ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Объектами УП являются: проект; программа проектов; портфель проектов; системы (социально-экономические, отраслевые, региональные и др.); проектно-ориентированные организации; жизненный цикл проекта и его фазы.

Программа проектов – это группа проектов, объединенных общей целью.

Портфель проектов – Полный набор проектов и программ проектов предприятия или подразделения, объединенных общим пулом ресурсов и общей стратегической целью.

Цели проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения.

Стратегия проекта описывает действия и процессы, которые должны быть выполнены для достижения всей совокупности стоящих перед проектом целеsй.

Задачи проекта – работы, мероприятия, посредством которых достигается цель проекта.

Цели проекта Цель любого проекта есть изменение состояния родительской системы, с которой связан либо объект, либо субъект, либо процесс проектной деятельности.

Согласно определению PMI, цель – это достижимый, проверяемый продукт деятельности.

Наиболее эффективно определять цели проектов в контексте стратегического планирования на предприятии. В ходе такого планирования руководители формулируют миссию компании, определяют долгосрочные перспективы развития организации и конкретные задачи по основным видам деятельности, разрабатывают стратегии действий для достижения поставленных задач с учетом существующих внешних и внутренних факторов (в т.ч. – корпоративной культуры компании).

Цели и задачи компании основываются на ключевых показателях, отражающих потребности основных заинтересованных в ее деятельности сторон/лиц (групп, организаций). Эти задачи, по мнению американских специалистов Дж. Мур и Д. Винсент, можно разделить на две категории:

· Производственные задачи, которые имеют количественное выражение и измеримые индикаторы успеха.

· Задачи совершенствования, выполняемые в форме проектов в течение одного и более лет.

В качестве заинтересованных лиц вышеуказанные специалисты рассматривают:

· Инвесторов, которые заинтересованы в получении прибыли на вложенный капитал, в безопасности капиталовложений и общей целостности компании.

Показатели, отражающие интересы данной группы, включают в себя: доходы в расчете на акцию, прибыль на инвестированный капитал, общую сумму прибыли, размер дивидендов на акцию, дивидендный доход, коэффициент дивидендной прибыли к балансовой стоимости акции, коэффициент отношения заемного капитала к собственному, а также степень покрытия потока денежных средств.

· Потребителей, стремящихся к получению продукции и услуг по разумной стоимости, соответствующих их требованиям по надежности, безопасности, качеству, срокам поставок и обслуживания.

· Сотрудников, заинтересованных в стабильной и справедливой оплате труда, в удовлетворении работой и двусторонних связях с руководством.

Жизненный цикл проекта

На практике количество фаз проекта, как правило, варьируется от 4 до 9 (но может быть и больше). Каждая фаза может характеризоваться по таким параметрам, как: · Стоимость; · Продолжительность; · Степень вовлечения персонала; · Степень вероятности успеха проекта; · Влияние ключевых участников. Общепринятого подхода к определению жизненного цикла проекта, его фаз, стадий и этапов не существует и, вероятно, не может существовать. Так как все эти характеристики зависят от специфики конкретного проекта, условий его реализации и опыта участников. Тем не менее, логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и наиболее полно и ясно представлены в схеме жизненного цикла12/43 проекта американского Института управления проектами (PMI) Основные фазы жизненного цикла проекта Типичный жизненный цикл проекта, как видно на рис. 2, состоит из четырех фаз: 1. Начальная фаза (концепция). 2. Фаза разработки. 3. Фаза реализации. 4. Фаза завершения.

? Фаза концепции посвящена разработке концепции проекта и включает в себя: · Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование). · Выявление потребности в изменениях (в проекте). · Определение проекта: -цели, задачи, результаты; -основные требования, ограничительные условия, критерии; -уровень риска; -окружение проекта, потенциальные участники;13/43 -требуемое время, ресурсы, средства и др. · Определение и сравнительная оценка альтернатив. · Представление предложений, их апробация и экспертиза. · Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

В фазе разработки разрабатываются основные компоненты проекта, и осуществляется подготовка к его реализации. Основные работы этой фазы: · Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды. · Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников. · Развитие концепции и разработка основного содержания проекта: -конечный результат (ы) и продукт (ы), -стандарты качества, -структура проекта, -основные работы, -требуемые ресурсы. · ·Структурное планирование, в т.ч.: -декомпозиция проекта, в т.ч. WBS, -календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения, -смета и бюджет проекта, -потребность в ресурсах, -процедуры УП и техника контроля, -определение и распределение рисков. · Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями. · Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту. · Представление проектной разработки. · Получение одобрения на продолжение работ по проекту.

В фазе реализации выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта. Данная фаза включает в себя: · Организацию и проведение торгов, заключение контрактов.14/43 · Полный ввод в действие разработанной системы УП. · Организацию выполнения работ. · Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта. · Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта. · Детальное проектирование и технические спецификации. · Оперативное планирование работ. · Установление системы информационного контроля за ходом работ. · Организацию и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, закупками. · Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство строительно- монтажных и пуско-наладочных работ). · Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта: -ход работ, их темпы, -качество работ и проекта, -продолжительность и сроки, -стоимость и другие показатели. · Решение возникающих проблем и задач.

В завершающей фазе (или фазе окончания) проекта достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы: · Планирование процесса завершения. · Эксплутационные испытания окончательного продукта(ов) проекта. · Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта. · Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию. · Оценка результатов проекта и подведение итогов. · Подготовка итоговых документов. · Закрытие работ и проекта. · Разрешение конфликтных ситуаций. · Реализация оставшихся ресурсов. · Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов. · Расформирование команды проекта. К сожалению, следует отметить, что до недавнего времени фазе завершения проекта в современной российской практике уделялось очень мало внимания. Цель завершающих15/43 операций при выполнении проекта заключается в том, чтобы повысить эффективность работы или отдачу от капиталовложений для следующего проекта, внося на основе как позитивного, так и негативного опыта выполненного проекта изменения в организационную и техническую системы управления проектом, изменив структуру организации, схему финансирования и поставок, или, разработав более эффективный стиль управления

Рис. 1.3. Жизненный цикл проекта

Важно отметить, что многие проекты не продвигаются дальше фазы формирования концепции или фазы определения. Практически всегда (это верно почти для всех категорий проектов в различных секторах экономики) количество идей, являющихся исходным материалом для фазы формирования концепции проекта, значительно превышает количество принятых к воплощению в виде проектов. Например, проекты по производству новых продуктов отклоняются, если не удовлетворяют критериям отбора; иногда отклоняются и даже вынужденно уступаются конкурентам и предложения по разработке и созданию новых средств производства. Причины успеха или неудачи проекта часто заложены на ранних его фазах, в то время как результат становится очевиден, когда проект приближается к завершению.

Как правило, именно по завершении фазы формирования концепции проекта (или эквивалентной ей) и принятии решения о выделении значительных денежных средств появляются все основания полагать, что проект пройдет через оставшиеся фазы. Именно в этот момент проект утверждается и заключаются контракты с его исполнителем (или исполнителями) или, например, выделяются денежные средства на разработку продукта. В этот же момент, чаще всего, назначается менеджер проекта с полномочиями сформировать команду проекта.

Субъекты управления проектами

Субъектами управления проектами являются заинтересованные стороны проекта (программы,портфеля), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления • Управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (например, инвестор, функциональный заказчик, генеральный заказчик и др.). • Управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (генеральный подрядчик, генеральный системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.).

• Команды проектов (группы управления, рабочие группы) — специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов. Возможные роли: • Инвестор • Заказчик • Генконтрактор • Генподрядчик • Исполнители • Соисполнители • Прочие

Команда проекта (программы, портфеля): • Менеджер проекта и команда УП • Менеджер программы и команда УП • Менеджер портфеля и команда УП • Менеджеры ПОД в организации • Функциональные менеджеры проекта и члены команд.

К ключевым участникам любого проекта относятся:

• Менеджер проекта. Лицо, ответственное за управление проектом.

• Заказчик/пользователь. Лицо или организация, которые будут ис- пользовать продукт проекта. Может существовать множество уровней за- казчиков. Например, к числу заказчиков нового фармацевтического препа- рата могут относиться врачи, назначающие данный препарат, пациенты, которые его принимают, страховщики, которые его оплачивают. В некоторых областях приложения заказчик и пользователь совпада- ют, в то время как в других под потребителем подразумевается юридиче- ское лицо, получающее продукты проекта, а под пользователями – тех, кто будет непосредственно использовать продукт проекта.

• Исполняющая организация. Предприятие, чьи сотрудники непо- средственно участвуют в исполнении проекта.

• Члены команды проекта. Группа, которая выполняет работы по проекту.

• Команда управления проектом. Члены команды проекта, непо- средственно занятые в управлении его операциями.

• Спонсор. Лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ре- сурсы – деньгами или в натуральном выражении – для проекта.

• Источники влияния. Лица или группы, которые напрямую не свя- заны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей органи- зации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта.

• Офис управления проектом (PMO). Если в исполняющей органи- зации имеется этот офис, он может быть участником проекта, если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта. Офис управление проектом Офис управления проектом (Project management office, PMO) – это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управле- ния приписанных к нему проектов

Управление рисками К традиционным областям управления проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения. Риски – нежелательные и незапланированные вероятные события, наступление которых может привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. 1) Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии – предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии. 2) Управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии – обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано. 3) Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов. События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям, некоторые из которых представлены на рисунке. Риски, проблемы, изменения тесно связаны между собой и должны рассматриваться в стандарте в рамках единого раздела управления отклонениями. В стандарте необходимо отразить: • Процедуры, регламентирующие основные этапы работы – идентификация, мониторинг и анализ рисков, разработка, планирование и реализация мероприятий. • Шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками – карточка риска, журнал рисков проекта и т. д. Типовые стратегии работы с рисками: 1) Избежание риска (перенос) – Выбор такого проектного решения из возможных альтернатив, которое исключает возникновение рискового события. 2) Принятие риска – Признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности. 3) Снижение риска: • 3.1– снижение вероятности. • 3.2 – уменьшение влияния. Процессы и функции управления рисками: 1) Концепция управления рисками: 1.Стратегия управления рисками (цели и задачи, методы анализа и количественной оценки, допустимая степень рисков участников) 2.Выявление факторов рисков и неопределенности 3.Регистрация, первичная классификация рисков 4.Качественная оценка рисков 5.Утверждение концепции2) Анализ и количественная оценка рисков: 1.Уточнение источников рисков 2.Уточнение рисковых событий (факторов риска) 3.Оценка неопределенности и вероятности события 4.Оценка влияние 5.Оценка возможных ущербов (степени угрозы)3) Планирование мер реагирования: 1.Распределение рисков 2.Выбор стратегии работы с риском 3.Планирование мероприятий по работе с рисками 4) Мониторинг рисков и реагирование: 1.Реагирование на совершившиеся события 2.Анализ состояния рисков и актуализация плана управления рисками 3.Контроль использования резервов. 5) Завершение. 1.Анализ и обобщение 2.Сводный отчет по управлению рисками 3.Отчет по использованию резервов 4.Извлеченные уроки Классификация рисков:

Фактор Риска	Угрозы	Мероприятия по снижению риска
Организационные риски
Недостаточная поддержка проекта со стороны высшего руководства заказчика	Увеличение сроков исполнения работ вплоть до их приостановки	Выделение ответственного лица со стороны высшего руководства заказчика, контролирующего сроки и качество работ по проекту
Нарушение баланса интересов участников	Скрытый или явный саботаж со стороны отдельных участников	Формирование организационных структур управления проектом, в которых обеспечено представительство всех заинтересованных сторон на всех уровнях управления
Рассогласование мнения участников по содержательным Вопросам	Сложность приемки результатов работ и проектной документации	Определение регламентов взаимодействия, прав, обязанностей и ответственности участников проекта и органов управления
Недооценка сложности проекта	Снижение качества результата работ при попытке уложиться в заданные сроки и бюджет	Определение необходимого уровня детализации планирования Планирование и использование Резервов
Недооценка взаимозависимости результатов работы рабочих групп	Позднее выявление ошибок, простои персонала проекта, срыв сроков	Раннее выявление взаимосвязей работ за счет экспертизы проектных решений и привлечения экспертов в смежных областях Фиксация взаимосвязей в сетевом графике
Человеческие риски
Нежелание части персонала осваивать новые технологии	Снижение эффективности внедрения, возникновение напряженности в коллективе	Разработка системы мотивации Персонала
Сложность освоения новых технологий	Высокие требования к квалификации персонала	Разработка высококачественной пользовательской документации Организация постоянно действующих курсов подготовки Персонала
Сопротивление руководителей Среднего и высшего звена из опасения потери авторитета	Невозможность успешного внедрения готовой системы	Использование правильных технологий внедрения (в том числе правильное формирование внедренческих команд)
Технические риски
Неочевидность технических решений, отсутствие аналогов, ориентация на тупиковые технологии	Неудовлетворительные потребительские качества системы, невозможность развития системы даже в краткосрочной перспективе	Организация процедур внутренней и внешней экспертизы
Неполнота и неточность Исходной информации	Несоответствие результатов проекта ожиданиям заказчика	Проведение исполнителем исследования имеющейся документации и своевременное уведомление заказчика о необходимости проведения дополнительных работ по сбору, анализу и формализации исходных данных
Ошибочный выбор программной и/ или технической платформы	Высокая стоимость владения	Проведение выбора платформ на тендерной основе, сравнение платформ и обоснование выбора с позиций стоимости владения
Финансовые риски
Недостаточное финансирование	Невозможность завершения проекта	Ранжирование задач по степени важности и поэтапная разработка и внедрение
Несвоевременное финансирование	Потеря первоначальных инвестиций	Корректное формирование бюджета проекта, планирование финансовых резервов

Информационные технологии управления проектами

Под информационной технологией понимается совокупность процессов сбора, передачи, переработки, хранения информации, реализуемых с помощью современных программных средств. Информационная система управления проектом - комплекс информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом.

В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, пересчет графика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной анализ подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы.Персональные компьютерные системы, оснащенные программным обеспечением для управления проектами, должны обеспечивать выполнение функций:

· работа в многопроектной среде;

· разработка календарно-сетевого графика выполнения работ;

· оптимизация распределения и учет ограниченных ресурсов;

· проведение анализа "что-если";

· сбор и учет фактической информации о сроках, ресурсах и затратах, автоматизированной генерации отчетов;

· планирование и контроль договорных обязательств;

· централизованное хранение информации по реализуемым и завершенным проектам и т.д.

Распределенные интегрированные системы в качестве основных инструментов используют:

· архитектуру клиент-сервер. Она позволяет рабочим станциям ("клиентам") и одному или нескольким центральным ПК ("серверам") распределять выполнение приложений, используя вычислительную мощность каждого компьютера. Большинство систем клиент-сервер используют базы данных (БД) и системы управления базами данных (СУБД). Для успешного управления проектом необходимо, чтобы данные, полученные во время планирования и выполнения проекта, были всегда доступны всем участникам проекта;

· системы телекоммуникаций (передача цифровых данных по оптико-волоконным кабелям, локально-вычислительные сети и т. д.);

· портативные компьютеры;

· программное обеспечение поддержки групповой работы, обеспечивающее:

1) обмен электронной почтой;

2) документооборот;

3) групповое планирование деятельности;

4) участие удаленных членов команды в интерактивных дискуссиях средствами поддержки и ведения обсуждений;

5) проведение "мозгового штурма", давая возможность его участникам высказывать свои мнения с помощью компьютеров, подключенных к одному большому экрану.

Существуют различные подходы к классификации программного обеспечения для управления проектами:

1. По стоимости - на дорогое ПО (более 1000 $) и недорогое ПО (менее 1000 $).

2. По функциональности - на профессиональное и настольное (непрофессиональное).

Программные продукты недорогой части рынка:

1. Microsoft Project 2000. Производитель - Microsoft Corporation. Microsoft Project является на сегодняшний день самой распространенной в мире системой планирования проектов. Отличительной особенностью программы является ее простота и интерфейс, заимствованный от продуктов серии Microsoft Office 2000. Разработчики не стремятся вложить в пакет сложные алгоритмы календарно - сетевого и ресурсного планирования. В целом, Microsoft Project можно рекомендовать в качестве инструмента планирования и контроля небольших проектов пользователям-непрофессионалам в управлении проектами и новичкам.

2. TimeLine 6.5, производитель— TimeLine Solutions Corporation. Программный продукт TimeLine 6.5 предоставляет следующие возможности:

· реализация концепции многопроектного планирования, что позволяет назначать зависимости между работами проектов;

· хранение информации по проектам в единой базе данных;

· достаточно мощные алгоритмы работы с ресурсами, включающие их перераспределение и выравнивание между проектами, описание календарей ресурсов.

3. Spider Project, производитель - Spider Technologies Group. Spider Project является российской разработкой. При этом он имеет несколько отличительных особенностей, позволяющих ему конкурировать с западными системами. Это мощные алгоритмы планирования использования ограниченных ресурсов. В пакете реализована возможность использования при составлении расписания работ взаимозаменяемых ресурсов (пулы ресурсов). Использование ресурсных пулов избавляет менеджера от необходимости жестко назначать исполнителей на работы проекта. Ему достаточно указать общее количество необходимых для производства работ ресурсов и из каких ресурсов это количество выбирать.

Профессиональные программные продукты:

1. Фирмы WST Corporation.

2. Фирмы Primavera Systems, Inc.

3. Artemis Views, производитель - Artemis International.

Более подробную информацию об этих продуктах можно почерпнуть из литературы, представленной в списке в конце лекции.

Рост и развитие экономики

В центре всех происходящих в мире изменений лежит понятие «развитие», под которым обычно понимают:

• увеличение сложности какой-либо системы; 

• улучшение приспособленности к внешним условиям (например, развитие организма); 

• увеличение масштабов явления (например, развитие вредной привычки, стихийного бедствия); 

• количественный рост экономики и качественное улучшение её структуры; 

• социальный прогресс. 

Развитие любой социально-экономической системы представляет собой ее существенное, необходимое движение, ее изменение во времени. Выделяют следующие формы развития: 

• эволюционное (постепенное) и революционное (скачкообразное);

• экзогенное (за счет внешних источников) и эндогенное (на основе внутренних ресурсов);

• экстенсивное (в количественном отношении) и интенсивное (качественное развитие).

Одним из показателей успешного экономического развития являются высокие темпы экономического роста. На практике под экономическим ростом понимается долговременное увеличение объема реального ВВП на душу населения.  Согласно теории роста, основанного на инновациях, вопрос о стимулировании экономического роста напрямую связан с увеличением интенсивности инновационной деятельности на уровне предприятий, которая в свою очередь определяется ожидаемой прибылью от вложений в исследования и разработки. 

Важнейшая роль инноваций как основы экономического роста стран, а также стремление развитых государств конкурировать за счет высоких технологий являются характерными чертами современного (постиндустриального) этапа развития экономики.

Инновационная экономика (или «экономика знаний») – это экономика общества, основанная на знаниях, инновациях, на доброжелательном восприятии новых идей, на готовности их практической реализации в различных сферах человеческой деятельности.

Экономика России в настоящее время обладает четко выраженной ресурсно-сырьевой направленностью. Основную долю российского экспорта за 2010 г.составили: минеральные продукты, топливно-энергетические товары и металлы.  Ученые из российских академических институтов полагают, что инновации в России в настоящее время в первую очередь должны обеспечивать производство качественных и доступных населению продуктов питания и лекарств, строительство жилья и дорог, коммуникаций, ресурсосберегающие технологии. Многие из инноваций нужны не для гармонизации экономики, а для выживания страны. 

Другим важным аспектом формирования российской инновационной экономики является решение проблем вузовской науки. Как известно, высшие учебные заведения России обладают значительным инновационным потенциалом. Поэтому усилия ученых и государственных работников направлены на то, чтобы, во-первых, возродить вузовскую науку как важную часть инновационного потенциала страны, а во-вторых, обеспечить подготовку качественных специалистов для высокотехнологичных отраслей экономики.

Начиная с 1990-х гг., инновационная деятельность в России тесно связана с системой высшего образования и осуществляется по двум основным направлениям: - реализация инновационных программ;

- развитие различных научно-технических и инновационных организационных структур (технопарки на базе ведущих вузов страны, инновационно-технологические центры, инновационно-промышленные комплексы, центры сертификации и коммерциализации, малые инновационные предприятия).

Не менее важным шагом к созданию инновационной экономики (помимо развития науки) являются инновации российских предприятий, которых на сегодняшний день очень мало.