4.5. Розробка стратегії підприємства

Вибір цілей

Виділяють 8 основних просторів, у рамках яких підприємство визначає свої цілі:

- положення на ринку (завоювання лідерства в певному сегменті, збільшення частки ринку підприємства певного розміру);

- інновації, зокрема, визначення нових способів ведення бізнесу, організація виробництва нових товарів, освоєння нових ринків, застосування нових технологій;

- продуктивність (ресурсозбереження, продуктивність праці, економія ресурсів при виготовленні продукції);

- прибутковість (досягнення певного рівня прибутку й рентабельності);

- ресурси (розширення або скорочення ресурсної бази, забезпечення її стабільності);

- управлінські аспекти (організація ефективного менеджменту);

- персонал (забезпечення прийнятного рівня оплати, наприклад, не менше мінімального рівня ЗП, поліпшення умов і мотивації праці);

- соціальна відповідальність (розробка заходів щодо формування сприятливого іміджу фірми, турбота про не нанесення збитку навколишньому середовищу).

Класифікація стратегій

Класифікація стратегій надано в табл.4.16 .

Таблиця 4.16 – Ознаки класифікації та види стратегій

Ознаки класифікації	Види стратегій
По ієрархії у системі управління	Корпоративна Ділова Функціональна і ресурна (забезпечуючі) Операціна (виробнича)
За функціональною ознакою	Маркетингова стратегія Виробнича стратегія Фінансова стратегія Організаційна стратегія Інвестиційна Соціальна стратегія
За стадіями економічного розвитку ( життєвого циклу)	Зростання Стабілізації (утримання і переорієнтації Скорочення (захисту, відступу, ліквідації)
За напрямами можливого розвитку	Інтнесивного розвитку Інтеграційного розвитку Диверсифікаційного розвитку
За ступенем охоплення ринку (З рівня глобалізації бізнесу)	Сегментація (вузької спеціалазації) Диверсифікації інтернаціоналізації
З конкурентної позиції на ринку	Лідерства Претендентства на лідерство «Наслідування» «Новачка»
За способами досягнення конкурентних переваг	Зниження собівартості (витрат) Спеціалізації та диференціації Концентрації (фокусування) Іннваційної цінності Стратегія сосредоточеня
За напрямами дії	Консервативна Агресивна Конкурентна Оборонна (захисна)
За голузевою орієнтацією	У нових галузях У «зрілих» галузях У «стагнуючих» чи незападаючих галузях У роздрібляних галузях На міжнародних ринках
За зовнішньоекономічною політикою	Прямого та непрямого експорту Імпорту Виробництва за кордоном Спільних підприємств

Вибір стратегії.

Вибору стратегії передує ряд робіт, таких як:

- повний аудит маркетингу для виявлення перспективних і безперспективних товарів і ринків;

- вибір цілей (у маркетингу, фінансах, кадровій політиці, сфері виробництва);

- аналіз стратегій, за допомогою яких можливе досягнення поставлених цілей і які включають розгляд:

а) аналіз пробілів або щілів, або GAP-аналіз і шляхів їхнього усунення;

б) застосування аналітичних методів і моделей.

Схема аналізу пробелів (щілів) надано на рис.4.3.

Рис.4.3 - Схема аналізу пробелів

Необхідно заповнити цей пробіл за допомогою матриці Ансоффа. Можливі стратегії росту залежно від товару й ринку надано на рис.4.4).

	Старий ринок	Новий ринок
Старий товар	У 1 досконалювання діяльності	Р 3 инкова експансія (нові ринки/нові сегменти)
Новий товар	Т 2 оварна експансія (розробка нових і вдосконалення старих товарів)	Д 4 иверсифікованість (освоєння нових видів товару й нових ринків)

Рис.4.4 – Матриця Ансоффа (ринок/товар)

Розглянемо аналіз стратегій за допомогою GAP-аналізу й матриці Ансоффа.

Ціль - збільшення обсягу продажів протягом 2 років з 700 тис. грн. до 1 млн. 300 тис. грн.

Необхідно провести аналіз існуючого положення господарського суб'єкта, його можливостей і спрогнозувати стан господарського суб'єкта на планований період.

Провести конкретизацію стратегічного плану (тобто збільшення продажів до 1300000 грн.).

У результаті здійснення діяльності обсяг може бути збільшений не на 900000 грн., а на 1100000 грн.

Визначити різницю між можливостями й стратегічним планом (1300000 - 1100000): 200000 грн. (операційна мета):

Стратегії матриці конкуренції по Портеру. Вона дозволяє виробити стратегії підприємства в сполученні взаємозв'язку задоволення потреб покупців і конкурентних чинностей на ринку. Відповідно до його, на ринку діє 5 конкурентних чинностей. По Портері, для одержання прибутку вище середньої підприємство повинне мати конкурентна перевага: зменшення витрат на собівартість продукції. Стратегії відповідно Портеру надані на рис.4.5.

Рис.4.5 - Стратегії відповідно Портеру

Стратегії МБКГ. Двовимірна матриця: темп росту й частка ринку. МБКГ – Двовимірна матриця, на якій області бізнесу відображаються окружностями із центрами на перетинанні координат, утворених відповідними темпами росту ринку й величинами відносної частки підприємства на відповідному ринку.Величина окружності пропорційна загальному розміру всього ринку, тобто враховує не тільки розмір бізнесу даного конкретного підприємства, а взагалі розмір галузі всієї економіки.

Темпи росту ринку	«Важкі діти»	«Зірки»
	«Собаки»	«Дійні корови»
	Відносна частка ринку

Рис.4.6 – Стратегії відповідно матриці - МБКГ

Можливі корпоративні стратегії, які відповідають положенню на ринку не диверсифікованого підприємства надано у табл.4.17.

Таблиця 4.17-Види корпоративних стратегій

Темп росту ринку	Конкурентна позиція	Конкурентна позиція
Високий	Слабка	Сильна
Стратегічні можливості:		Стратегічні можливості: Продовження концентрації в
Перегляд стратегії		одній області
концентрації		Міжнародна експансія
Купівля іншої фірми в		Вертикальна інтеграція
тій самій галузі		Диверсифікація у суміжні галузі
Вертикальна інтеграція
Диверсифікація
Злиття або продаж
більш сильній фірмі
Закриття
Низький	Перегляд	Міжнародна експансія
	стратегії	Диверсифікація в суміжні галузі
	концентрації	Диверсифікація в нові галузі
	Злиття 3	Спільні підприємства в нових
	конкуруючою	галузях
	фірмою	Вертикальна інтеграція
	Вертикальна
	інтеграція
	Диверсифікація
	"Зняття
	вершків" та
	вихід з ринку
	Ліквідація

Стратегії малого і середнього бізнесу надані у табл.. 4.17-4.18

Таблиця 4.17 -Стратегії малого бізнесу

Форми існування малої організації	Продукт малої організації	Продукт малої організації
Суверенітет	Подібний до продукту великої організації	Оригінальний
	Стратегія копіювання	Стратегія оптимального розміру
Симбіоз	Стратегія використання переваг великої організації	Стратегія участі у виробництві продукту великої організації

Таблиця 4.18-Стратегії середнього бізнесу

Темпи зростання організації	Темпи зростання ніші	Темпи зростання ніші
Високі	Помірні	Швидкі
	Стратегія виходу з ніші	Стратегія лідерства в ніші
Низьки	Стратегія збереження	Стратегія пошуку "загарбника"

Після аналізу, вибору стратегії, розробки тактичних дій відповідно обраної стратегії необхідно здійснити:розподіл обов'язків, повноважень та відповідальності при реалізації стратегії; визначити ступінь свободи топ-менеджерів у прийнятті і виконанні стратегічних рішень та можливість їх коригування запропонувати мотиваційні чинники реалізації стратегії; зясувати особливості стимулювання топ-менеджерів та іншого персоналу підприємства за результатами реалізації стратегії: разрахувати можливий економічний ефект від реалізації запропонованої стратегії.