М

Министерство сельского хозяйства российской федерации

		Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Саратовский государственный аграрный университет имени Н.И. Вавилова»

Краткий курс семинарских занятий

Дисциплина	МЕНЕДЖМЕНТ-КОНСАЛТИНГ
Направление подготовки	38.04.02 Менеджмент
Профиль подготовки / специализация / магистерская программа	Менеджмент в агропромышленном комплексе
Квалификация (степень) выпускника	магистр
Нормативный срок обучения	2 года
Кафедра-разработчик	Менеджмент в АПК
Ведущий преподаватель	доцент Андреев П.В.

Саратов 2016

инистерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Саратовский государственный аграрный университет

имени Н.И. Вавилова»

МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТИНГ

Краткий курс семинарских занятий

для студентов 2 курса

Направление подготовки

38.04.02 Менеджмент

Профиль подготовки

Менеджмент в агропромышленном комплексе

Саратов 2016

1.1. Развитие сферы управленческого

консультирования

Исторический экскурс

Консультационная услуга — это особый вид информационных услуг, который зародился еще в глубокой древности. Значительный толчок в своем развитии он получил в ходе промышленной револю­ции (с 60-х гг. XVIII в.), когда появились первые фабрики, а также связанные с этим институциональные и общественные преобразо­вания, а во второй половине XIX в., возникло движение научного управления. Консультирование на основе научного управления кон­центрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижения из­держек производства. Такое консультирование называли организаци­ей производства, а консультантов — экспертами по эффективности.

В начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Поя­вились первые профессиональные консультанты, такие, как Фреде­рик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние два основали свои консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз организовал службу деловых исследований «Буз-Аллен энд Хамилтон». Появились консультационные фирмы по управлению человеческими ресурсами, сбытом и маркетингом, а также финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фир­мам — «МакКинси энд компани» и «А.Т. Карни» [5].

В 30-х гг. после мирового экономического кризиса и Великой депрессии в США, управленческое консультирование (консалтинг) за­воевало признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Услу­гами консультантов пользовались в основном крупные промышлен­ные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государ­ственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловаж­ную роль во время Второй мировой войны.

5

Послевоенный период называют «золотыми годами» консульти­рования. Именно в то время спрос на консультационные услуги на­чал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоен­ным строительством, ростом деловой активности, ускорением науч­но-технического прогресса, интернационализацией промышленно­сти, торговли и финансов. Большинство консультационных фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время, занимая лиди­рующие позиции. Например, фирма «РА» (Великобритания) в 1943 г. имела лишь шесть консультантов, в 1963 г. — 370, а в 1984 г. — бо­лее 1300 консультантов в 22 странах. Появилась концепция рест­руктуризации, означающая разукрупнение предприятий и их слия­ние, т.е. образование стратегических альянсов и совместное исполь­зование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокра­щения управленческих издержек.

Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-х гг. на каждые 100 управляющих в промышленности прихо­дился один консультант. В 80-х гг. появился термин «консультанто-вооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс. человек, в США — 4,5 тыс., в странах Западной Евро­пы — 12,5 тыс., в развивающихся странах — 250—300 человек.

С начала 60-х гг. управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы, составившие «Большую вось­мерку»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из них объеди­нились и образовалась «Большая шестерка»: Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. намечалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Однако произошло слия­ние только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Следовательно, крупнейшие аудиторско-консалтинговые называют теперь «Большой пятеркой».

В японском опыте управленческого консультирования представ­ляет интерес специфический механизм консультаций между бизне­сом и правительством, осуществляемый на основе информации о рыночных тенденциях, конкретных отношениях и перспективных планах. Правительство Японии, определяя политику косвенного ре­гулирования народно-хозяйственного комплекса, значительное вни­мание уделяет консультационной деятельности. В парламенте страны есть особый орган — Палата советников, а в структуре Министер­ства финансов и МВТП (Министерства внешней торговли и промыш­ленности) действуют бюро, в задачу которых входит консультирова­ние различных отраслей по таким вопросам, как динамика спроса,

6

использование мощностей, роль рынка, производительность труда, уровень развития техники и технологии, условия конкуренции. Ни­чего подобного нет ни в одной западной стране. Кроме того, активно действуют многочисленные консультационные комитеты. Совершен­ствование деятельности важных министерств (в том числе Мини­стерства финансов и МВТП) специалисты видят в их трансформации в научный и координационный центр, специализирующийся на внут-рипромышленных отношениях, т.е. в источник советов, уважаемых частным сектором.

В качестве способа подготовки специалистов-консультантов вы­сокого класса используется японская практика работы с кадрами, известная как «амакудари» («спустившийся с небес на землю»). Ее суть заключается в ротации сотрудников госаппарата на местах в другие правительственные органы и частный сектор. Подобная ро­тация способствует тому, что государственные служащие, завершая карьеру, переходят работать консультантами или советниками в ча­стные компании.

Вопросы оптимизации методов государственного регулирования в условиях функционирования рыночных механизмов четко обозна­чены в одном из правительственных документов: накопление пра­вительством политической информации и ее предоставление заин­тересованным лицам — это, вероятно, самые фундаментальные ин­струменты для компенсирования ограничений рыночного механизма и для ориентации промышленности в нужном направлении в совре­менных условиях быстро меняющегося и сложного мира. Наиболее существенную роль правительство Японии играет в координации управленческих функций приоритетных сфер — в налоговой поли­тике, подготовке кадров, развитии НИР и НИОКР и региональной политике. Координационные же функции выполняются в первую очередь посредством консультирования.

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультан­ты 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Арген­тины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консал­тинговых услуг во всем мире.

Что касается стран бывшего социалистического лагеря, то в них консалтинговая деятельность активно развивалась в 50-х гг., а затем была практически закрыта. Это объясняется монополизацией про­изводства и исключением конкуренции на внутреннем рынке. Была сформирована широкая сеть научно-исследовательских, проектно-

7

конструкторских и технологических служб, которые снижали необ­ходимость привлечения внешних консультантов.

В конце 60 — начале 70-х гг. консультационные фирмы тради­ционно организовывались на базе университетов или институтов повышения квалификации, затем консультированием по проекту занялись многие хозрасчетные научно-исследовательские и проект-но-конструкторские организации. В конце 70-х гг. начали созда­ваться специализированные консультационные фирмы в виде ма­лых предприятий. Прежде всего они получили развитие в Венгрии, где уже в начале 70-х гг. наметилась тенденция к дифференциации организационных структур. Несколько позже такие фирмы начали развиваться в Болгарии, Польше, Чехословакии и СССР. Кроме национальных консультационных фирм создавались совместные предприятия с участием зарубежного капитала. Образовывались так­же фирмы при общественных организациях — научно-технических обществах, союзах.

В Болгарии проблемы управленческого консультирования нача­ли разрабатываться в середине 60-х гг. В 1968 г. при Центре по со­вершенствованию руководящих кадров было создано специальное бюро под названием «Изучение и консультации». Методическую поддержку оказал проект Международной организации труда. Впер­вые в штатном расписании появились должности консультанта и старшего консультанта. В 1971 г. бюро вошло в состав Академии общественных наук и социального управления при ЦК Болгарской коммунистической партии.

В 1979 г. в Болгарии утверждено постановление Совета Мини­стров «О принятии Правил привлечения консультантов и внештат­ных сотрудников в области научно-технического прогресса». Эти Пра­вила были первым нормативным документом в социалистических странах, регламентирующим консультационную деятельность. Госу­дарственные реформы положительно повлияли на развитие консал­тинга. Расширение самостоятельности экономических субъектов и значительная децентрализация решения социально-экономических вопросов создали условия для возникновения институционных форм консультирования. Причинами этого был переход от команд­но-административной системы управления к косвенному управле­нию по законам рыночной экономики.

В Польше с 1982 г. в соответствии с распоряжениями правитель­ства активизировалась консультационная деятельность на местах. Появились новые организационные формы консалтинга: специали­зированные государственные фирмы, кооперативные и частные уч­реждения. В 1982—1987 гт. Институт организации управления и по­вышения квалификации кадров провел шесть научных семинаров по теме «Организационное консультирование». В таких семинарах

8

участвовали и обменивались опытом представители науки, хозяйст­венной практики, государственной администрации, экспертов и ру­ководителей фирм, оказывающих консультационные услуги.

В Чехословакии наряду с консультационными группами, вхо­дящими в состав исследовательских и других организаций, действо­вали самостоятельные организации (например, Институт управлен­ческого консультирования при Чешском комитете по научному управлению). В 1975 г. ряд организаций по консультированию был закрыт. Управленческим консалтингом и экспертизами в этот пери­од в основном занимались Дома техники (при Чехословацком на­учно-техническом обществе). В 1982—1985 гг. институт ИНОРГА при сотрудничестве с рядом передовых научных учреждений ЧССР издал четыре тома КМУ (Каталог методов управления), которые включают шесть ориентированных на пользователя указателей, 400 ме­тодов управления, описанных в стандартном виде, в том числе в шесть функций управления и 19 групп деятельности.

К середине 1988 г. в Польше насчитывалось около 400 консуль­тационных фирм, половина которых действовала в рамках всеполь-ских научных и профессиональных обществ. В Венгрии регулярно занимались управленческим консалтингом около 1000 консультацион­ных фирм, а общая численность консультантов составляла 10 000 че­ловек. В ЧССР консультациями непосредственно пользовались более 50% руководителей. В настоящее время в вышеперечисленных стра­нах консультационная деятельность развернулась в полном объеме, и рынок таких услуг в них можно назвать развитым.

В нашей стране консультационная деятельность, зародившаяся в середине 20-х гг. XX в., оказала существенное влияние на форми­рование теории и совершенствование практики управления. Истоки управленческого консультирования берут начало в концепции на­учной организации труда (НОТ) 20—30-х гг., когда Институт техники управления при Наркомате РКИ занимался консультационной дея­тельностью. Позднее, в период организации крупных предприятий, в эпоху индустриализации и укрепления административно-дирек­тивного стиля управления, консультационная деятельность была рез­ко свернута. Многие годы она носила кратковременный, эпизоди­ческий характер, усилия консультантов были рассредоточены и ба­зировались преимущественно на личной инициативе.

В 1971 г. была принята Комплексная программа дальнейшего углубления и совершенствования сотрудничества и развития социа­листической экономической интеграции, где особое внимание ак­центировалось на процессе обмена производственным опытом между странами — членами СЭВ. В Международном научно-исследова­тельском институте проблем управления (МНИИПУ, Москва) было подготовлено несколько описаний опыта хозяйственной деятельно-

9

сти ряда передовых предприятий стран СЭВ, в том числе руково­дства научно-техническим развитием и созданием конкурентоспо­собной продукции, а также управления инновациями.

В СССР был накоплен значительный опыт по управленческому консультированию. В этом направлении плодотворно работали спе­циализированные центры в Таллине, Москве, Ленинграде, Киеве, Новосибирске и других городах. В 80-х гг. советские и болгарские специалисты проводили совместные разработки по практическому экспериментированию и внедрению методов диагностического анали­за и управленческого консультирования. Накопленное за последние три десятилетия понимание процессов развития профессиональной консультационной деятельности представляет большую теоретическую и практическую ценность. Эти годы оцениваются А.Е. Лузиным и Я.А. Лейманом как период непрерывного развития управленческого консультирования в стране.

В 80-х гт. начали возрождаться службы научной организации труда (НОТ), изначально нацеленные на решение вопросов повы­шения эффективности труда и управления (и фактически ликвиди­рованные в наше время). По содержанию работ они наиболее близ­ки к службе внутренних консультантов (СВК), имеющейся в США. Неразвитость УК как вида деятельности в нашей стране не позво­ляет в настоящее время проводить расчеты по «консультантовооруженности», однако было бы корректней подсчитывать этот показа­тель через отношение числа консультантов к числу руководителей и специалистов, поскольку последние представляют собой главный объект консультирования.

Современное состояние консалтинга

Эволюция консалтинга в зарубежных странах свидетельствует о переходе от «консультации» к «консультированию», от позиции «со­ветчика» к позиции «участника процесса освоения новации». Центр тяжести, по мнению иностранных специалистов, смещается от про­стой трансляции опыта передовых компаний к сосредоточению уси­лий консультантов на процессе практического освоения нововведе­ний. Однако данная постановка вопроса несовершенна, ибо зачас­тую именно на стадии рождения и развития новации можно преду­смотреть возможности преодоления элементов торможения, кото­рые проявляются в дальнейшем. Поэтому более эффективным представляется такой подход, когда управленческое консультирова­ние охватывает все стадии инновационного процесса.

Для зарубежных консультационных фирм характерен повсеме­стный переход к «бригадному» методу работы, который сделал их услуги более качественными, но и более дорогими, недосягаемыми для мелких и большинства средних компаний, поскольку с увели-

\

чением числа консультантов возрастает размер счета, предъявляе­мого клиентам. Однако переход к такому методу в связи с усложне­нием хозяйственной деятельности вполне естественен, поскольку обеспечивается и повышение качества услуг, и широта охвата решае­мых проблем при сокращении времени консультирования. Процесс зтот будет развиваться и в дальнейшем, в соответствии с усложне­нием форм хозяйствования, обусловливая многообразие консульта­ционной деятельности.

Ориентация на освоение управленческих нововведений вынудила консультационные фирмы пересмотреть стратегию работ по орга­низационному проектированию. Если раньше цикл консультирова­ния был четко обозначен в виде этапов: обследование и сбор дан-пых, разработка оргпроекта, согласование его с клиентной органи­зацией, обучение персонала и осуществление необходимых измене­ний, то в новой ситуации выбирают иной путь — краткое органи­зационное обследование и разработка общих контуров новой схемы управления клиентной организацией и одновременное внедрение предложенных изменений по обозначенным направлениям. В зави­симости от того, как складывались взаимоотношения между консуль­тационной фирмой и клиентной организацией, сформировалась схема эволюционирования УК (табл. 1.1).

К деятельности по разработке и реализации управленческих но­вовведений в США широко привлекаются внешние консультанты. На их оплату федеральное правительство тратит значительные суммы. Консультирование при этом предусматривает все услуги по разра­ботке политики официального ведомства (в том числе рекоменда­ции по модификации организационных структур и методов управ­ления, применяемых процедур обоснования и принятия решения и т.п.). Через развитую, основанную на детально разработанном право­вом регламентировании и солидной финансовой базе систему кон­сультирования федеральное правительство имеет возможность при­влечь к инновационным процессам в госаппарате широкий круг наиболее квалифицированных специалистов.

Во второй половине 70-х гг. в американском менеджменте поя­вилось и стало завоевывать прочные позиции новое направление — управление сокращениями, призванное изучить механизмы приспособ­ления к новым условиям, формы и методы перехода организаций на более низкий уровень потребления ресурсов и вырабатывать кон­кретные рекомендации по сокращению численности учреждений раз­личного типа, снижению размеров их финансирования, обоснованию выбора и ликвидации наименее эффективных программ, руководству процессами постепенного свертывания подразделений.

В нашей стране в условиях перехода к рыночным отношениям управление сокращениями представляется чрезвычайно актуальным

11

направлением развития консультационной деятельности. Имеющиеся и ожидаемые сокращения должны быть увязаны с созданием в первую очередь предприятий малого бизнеса. При этом необходимо учиты­вать отсутствие опыта в подобного рода деятельности у специали­стов-консультантов, а также психологический дискомфорт, возни­кающий в обществе в результате массовых увольнений.

Таблица 1.1 Эволюция взаимоотношений «консультант — клиент» в процессе управленческого консультирования [47]

Этап УК	Содержание этапов	Взаимоотношения «консультант — клиент»
1-й	Предлагаемый товар — консультации (советы). Практически отсутствуют контакты консультанта с клиентом. Выбор консультационных услуг огра­ничен	По принципу «вопрос — от­вет» или «ты мне — совет, а уж далее я сам»
2-й	Предлагаемый товар — консультиро­вание (соучастие). Развиваются кон­такты консультанта и клиента. При­дается значение этапу освоения ново­введений	Клиент осознает эффектив­ность услуг консультанта. Ме­няется и разнообразится со­держание услуг консультанта
3-й	Углубляются контакты консультанта и клиента. Происходит удорожание консультационных услуг. Расширяет­ся «бригадное» консультирование. Разнообразятся формы УК	Клиент начинает выбирать консультанта из-за удорожа­ния стоимости, разнообразия форм УК. Усложняется про­цесс УК
4-й	Изменяется «философия» УК. Клиент требует конкретного результата от УК. Этап освоения новации стано­виться центральным	Усиливается воздействие кли­ента на консультанта. Клиент участвует в освоении услуги консультанта
5-й	Сокращается время всех этапов УК. Параллельно диагностике идет освое­ние нововведения	Процессы взаимодействия консультанта и клиента стано­вятся более динамичными

В то же время вряд ли стоит идеализировать процесс управле­ния сокращениями в США, тем более что и в США, и в России, и в других странах основные направления борьбы с бюрократизацией госаппарата одинаково распространены: перевод госучреждений на функционирование при меньшем объеме финансирования, ограни­чение вновь создаваемых организаций в размерах и сроках функ­ционирования, делегирование отдельных функций госуправления на более низкие уровни власти, ликвидация отдельных функций и непосредственное сокращение персонала госучреждений.

12

Для развития УК в России практический интерес представляет опыт применения в США и странах Западной Европы аналитиче­ских методов при осуществлении федеральных программ рациона­лизации управления в госаппарате. Так, в ходе подготовки и выра­ботки управленческих решении применяется совокупность методов и процедур, которые могут основываться на математическом моде­лировании, машинной имитации, количественном аппарате стати­стики и социологии. Общим для них является повышение обосно­ванности принимаемых решений на базе детального, тщательного анализа возникающих проблем с привлечением достижений НТР и современной науки управления.

Аналитические методы, являясь одним из важнейших нововве­дений последних лет, сами представляют собой объект приложения УК, изменяясь и совершенствуясь под воздействием развития инфор­мационной и вычислительной техники, методологического аппарата статистики, прикладной математики, психологии и других наук. И от их использования во многом зависит эффективность госаппарата. Для реализации управления госаппаратом необходимо осуществить боль­шой объем консультационной деятельности по накоплению методи­ческого, организационного и кадрового потенциала по управлению сокращениями. Такая работа в госаппарате Российской Федерации проводится, но процесс этот пока слабо управляем и может быть одним из важнейших объектов УК.

Идеология консультирования заложена и в японскую систему организации науки. В отличие от США, России, стран Западной Европы, где наиболее престижным завершением научного исследо­вания является публикация итогов и создание научного имени, японские ученые-исследователи мечтают о выгоде и карьере по эко­номической или корпоративной части, а также о том, чтобы скорее окупить затраты.

Система японского высшего образования имеет множество спе­цифических особенностей. Например, упор делается на инженер­ное образование, в то время как в США инженерные дисципли­ны в программах менеджмента и бизнеса сведены до минимума. В этом смысле японские менеджеры уверенно чувствуют себя в условиях НТР, и им значительно лучше удаются усовершенство­вания в технологиях. Кроме того, это позволяет развиваться инже­нерному консультированию в цехах, что ускоряет процессы техно­логических перемен.

«Мягкие» системы управления, эффективно реализующиеся в японской модели человеческого капитала, включают в себя струк­туру кадровой подготовки рабочих, которая предлагает пожилым рабочим конкретные варианты продолжения трудовой деятельности. Среди предлагаемых вариантов — работа в качестве консультанта.

13

Из японского опыта работы с кадрами следует выделить систему наставников, формируемую из руководителей среднего и высшего звена. Такой наставник является одновременно учителем и другом, хозяином и опекуном. Его главная задача — умение помочь работ­нику осуществить жизненные планы и найти свое место в мире.

Известно, что консультирование — это выращивание умения заимствовать новое. Постигать и заимствовать опыт мировых дос­тижений практически во всех областях жизни лучше, чем Япония, никто не умеет. Поэтому эффективный японский менеджмент и опыт УК требуют глубокого изучения и осмысления.

В конце 1992 г. правительство России приняло решение о раз­работке специальной «Программы развития профессионального консультирования по экономике и управлению», поручив это ряду министерств и ведомств, а также Ассоциации консультантов. Здесь требовалось серьезная аналитическая работа, в процессе которой предстояло провести исследования, позволяющие определить роль и значение управленческого консультирования в инфраструктуре формирующейся рыночной экономики, оценить его состояние и тенденции развития, выявить основные проблемы и наметить при­оритетные направления их решения.

По разным причинам такая программа не была разработана, а про­цесс формирования рыночной инфраструктуры происходил в усло­виях сильного отставания в этой области рыночных отношений, хо­тя особое внимание надо было обратить именно на развитие управ­ленческой инфраструктуры. Причины заключаются в том, что она, во-первых, создает необходимые условия для качественного обслу­живания хозяйственного механизма, а во-вторых, способствует фор­мированию самого инфраструктурного комплекса. В эффективно развивающейся рыночной экономике именно объекты управленче­ской инфраструктуры должны развиваться быстрее, чем другие эле­менты инфраструктурного комплекса, активно влияя на его форми­рование как целостной системы. В наших условиях стихийно фор­мирующегося рынка консалтинг также формируется стихийно, и поэтому сегмент консалтингового рынка обладает всеми типичными для России особенностями: он безбрежен, неразвит, темен и, может быть, поэтому перспективен.

Чем же характеризуется рынок российского консалтинга сего­дня? Во-первых, на нашем рынке уже много лет работают зарубеж­ные консалтинговые фирмы, предлагая в основном аудиторские ус­луги. Кроме того, западные рекрутинговые агентства рекламируют консультации в области организации рекламного бизнеса, подбора и управления персонала и системной организации паблик рилейшнз. Во-вторых, параллельно с процессом возрождения предприниматель­ства возникает множество фирм, предоставлявших одновременно

14

юридические, финансовые, налоговые, информационные и управ­ленческие услуги. Однако и те и другие консультировали функцио­нально, не охватывая систему управления предприятия в целом.

В условиях развивающегося рынка управленческое консульти­рование в чистом виде, по всей видимости, еще долго будет оста­ваться в тени, ненавязчиво продолжая искать клиента. Хаос в ры­ночной экономике создает условия для хаоса в инфраструктурной ее составляющей, когда спрос и предложения случайны, а клиент не структурирует консалтинговые процедуры и формирует ограни ченный круг функций, в консалтинге которых он нуждается. Это чаще всего налоговая, финансовая и инвестиционная функции, а так­же пакет функций, связанных с приватизацией. При этом инвести­ционное консультирование не пользуется систематическим спро­сом, а из приватизационных характерен в основном спрос на право­вое оформление операций купли-продажи недвижимости.

На фоне приоритетной проблемы недоразделенной собствен­ности не пользуется спросом менеджмент-консалтинг, требующий значительных финансовых затрат, и ярко выражен спрос на услу­ги аудиторов и оценщиков собственности. Правда, в последнее время специалисты отмечают увеличение спроса на менеджмент-консалтинг, связывая это с пониманием клиентами недостаточ­ности единичных инъекций в условиях фактического «умирания» многих предприятий, обремененных, как правило, набором различ­ных, хронических болезней. К сожалению далеко не все руководи­тели «умирающих предприятий» понимают ситуацию, либо они про­сто не знают, как быть. Все это привело к тому, что рынок кон­салтинга в России пока не сложился.

Одновременно происходят противоположные процессы, когда появляются рудименты современных мировых консалтинговых тен­денций и внешние консультанты вместе с заказчиками выполняют работу, что называется, «под ключ». В целом же клиенты и кон­сультанты ищут друг друга «на ощупь», чаще через аудит или про­сто обычную просьбу помочь разобраться с бухгалтерией. Когда в процессе такой работы приходиться искать причины низкой эф­фективности работы финансовых подразделений, то оказывается, что проблема не в плохом учете, а имеет место типичный кризис в управлении. И тогда при условии возникновения у клиента доверия к консультанту возможно дальнейшее продолжение сотрудничества вплоть до комплексной реорганизации системы управления пред­приятием.

В настоящее время невозможно точно сказать, сколько консал­тинговых фирм реально действует на российском рынке, каковы их обороты и обороты рынка в целом, т.е. о точных характеристиках рынка нет никаких данных. Некоторые эксперты утверждают, что

15

консалтингового рынка в России не существует, а есть просто от­дельные фирмы, по оценкам других, консалтинговых, фирм с годо­вым оборотом 2—3 млн долл. на российском рынке около 30—40, третьи же считают, что эти цифры завышены, и оценивают весь объем рынка на порядок ниже. При этом не берутся в расчет между­народные консалтинговые фирмы, о доходах которых нет достовер­ной информации.

При всем при том система оплаты труда консультантов постепен­но приходит в соответствие с мировыми стандартами, что можно определить как положительную тенденцию, особенно в части изме­нения отношения в нашей стране к оценке умственного труда. Се­годня в России используют все четыре принятые в мировой прак­тике основные формы оплаты: почасовая, фиксированная, процент от результата и комбинированная. Часто практикуется предоплата в размере 30—50% стоимости работ.

Расценки, как почасовые, так и фиксированные, у российских фирм примерно в 4—5 раз ниже, чем в мировой практике. В 1992 г. уровень почасовой оплаты в США в зависимости от квалификации и размера консалтинговой фирмы составлял от 60 до 250 долл. в час, в России — от 25 до 50 долл. в час. Однако только за последние два-три года расценки выросли примерно вдвое, и если эта тенденция сохранится, то через четыре-пять лет они выйдут на уровень миро­вых. Такая форма оплаты, как процент от результата, применяется при оценке имущества, консультировании по привлечению инвести­ций (обычно оплата составляет не более 1—2% суммы сделки или оцениваемого объекта). Комбинированная оплата применяется обыч­но при абонементном обслуживании.

Однако непринятие интеллектуальной деятельности как дея­тельности производительной приводит к тому, что клиенты часто просто отказываются платить, считая консалтинг чем-то вроде ин­теллектуального рэкета. И все же постепенно отношение к консал­тингу меняется в лучшую сторону, правда, не без типичных для России крайностей: если раньше рекомендации консультантов при­нимались как никчемный продукт, то теперь из них зачастую пы­таются сотворить кумиров.

«По крайней мере, люди уже в состоянии сами определить свои проблемы и более четко отдают себе отчет в том, какого результата ожидают от нас», — так говорит вице-президент российского пред­ставительства компании А.Т. Кеамей Кай Эрнфелд Клаусен, считая это наиболее важным изменением за последние годы. Однако по­добные утверждения звучали и ранее, так что реальнее всего работа консалтинговых фирм в России станет прибыльной не ранее чем через пять — десять лет. Такая оценка дается с учетом многих фак­торов, в том числе качества российской клиентуры. Так, одна из

16

претензий западных консультантов к российским клиентам состоит в том, что в отличие от неукоснительного выполнения рекомендаций консультантов на Западе в России рекомендации могут быть вы­полнены «с точностью до наоборот». И тем не менее доверие клиен­тов к консультантам постепенно растет, что может означать наступ­ление в недалеком будущем консультационного бума.

Кроме качественного изменения клиентуры просматриваются еще две тенденции, влияние которых на скорость развития консал­тинга нельзя недооценивать. Во-первых, заканчивается время высо­ких и сверхвысоких процентов на финансовые ресурсы, и предпри­нимателям предстоит осваивать режимы работы с нормой прибы­ли 5—10%, что означает иное качество менеджмента нежели сейчас. Во-вторых, заканчивается этап денежной приватизации, что ставит предпринимателей, купивших неработающие фонды, в ситуацию, за­ставляющую искать возможности заставить их работать. Сделать это без консультантов почти невозможно.

В ближайшее время будут усиливаться авторитет и активность крупных консалтинговых фирм за счет расширения деятельности и роста профессионализма. Российские консультационные организа­ции будут совершенствовать свои технологии и, возможно, интег­рироваться в международные консалтинговые организации. В любом случае рынок консалтинга в России в ближайшие пять — десять лет вырастет на порядок.