнів підключити уяву та творчість у пошук власного способу поведінки чи діяльності.

Рис. 4.10 Результати інтерактивного навчання

«Ділові ігри» – дають можливість досягти максимальних результатів при мінімальних витратах. Найголовніше провести організаційні етапи – підготувати приміщення до певного уроку, сформувати ігрові групи, здійснювати управління грою та контролювати її перебіг, підбити підсумки та оцінити результати.

При проведені уроків рекомендовано використовувати таку послідовність:

• інструктування – вчитель розповідає учням про тему, мету, правила, послідовність вправ і кількість часу на виконання завдань (2-3 хв.);

• об’єднання в групи або розподіл ролей, обов’язків (1-2 хв.);

• виконання завдання (5-15хв.);

• презентація результатів виконання вправ ( 3-15хв.);

• рефлексія результатів учнями: усвідомлення отриманих результатів, що досягається шляхом їх спільного обговорення, або інших прийомів.

• підбиття підсумків – дебрифінг, проводиться в усній або письмовій формі (усна форма – обмірковування: аналіз; узагальнення).

«Коло ідей» – прийом організації групової роботи, який залучає всіх учнів у дискусію, добре спрацьовує для створення ідей у вирішенні проблеми та пошуку відповідних шляхів.

«Велике коло» – прийом організації групової роботи, який розвиває навички дискусії та групової взаємодії, культуру спілкування.

«Акваріум» – прийом організації групової роботи, який розвиває творчі здібності учнів та навички дискусії (розподіливши учнів на малі групи, запропонувати завдання, які потребують спільних зусиль у взаємодії).

«Пилка» – прийом організації групової роботи, який передбачає створення домашніх та експертних груп (заздалегідь підготувавши завдання за кількістю домашніх груп, кольорові позначки, поділити учнів на рівносильні домашні групи, роздати кольорові позначки (учні певної групи отримують позначки одного кольору), при цьому кількість кольорів залежить від кількості завдань. Роздати кольоровим групам завдання (один пакет на групу), яке вона має прочитати та проаналізувати, після цього учні повертаються додому та діляться інформацією із членами своєї домашньої групи. В кінці перша із груп, яка виконала завдання, перевіряє роботу інших).

Детальніше організацію співробітництва ми розглянемо у наступній лекції, а поки що подумайте над цими висловами:

«Ті, що полюбляють учитися, ніколи не бувають без діла» (Ш. Монтеск’є).

«Життя кожної людини є шляхом до самої себе» (Герман Гессен).