Кейс: Кризис « Starbucks»
Основанная в 1971 г. компания Starbucks на протяжении тридцати лет обеспечивала рост географической экспансией, открытием новых кафе на существующих рынках и новыми продуктами. На конец 2007 г. у Starbucks открыла более 8,5 тыс. кофеен в США и 4,4 тыс. по всему миру. Доход компании достиг 8 млрд. долларов. В 2000-2007 гг. происходило форсирование открытие новых кофеен, были произведены многочисленные изменения в работе компании, негативно сказавшиеся как на удовлетворенности клиентов, так и на вовлеченности персонала. Результатом такого роста стала неэффективность новых кафе, каннибализация ранее открытых, девятикратное увеличение долговых обязательств, почти пятикратное увеличение неотменяемого эксплуатационного лизинга, существенное сокращение роста сопоставимых продаж и ощутимое снижение рыночной стоимости.
Starbucks значительно пострадала от чрезмерной экспансии. После 20 лет активного роста в качестве публичной компании она наткнулась на серьезное препятствие, преодоление которого было затруднено внутренним экономическим кризисом. Ситуация потребовала того, чтобы председатель совета директоров Говард Шульц вернулся в операционную должность в январе 2008 г.
Изначальный успех Starbucks зиждился на способности к масштабированию, в результате чего были разработаны стандарты мирового класса, которые внедрялись во всех кофейнях в США и за рубежом. Компания сделала ставку на то, чтобы завладеть долей ранка во всех открытых для конкуренции категориях. Тем не менее, быстрый рост и успех ускорили падение, в то время как привлекательность бренда начала снижаться. Но, несмотря на мрачные прогнозы аналитиков, компания все еще держалась на плаву, и Шульц был твердо намерен спасти ее. Эта цель могла быть достигнута через всплеск роста на рынке США, который был уже насыщен кофейнями Starbucks.
Компания объявила два этапа закрытия кофеен. Всего было закрыто около 900 заведений, было сокращено более 18000 рабочих мест. Подавляющее большинство закрытых кофеен были открыты после 2006 г., когда потребности роста заставили компания снизить принятые стандарты, включая расположение заведений. Также компания перенасытила многие рынки первого уровня и открыла слишком много кофеен на рынках второго уровня.
Как возобновить рост?
В 2008 и 2009 гг. Starbucks становилось все труднее улучшать результаты в плане валового дохода, поэтому акцент был перенесен на чистую прибыль – «повышение эффективности труда, реализация программ, применение программного обеспечения для повышения эффективности работы». В этой связи Шульц отметил:
На протяжении десяти лет мы направляли ресурсы на поддержание постоянного роста. И рост оказался довольно впечатляющим, количество новых клиентов выросло неимоверно. На это уходили наши ресурсы. Теперь в данной ситуации, когда возникла некая пауза, мы впервые может оглянуться и посмотреть, как мы работали, как мы устроены и, самое главное, как мы можем оптимизировать отдачу отдельных кофеен.
Компания предприняла шаги по перераспределению обязанностей управленцев. Региональные менеджеры, ранее ориентированные на экспансию, а сфокусировались на работе кофеен. Это означало, что каждый региональный менеджер в конечном итоге будет ответственен за 12 кофеен вместо восьми. Менеджеры кофеен, которые меняли дислокацию для поддержки экспансии, теперь работали на одном месте и прилагали все усилия к совершенствованию. Работая с одним и тем же персоналом, менеджеры улучшали отношения с командой кофейни, что шло на пользу и клиенту.
Чтобы помочь развитию менеджеров кофеен, компания ввела новые тренинги, ориентированные на деловые качества. Было разработано новое программное обеспечение, которое помогло менеджерам с легкостью рассчитать нужные показатели.
Starbucks работала с 40 разными кондитерскими, на вооружении которых был определенный набор рецептов. Например, существовало 11 рецептов бананового кекса и несколько вариантов черничного маффина. Храня в кофейнях только лучшие продукты своего класса, Starbucks сократила количество единиц хранения. Затем был внедрена упрощенная и более интуитивно понятная система кассовых терминалов.
Starbucks продолжила делать акцент на эффективности работы с целью увеличения чистого дохода. Финансовый директор Трой Альстед отметил, что за 2008 финансовый год труд персонала в кофейнях стоил компании 2,5 млрд. долларов. К тому же процент дохода, необходимого для покрытия стоимости труда увеличивался на протяжении всего предыдущего десятилетия. Несмотря на то, что это было результатом внедрения более сложных в приготовлении напитков, таких как фраппучино, пространство для маневра все еще оставалось. За прошедшее десятилетие появилось множество новых рецептов напитков – как сезонных, так и надолго себя зарекомендовавших. Тем не менее, обучение бариста было ориентировано скорее на рецепт, чем не процесс. Теперь компания делает акцент на разработке повторяемых процедур приготовления напитков.
При изучении процессов на местах было выявлено, что в совершенствовании особенно нуждаются затраты на качество. На «языке Starbucks» затраты на качество – это остатки, которые не удалось продать и от которых приходится избавляться. Это, например, вспененное молоко, которое больше нельзя использовать, готовая еда, которая не была съедена, и сваренный кофе, срок хранения которого истек. Starbucks выделила несколько возможностей сокращения расходов, которые раньше не использовались из-за высоких темпов роста. Внеся изменения в некоторые процедуры, компания смогла сократить «затраты на качество» на 400 млн. долларов в 2009 г. и 200 млн. долларов в первом полугодии 2010 г. Более того, эти инициативы оказались устойчивыми и не сказались на удовлетворенности клиента.
Осознавая масштаб средств, сэкономленных в результате работы с затратами на качество, Starbucks вывела сокращение издержек и совершенствование процессов на новый уровень и разработала концепцию «бережливой» кофейни. На конференции аналитиков, состоявшейся в 2008 г., «бережливая» кофейня была определена как тестовая кофейня, постоянно совершенствующаяся в следующих направлениях:
Сокращение количества движений за стойкой
Расположение, при котором три бариста находятся на одних и тех же местах, в то время как четвертый сотрудник отвечает за все остальные действия
Упрощение обучения партнера
Снижение стоимости труда
Повышение удовлетворенности клиентов и скорости обслуживания
Первая «бережливая» кофейня была открыта в 2009 г., что внесло свою лепту в сокращение затрат во время экономического спада. Тем не менее, компания осознавала, что не может расти исключительно за счет сокращения издержек, также необходимы и инновации.