2. Управління мотивацією з метою творення командного духу

У чому ж секрет командного духу? Як створити у команді таку атмосферу, яка б поєднувала її членів і сприяла співробітництву з іншими? Згадайте, ми порівнювали команду з оркестром, яким управляє диригент. Проте, нам знайомі організації, де керівник бачить у групі людей не оркестр, а загін солдат, тому віддає накази, які не обговорюються і чітко виконуються. Пам’ятаймо, авторитету, в основі якого лежить посада або право власності на організацію, сьогодні вже недостатньо. Підлеглі гостро відчувають, коли функції управлінця є продовженням його особистості, а коли – лише формальним виконанням ролі. Отже, необхідно з’ясувати, яким же повинен бути управлінець, на що спрямовувати свої зусилля та роботу команди у навчальному закладі.

На допомогу нам проходить А. Ейнштейн, який говорив: «Це просто диво, що сучасні методи навчання ще не зовсім придушили світлу допитливість дослідника, бо цей делікатний крихкий паросток крім заохочення потребує передусім свободи, без якої остаточно й неминуче гине». Осмислення цього вислову дозволяє зрозуміти специфіку управлінської діяльності – фасилітація роботи членів команди, учіння: звільнити цікавість, дозволити кожному просуватися вільно, без регламентації, у нових напрямках, продиктованих їхніми особистісними потребами та бажаннями, дати волю допитливості, творчості, створити підґрунтя для сумніву та дослідження, усвідомити, що знання перебувають у постійному розвитку, отже змінні. Саме за таких умов зростають яскраві, творчі особистості – вчені, професіонали, митці.

Ініціювання такої діяльності, зокрема учіння, засноване, перш за все, на позиційних особливостях особистісних взаємин, які встановлюються між управлінцем і членами його команди, або вчителем і учнями. Розгляньмо, які ж це властивості особистості управлінця та його взаємин із членами команди сприяють продуктивній взаємодії.

Щирість – природність: не одягає «масок», завжди залишається собою, не зрікається себе, живе своїми думками й почуттями та передає їх, він яскрава творча особистість, вступає у рефлексивну суб’єкт-суб’єктну взаємодію – зустріч сам-на-сам, він яскрава індивідуальність із своїми переконаннями та почуттями. Наголосимо, бути щирим (справжнім, природним) дуже просто, якщо бути собою, бо це не вимагає напруження, але це основа для управлінця, який хоче стати лідером, фасилітатором у своїй команді.

Визнання самоцінності кожного члена команди – унікальності, індивідуальності: самої людини, її почуттів, поглядів, переконань, ціннісних орієнтацій, її правоти; турбота про кожну людину, спрямована на задоволення її життєвих потреб, а потім виробничих; віра та довіра до людини, прийняття людини такою, яка вона є – з усіма позитивними і негативними якостями. Зауважимо, управлінець, який турбується, цінує, довіряє, приймає кожного члена команди, створює сприятливий психічний клімат у команді відмінний від звичайної ділової атмосфери у традиційних ЗНЗ.

Емпатія – співпереживання, відчуття того, що відчуває інший: бачення ситуації очима іншого, «стояння у чужих черевиках», розуміння реакцій членів команди зсередини (внутрішні думки й переживання).

Підсумовуючи, зрозуміймо, що природність, щирість, визнання самоцінності кожного, толерантність та емпатія управлінця спроможні створити такий командний дух, який сприятиме якісному розвитку команди, продуктивності її діяльності. Це відбувається тому, що почуття (позитивні, негативні, змішані) – стають життєвим досвідом команди. У зв’язку із цим робота (учіння) в команді стає життям і, навіть, радісним, успішним і щасливим. Кожен член команди стає на свій сповідальний життєвий шлях, спрямований на саморозвиток, самореалізацію та самоствердження.

Отже, починати творити командний дух необхідно із себе – управлінця, бо там, де позиція, переконання, місія його нечіткі, невизначені, це зробити неможливо. Відповідно, перший етап – з’ясування місії, мети та цілей – позиції, ціннісних орієнтацій і переконань самого управлінця. Другий етап – з’ясування потреб, бажань, устремлінь членів команди (або учнів). Ви спитаєте, навіщо це треба? Не тільки для того, щоб члени команди краще розуміли один одного. Як вважає А. Петросян, командний дух – це переплетіння життєвих цілей і намірів усіх членів команди. Отже, переплітаючи власні бачення майбутнього, управлінець і його команда роблять її сильнішою. Без цього група – всього лише сукупність людей, які виконують свої функціональні обов’язки. Командний дух сплітає команду у «міцну мотузку», здатну «витягнути» великі справи (за А. Петросяном). Відповідно, щоб розвивався та міцнів командний дух необхідний постійний обмін інформацією про наміри та узгодження позицій кожного з уявленнями інших і цілями команди та всієї організації. Оскільки склад команди може змінюватися, для членів команди більш значуще єдине уявлення про майбутнє, причетність її до суспільно важливої справи, ніж спільність спогадів, переживань, бажань крокувати життям разом.

Командний дух створює сприятливий життєвий простір (життєве середовище), в якому працювати комфортно та цікаво, а тому творчо та продуктивно. Саме тому, на роботі вчитель не просто відпрацьовує зарплату, а передусім живе. І якщо при цьому його оточують люди зі схожими устремліннями – це чудово. Відповідно, найважливішим стає переконаність, умотивованість членів команди, що дозволяє їй творчо використовувати свій потенціал у вирішенні як виробничих, так і життєвих проблем і завдань. Згодом командний дух стає візитною карткою команди – її іміджем.

Стає зрозумілим, що командоутворення – важлива умова ефективності роботи управлінця та його організації (підприємства, фірми, освітнього закладу). Проте завдання це непросте. В. Верхоглазенко вказує на кризу існуючих підходів до командоутворення. Теоретично даються основні риси «сформованої команди», але не зазначаються шляхи приходу до високого рівня її розвитку. Таким чином, технологія командоутворення залишається прихованою, хоча існують різноманітні тренінги. Існуючі розробки з командоутворення мають істотний недолік – відсутнє поєднання теорії та практики. Дослідник окреслив «проблемне поле» команди, з яким управлінцю важливо розібратися. Тому спробуймо поміркувати над цими проблемами та пошукати шляхи їх вирішення, звернувшись до накопиченого практичного досвіду. Пам'ятаєте, як у Л. Толстого: «Всі щасливі сім’ї схожі одна на одну, кожна нещаслива сім’я нещаслива по-своєму»? Те саме можна сказати й про команди, у яких не йдуть справи. Проте є кілька загальних ознак, які свідчать про помилки на всіх трьох напрямках командної роботи.

Збиті орієнтири. Багато управлінців вважають, що члени їхніх команд, як і вони самі, розділяють загальні уявлення про спільні цілі і цінності організації. Офіційно закріплені за кожним співробітником функції та посадові повноваження, а також спільні стратегії й плани організації, покликані зміцнити ці припущення. Однак усе набагато складніше.

Відсутність узгодженої позиції. Вислуховуючи великі промови управлінця про його бачення завдань, що стоять перед організацією, члени команди можуть дружно кивати, але це зовсім не означає, що вони мають спільне бачення того, як це втілювати у реальність (коли п'ятьох виконавчих директорів – членів керівної команди однієї відомої енергетичної компанії попросили перелічити десять головних пріоритетів їхньої організації, результат виявився жалюгідним. Усього було названо 23 пріоритети, причому тільки два потрапили до списків усіх опитуваних, сім – у списки трьох чоловік, а 14 не повторювалися у жодного з опитуваних). Члени керівної команди часто не можуть домовитися один з одним про те, як оцінювати роботу організації та підрозділів, хто працює краще за всіх і як заохочувати співробітників за особливі досягнення.

Відсутність глибокого розуміння. Навіть якщо члени команди досягають згоди щодо планів, їхні подальші дії не завжди відповідають ухваленим рішенням. У цьому проявляється звичка управлінців, приймаючи рішення, не вдаватися в деталі й не аналізувати логічні обґрунтування цих рішень.

Відсутність націленості на вирішення стратегічних завдань. Не дотримуючись загального напрямку, управлінці команди витрачають основний час на повсякденні справи й «пожежні» заходи, а не на виявлення завдань і роботу, що можуть робити лише вони.

Проте ця робота важлива для всієї організації. Команди, зосереджені на стратегічних цілях, дбають про розвиток талановитих співробітників і реалізації ініціатив, що сприяють росту організації (навчального закладу), а позбавлені такого «фокусування» – витрачають час на повторний огляд рішень співробітників і грузнуть у дріб'язках.

Неефективна взаємодія. Часто керівні команди на словах виступають за взаємодію, а на ділі підтримують такий стиль роботи, за якого немає й не може бути відвертого спілкування й плідного співробітництва.

Відсутність діалогу. Навіть якщо члени однієї команди проводять у бесідах один з одним чимало часу, це не означає, що їм часто вдається домовитися. Вони не діляться один з одним важливою інформацією, не висловлюють критичних зауважень і погоджуються із сумнівними стратегіями лише тому, що бояться «відповідного удару».

Усе це підсилює взаємне роздратування й породжує чимало прихованих проблем, особливо якщо члени команди погано знають один одного і тому між ними немає довіри, або між окремими підрозділами організації існують конфлікти (більше половини (65 %) респондентів визнали, що відсутність довіри заважала їм працювати).

Неконструктивна поведінка. Не вміючи вести відкритий діалог, команди часто не отримують користі із розмаїтості поглядів та досвіду своїх колег, у наслідок цього знижується їхня здатність творчо працювати й адаптуватися до змін на ринку освітніх послуг. Нарешті, як і будь-яка інша група, команда управлінців часом поводиться неприпустимим чином, наприклад привселюдно ображає когось із колег.

Природно, така поведінка викликає страх і готовність захищатися, і якщо окремі члени команди перетворюються на «цапа відбувайло», то і без того гострі проблеми лише зростають. А оскільки тон всьому задає керівництво, цей стиль може поширитися по всій організації.

Нездатність оновлюватися. Хоча багато команд визнають необхідність організаційного оновлення, рідко хто насправді намагається переосмислювати та переоцінювати свою роботу. Ці проблеми заважають членам команди лідерів чесно проаналізувати власну діяльність і оцінити її ефективність.

Особиста незадоволеність. Багато членів управлінських команд, незважаючи на успішне кар’єрне зростання – люди у глибині душі розчаровані: їхня теперішня робота вже не вимагає від них великої напруги й тому не захоплює цілком (це підтвердили чверть опитаних).

І окремо, і як команда, управлінці воліють не заглиблюватися у суть проблем і не обтяжувати себе новою інформацією й досвідом, тобто намагаються уникати всього, що могло б порушити їхній спокій (команди, в яких установився деструктивний стиль поведінки, не схвалювали колег, готових виконувати нові функції або брати на себе відповідальність за ризиковані рішення). У наслідок цього управлінцям стає відверто нудно і їхня продуктивність падає. Саме тому директори часто скаржаться, що ще недавно міцна команда на очах втрачає здатність заряджати енергією інших і адаптуватися до змін.

Ізольованість. Як правило, лідери (управлінці) команди не приділяють належної уваги інформації, що надходить ззовні – з інших організацій або галузей, хоча саме ця інформація, якщо її вчасно обробити, може вплинути на ключові стратегічні й організаційні рішення. Більше того, членам команди рідко вистачає часу для аналізу інформації й оцінки її значення для майбутнього організації. Не налагодивши збір і аналіз інформації, більшість команд не виявляють стратегічно важливі напрямки своєї діяльності.

Недолік індивідуальних навичок. У більшості установ немає інституту досвідчених «наставників» і управлінців ніхто не вчить, як здійснювати зміни в організації. На відміну від менеджерів середньої ланки, які працюють під управлінням професіоналів вищої кваліфікації, й у такий спосіб проходять курси «підвищення кваліфікації», управлінці вищого рівня працюють без страховки, тому не мають права на помилку (близько 80 % опитаних директорів стверджували, що їхня професійна підготовка відповідає їхнім посадам, але тільки 30 % з них говорили те саме про своїх колег).

Спробуймо пошукати відповідь на питання: Чи може управлінець-лідер допомогти своїй головній команді краще працювати? Дослідження виявили декілька стратегій посилення згуртованості, підвищення ефективності праці і якості аналізу. Подивимося, що для цього необхідно зробити.

Робота у декількох напрямках. Управлінцям вищої ланки варто приділяти основну увагу тим невідкладним завданням, вирішувати які можуть лише вони. Дуже важливо при цьому одержувати відчутні результати y декількох напрямках. Найкраще зміцнюють команду такі види діяльності, як розробка стратегії організації, планування заходів щодо підвищення ефективності, вибудовування відносин із групами інтересів і виховання нового покоління талановитих управлінців. Цю роботу команді необхідно виконувати незалежно від того, ставить вона перед собою завдання підвищення ефективності своєї роботи чи ні. Саме від цієї діяльності залежить, чи буде знайдений оптимальний курс розвитку організації, чи зможе вона оновлюватися, а аналіз результатів своєї праці дозволить членам команди налагодити більш плідну взаємодію.

Рівняння на кращих. За результатами досліджень лише чверть опитаних управлінців високо оцінюють роботу своїх команд. Успішні команди беруться за вирішення важких завдань, завжди готові до боротьби з конкурентами й, оцінюючи свою діяльність, рівняються на лідерів галузі або головних конкурентів, – обговорення мають сенс тільки тоді, коли відкрито й чесно обговорюється реальний стан справ в організації.

Мінімальне втручання ззовні. Будь-якій команді важко переосмислювати свою діяльність без сторонньої допомоги. Консультантам варто спостерігати за командами саме в їх роботі (у жодному разі не спрямовуючи її), а не під час нарад, і зрештою переконатися, що в наслідок реформування діяльності команди, вона дійсно починає краще працювати. Команда повинна сама зрозуміти, чому це відбувається. Не можна їй просто повідомити, як вирішувати свої проблеми, – це тільки підірве й без того погане взаєморозуміння й послабить взаємодію її членів.

Заохочення допитливості та схильності до міркування. За результатами опитування, приблизно 80 % директорів визнали, що витрачають мало часу на аналіз причин проблем, що стоять перед організацією. Вони вважають, що можуть робити правильні висновки з виробничих питань вже тому, що мають солідний досвід, а виходить, їм не потрібні якісь особливі методики. Проте прискорення проходження командою циклу «дія – осмислення» дає результати вже через три місяці.

Проаналізувавши безліч поданих в інформаційних джерелах визначень згуртованої групи (колективу, команди тощо), дослідники одержали наступні найістотніші характеристики згуртованої команди в діяльності:

• об’єднана група людей;

• погодженість загальних цілей;

• група діє в межах професійної діяльності;

• погодженість взаємоприйнятих способів взаємодії;

• погодженість місії (цінностей і ідеалів) спільної діяльності;

• стійка система взаємоприйнятих міжособистісних стосунків;

• внутрішньогрупова співорганізація й самоорганізація;

• ефективна самореалізація учасників у межах групових завдань;

• ефективність спільного вирішення завдань і проблем діяльності;

• розподілена та погоджена відповідальність;

• готовність учасників до самоконтролю, самокорекції й саморозвитку;

• високий ступінь готовності групи до нестандартних проблемних ситуацій;

• високий ступінь толерантності, взаємодопомоги й взаємопідтримки;

• відкритість всіх членів групи до узгоджувальних процесів;

• висока якість комунікативних процесів у групі;

• спрямованість групи на співробітництво в ній самій і з іншими групами, організаціями.

Оскільки введення всіх зазначених характеристик в одне визначення команди зробило б таке визначення важко сприйманим, ми сформулювали лаконічне визначення, що містить ядро згуртованої команди. При цьому всі вище перераховані характеристики ніби «йдуть у тінь», але зберігають свою значущість.

Виходячи з цих найсуттєвіших характеристик команди дамо власне визначення команди у діяльності: Команда у діяльності – спільність людей, включених у співробітництво, єдність яких зумовлена узгодженістю способів взаємодії, адекватних цілям, цінностям і ідеалам суспільно та особистісно значущої діяльності.

Звернімося тепер до типів команд. Пропонована дослідниками типологія побудована у діалектичній логіці. В основі типології команд лежить категоріальна пара «природне-штучне». Відповідно, виокремлюють такі типи команд:

• «Тусовка» (природне утворення: «потреба => інтерес»);

• «Гурток» (природно-штучне утворення: «інтерес => справа»);

• «Загін» (штучне з ігноруванням природного: «справа». Перехід «природного» у свою протилежність – «перше протиріччя»);

• «Кооперація» (штучне з урахуванням природного: «справа => інтерес»);

• «Команда» (штучне як природне, тому тотожність справи й інтересу «справа => інтерес». Синтез «природного» і «штучного» – «друге протиріччя»).

«Природне» – буття поза організуючими межами соціокультурного й діяльнісного типу.

«Природно-штучне» – результат внесення у «природне» деформацій, визначених задумом, уведеними вимогами, при збереженні провідної ролі «природного». Сліди «оштучнення» можуть бути витиснуті, нейтралізовані для буття природного.

«Штучно-природне» – результат трансформації первинного буття чогось («природного» або «природно-штучного»), у якому виділяються властивості, визначені «штучними» факторами: соціальними, соціо- культурними, культурними й діяльнісними нормами й нормозначимими організованостями. Вихідні, «природні» властивості йдуть у тінь, у підпорядковане положення до «штучного».

«Штучне» – організованість, використання якої полягає у тому, щоб бути джерелом тверджень, що пропонують (засоби нормування).

Осмислімо сутність кожного типу команд:

«Тусовка». Головна характеристика – взаємодія людей заснована на спільності потреб, мотивів, інтересів тощо. Динаміка потрібнісних станів, властива кожній людині, робить таке об'єднання людей тимчасовим, нестабільним: люди взаємодіють доти, доки інтереси збігаються, й розходяться при розбіжності інтересів. Якщо діяльність постійна и немає можливості просто «піти», то у межах даного типу об'єднання виникають і міняються (мікрогрупоутворення за симпатіями). Хоча, таким чином, «тусовка» можлива й у жорстко нормованій діяльності, далі розглянемо більш чистий варіант «тусовки», пов'язаний з «розмитістю» діяльнісних норм, що проявляється, як правило, на стадії становлення нової діяльності. Основні риси:

• невизначеність цілей спільної роботи;

• відсутність явного лідера;

• відсутність угоджених норм і способів взаємодії;

• тип відносин: неформальний;

• перевага у стосунках за принципом «симпатії – антипатії»;

• «плинність» членів «тусовки»;

• нестійкість, випадковість стосунків;

• наявність невизначеної спільної потреби;

• нежорсткі межі між «зовнішнім» і «внутрішнім»;

• висока ймовірність розпаду «тусовки»;

• високий ступінь не гарантованості досягнення спільного результату.

Проблеми, властиві даному типу команди: усі перераховані, крім 5 і, частково, 6 (див. нижче: «типові командні проблеми»).

«Гурток». Головна характеристика – взаємодія людей заснована на спільності інтересів, співвіднесених із діяльнісними цілями й нормами. Однак, у даному об'єднанні людей діяльнісні норми не стійкі й не мають твердої вимогливої основи. Більшість норм лише беруться до уваги (враховуються), але не шкодять наявним інтересам. Оскільки спільний інтерес є провідним, норми легко переглядаються й перевизначаються, що створює підвищену нормативну динаміку. Остання обслуговується більшим обсягом узгоджувальних процедур.

Основні риси:

• наявність харизматичного, неформального лідера;

• наявність спільної мети;

• наявність власних потреб у членів «гуртка», які «відображаються» у спільній меті;

• високий ступінь зацікавленості членів «гуртка» у спільній дії, щодо досягнення спільної мети, за відсутності чітких норм у виборі способу досягнення;

• основний тип стосунків: неформальний;

• великий обсяг узгоджувальних процедур;

• наявність погоджених норм і способів взаємодії не принципового типу, які постійно піддаються перегляду (нормативна нестабільність);

• перевага у стосунках за принципом «симпатії — антипатії»;

• відносна стійкість складу членів «гуртка»;

• наявність стійких стосунків між членами «гуртка», які, однак, не позбавлені потенціалу змінюваності;

• перевага емоційно-сприятливих моментів над «робочими» («гарні стосунки важливіші за справу!»);

• наявність спільної рефлексії й потенціалу самоорганізації;

• наявність ймовірності досягнення спільного результату.

Проблеми, властиві даному типу команд: всі перераховані, крім 3, 6, 7,10 і12.

«Загін». Головна характеристика – основна особливість команди даного типу – тверда й беззаперечна дисципліна. Інтереси справи ставляться вище особистих стосунків, тому між людьми переважають міжфункціональні зв’язки. «Армійська» дисципліна виступає перешкодою для творчого підходу й породжує «душевний дискомфорт» у людей, не схильних до чисто формальних стосунків. Відсутність міжособистісної згуртованості між членами групи особливо деструктивна у проблемних ситуаціях, які не мають стереотипного рішення.

Основні риси:

• наявність сильного формального лідера, схильного до авторитарного типу управління;

• сильні позиції лідера (володіє усією повнотою ухвалення рішення);

• тверда дисципліна: беззаперечне підпорядкування лідерові всіх членів (підстава для підпорядкування – страх втратити місце в групі й матеріальні блага);

• здійснення контролю лідером;

• наявність спільної мети;

• наявність чітких норм у виборі способу досягнення мети спільної діяльності, що спускаються зверху й лише частково погоджених;

• тип стосунків: формальний (наявність твердої ієрархії відносин і визначеність норм для кожного члена «загону»);

• наявність особистих потреб, які можуть бути задоволені при досягненні спільної мети;

• високий ступінь зацікавленості членів «загону» у матеріальних благах, які вони можуть одержати при досягненні спільної мети;

• малий обсяг узгоджувальних процедур;

• перевага ділових (міжфункціональних) відносин над міжособистісними (справа-центричність);

• стійкість складу членів «комбінату»;

• перевага «робочих» моментів із витисненням емоційно-сприятливих («насамперед справа!»);

• наявність потенціалу самоорганізації;

• наявність імовірності досягнення спільного результату;

• суворі межі між «зовнішнім» світом і «внутрішнім»;

• соціально-центричність (групові (загальні) цінності ставляться вище індивідуальних).

Проблеми, властиві даному типу команди 2, 3, 5, 6, 7, 9, 10, 13 і 14.

«Кооперація». Головна характеристика – об'єднання людей засноване на неформальній зацікавленості кожного в інтересах справи. Індивідуально-особистісні інтереси реалізуються у такій команді завдяки стійким мікрогруповим об'єднанням, між якими можуть виникати протистояння. У цілому, всі учасники команди цього типу досить адекватно самовизначені до праці й здатні здійснювати узгодження між собою без участі лідера на основі затверджених загальних цілей.

Основні риси:

• наявність лідера, визнаного групою;

• наявність спільної мети й чітких норм у виборі способу досягнення мети спільної діяльності, зрозумілих і прийнятих членами групи;

• високий рівень самовизначеності до роботи членів групи й індивідуальної відповідальності;

• високий рівень професіоналізму членів групи;

• чітка визначеність функцій кожного члена групи і наявність волі у межах його компетенцій;

• тип стосунків: діловий, але з урахуванням особливостей членів групи;

• наявність погоджених критеріїв рефлексивного аналізу спільної діяльності;

• висока стійкість складу групи;

• наявність мікрогруп і налагодженість взаємодії між мікрогрупами;

• налагодженість механізму узгодження;

• високий рівень рефлексивної самоорганізації групи;

• ефективність у вирішенні завдань, але труднощі при зіткненні із проблемами в спільній діяльності;

• наявність самоконтролю й самокорекції у членів «групи».

Проблеми, властиві цьому типу команди: 9,10, 13 і 14.

«Команда». Головна характеристика – об’єднання людей засноване на реалізації спільних цілей, завдань, цінностей і ідеалів. Команді властивий вищий рівень рефлексивної самоорганізації не лише у задачних, але й у проблемних ситуаціях. Даному типу команди властива гармонія міжособистісних і ділових стосунків.

Основні риси:

• наявність лідера, визнаного групою;

• наявність спільної мети, норм досягнення мети спільної діяльності, зрозумілих і прийнятих членами групи;

• налагодженість механізму узгодження й критеріальної рефлексії спільної діяльності;

• високий рівень рефлексивної самоорганізації групи;

• максимальний рівень самовизначеності до роботи членів групи і індивідуальної відповідальності;

• високий рівень професіоналізму членів групи (зокрема, здатність конкретизувати одержувані абстрактні норми у технологічному ключі);

• високий рівень командного духу;

• чітка визначеність функцій кожного члена групи і наявність волі у межах компетенцій;

• тип відносин – повна гармонія ділових і міжособистісних стосунків;

• наявність погоджених критеріїв рефлексивного аналізу спільної діяльності;

• наявність погоджених цінностей і ідеалів і їхня реалізація у спільній діяльності;

• максимальна стійкість складу групи;

• наявність цінності професійного саморозвитку в членів групи;

• готовність до будь-яких проблем у спільній діяльності.

Проблеми, властиві цьому типу команди: відсутні.

На рис. 4.3 (за В. Верхоглядовим) відображена рівнева позиційність наведених типів команд. Головна позиція типології: «потреба – норма».

Еволюція типів команд проходить через наступні основні стадії: «потреба визначає» => «норма визначає» => «зняте протиріччя між «потребою» і «нормою», тобто визначає зв'язок «потреба = норма», забезпечений присутністю цінностей діяльності.

Ключовою характеристикою стану команди, безумовно, є рівень рефлексивної самоорганізації. Під рефлексивною самоорганізацією розуміють таку узгодженість між дією й рефлексією, що забезпечує оптимальність активності й свідомості цієї активності з погляду досяжності поставлених цілей.

Рис. 4.3 Еволюція типів команд

Як зазначає О. Анісімов: «Рефлексивна самоорганізація – поєднання дії й рефлексії, що дозволяє розглядати дію й рефлексію як ціле, здатне виділяти значимість або дії, або рефлексії за ситуацією й у межах «обсягу» часу; а також вносити посилюючий акцентування принцип». Тому становлення команди розглядають з погляду розвитку рівня рефлексивної самоорганізації групи. З іншого погляду, оскільки команду розуміють як групу діючу у межах діяльності, необхідно придивитися й до феномена становлення «групи як такої», про що трохи пізніше ми поговоримо. Наведений вище генезис групоутворення характеризується тим, що становлення й упорядкування діяльності розглядається синхронно зі становленням групи, при цьому груповий аспект перебуває у центрі уваги.

Аналіз індивідуальних проявів членів команди, зазначає В. Верхоглядов, також можна впорядкувати й позбавити від випадковості, використовуючи «рольову типологію». Це дає можливість уникнути дрібних деталей і частковостей в аналізі поведінки людей, що значно підвищує продуктивність аналізу, переводячи його на принциповий рівень.

Зупинимося на ролях, які беруть на себе члени команди, а вони можуть бути позитивними та негативними. До позитивних відносяться ролі, виконання яких, так чи інакше, сприяє підвищенню конструктивності роботи команди в цілому. До негативних відносяться ролі, реалізація яких перешкоджає ефективному вирішенню групових завдань і проблем. Розгляньмо деякі позитивні ролі у команді:

• «Лідер» – член групи, схильний до лідерства і проявляє активність у межах фіксованої програми. Лідер або індивідуалізує активний вплив на досягнення значимих цілей за принципом «роби як я», або проявляє активність у залученні партнерів до реалізації ідеї, програми, проекту тощо і в їх співорганізації (формування «команди»). У різних фазах життя команди «функцію» лідера можуть тимчасово «підхоплювати» члени групи, які реалізують такі типові ролі як «Генератор ідей», «Знавець», «Теоретик», «Душа компанії» тощо;

• «Генератор ідей» – член групи, схильний до творчості й максимально ефективний при пошуку нестандартних ідей і рішень «непрохідних» проблем;

• «Знавець» (ерудит) – член групи, який вирізняється гарною пам'яттю й знанням багатьох фактів у різних науково-предметних, філософських і практичних галузях діяльності;

• «Практик» (реаліст) – член групи, добре обізнаний у практичній стороні діяльності команди й, у зв'язку із цим, реально оцінюючий реалізаційний потенціал того чи іншого рішення (проекту, програми тощо), розробленого у групі;

• «Теоретик» (інтелектуал-концептолог) – член групи, схильний до теоретичного конструювання абстрактних об'єктів, особливо проявляється у групі як майстер побудови концептуальних моделей, що дозволяють аналізувати й проектувати діяльність на принциповому рівні;

• «Критик» (проблематизатор) – член групи, орієнтований на пошук причин ускладнень у діяльності команди й ситуацій, які виявляються при виникненні невизначеностей, конфліктів, проблем тощо за допомогою стимулювання активності команди у пошуку деструктивних факторів;

• «Депроблематизатор» (проектувальник) – член групи, здатний до вирішення завдань і проблем, що постали перед командою, завдяки активізації свого проектного потенціалу зі спрямованістю на конструктивне рішення проблем;

• «Ідеолог» – член групи, в основі дій якого лежать фіксовані соціокультурні цінності й ідеологія діяльності. Ідеолог характеризується ціннісним самовизначенням. Беручи участь у групових процесах, контролює й коригує облік ціннісних орієнтацій у групових проектах і діяльності;

• «Душа компанії» (емоційний лідер) – член групи, який користується у команді загальною прихильністю, активно створює й підтримує позитивний психічний мікроклімат у команді, особливо при виникненні проблемних ситуацій.

А тепер зупинимося на деяких негативних ролях у команді:

• «Цап відбувайло» – людина, яка стала у силу особистої зумовленості або через якісь обставини об'єктом глузувань і потенційним винуватцем невдач групи, а також причиною більшості виникаючих групових проблем;

• «Критик-деструктор» (критикан) – людина, скептично налаштована, критикує будь-які рішення групи. У своїй критиці користується не культурно-розумовими критеріями, а індивідуальними перевагами у баченні «поганого»;

• «Аморальний тип» – людина, яка усвідомлено або неусвідомлено порушує загальноприйняті, загальнокультурні моральні норми поведінки людини в колективі. Крайній варіант – епатаж аморальної поведінки. Схильний до руйнування морально-психічного клімату в групі;

• «Мораліст» – людина, яка бачить світ у «чорно-білих» кольорах і схильна до формального контролю й корекції інших за їхньою відповідністю моральним правилам поведінки. У взаємодії з членами групи, як правило, нав'язує іншим не лише аморальну поведінку, а й аморальні, «темні» мотиви поведінки;

• «Всезнайка» – людина, впевнена у тому, що знає все про все. З будь-якого питання має власну думку, яку неодмінно прагне висловити, тому завжди вимагає слова;

• «Базіка» – людина, схильна до неприборканого самовираження у формі довгих монологів. «Базіка» часто без особливих причин перериває роботу групи, вставляє недоречні, нерідко безтактні, зауваження;

• «Маніпулятор» – негативний лідер групи. У групі прагне «продавити» вигідне йому рішення, незважаючи на неетичність засобів («мета виправдовує засоби»). Прагне будь-що контролювати ситуацію, нав'язувати свою волю навіть із самих незначних питань. Основна тенденція маніпулятора: максимально впливати на події в групі у вигідну для себе сторону, при цьому максимально уникаючи відповідальності за результат. Тому маніпулятор намагається таємно впливати на членів групи, використовуючи їхні вразливі місця;

• «Скиглій» (зануда-песиміст). Представник цього психологічного типу бачить все лише у чорному кольорі, говорить і думає тільки про неприємності. Люди, які виглядають дуже бадьорими й задоволеними життям, дратують «скиглія».

Як бачимо, члени групи реалізують у життєдіяльності різні ролі, тому одне із найважливіших завдань управлінця полягає в корекції членів групи, які реалізуються у негативних ролях, у бік позитивних ролей.

Усвідомленню того, яким способом управляти командою, допоможуть поради мудрих людей:

«Виявити проблему людини, виявити її інтерес і отримати прохання» (В. Ковальов).

«Причина, на щастя, завжди в нас, та, якщо вона в нас, ми завжди можемо її змінити» ( В. Ковальов).

«Не каже не вмію, а кажи – навчусь» ( Народна мудрість).

«Краще якісно виконати невелику частину роботи, ніж зробити погано у десять разів більше» (за Аристотелем).

«Добре слово людину живить, від поганого – голова болить» (Народна мудрість).