Поведение менеджеров и лидеров

В современной теории менеджмента принято проводить различие между лидерами и менеджерами. Согласно современной дихотомии теории менеджмента (ниже – цитата из Коттера):

Менеджеры управляют операциями в рамках стратегической структуры, созданной лидерами. Менеджеры занимаются планированием, бюджетом, организацией, подбором персонала, контролем и решением текущих проблем и задач.

Лидеры устанавливают направление, создают видение и стратегию; объединяют людей; мотивируют и вдохновляют. Точно так же, теоретик менеджмента Уоррен Беннис в книге «Как становятся лидерами» предлагает список предполагаемых различий между менеджером и лидером:

- Менеджер управляет; лидер вводит инновации.

- Менеджер - копия; лидер - оригинал.

- Менеджер поддерживает; лидер создает и развивает.

- Менеджер ориентирован на системы и структуру; лидер ориентирован на людей.

- Менеджер полагается на контроль; лидер вдохновляет доверие.

- И так далее, и тому подобное.

Это предполагаемое различие между «менеджерами» и «лидерами» может заставить нас думать, что нужно назначать либо «лидеров», либо «менеджеров». Однако, сторонники подобного различия, де-факто, отличают лидеров от менеджеров согласно иерархическим соображениям, где «лидеры» часто занимают более высокие должности, чем «менеджеры». При этом «менеджеры» - это руководители функциональных подразделений. Их часто называют «руководителями среднего звена». Но это значит, что менеджеры – это будущие лидеры. С опытом и компетентностью менеджер может достичь положения лидера; он получает все больше и больше ответственности и полномочий. Очевидно, не все менеджеры достигают позиции лидера, но любой лидер – это бывший менеджер. В хорошей организации, те менеджеры, которые действуют как лидеры, становятся лидерами (то есть, руководителями). А лучший из них может, в итоге, стать генеральным директором. Это лишь вопрос контекста и масштаба: менеджер - это лидер - в отношении тех, кем он управляет. Значит, «лидерские» качества - это свойство хорошего менеджера. Так что, фактически, предполагаемое различие между «менеджерами» и «лидерами» - это различие только в уровне старшинства и уровне ответственности. Чем выше человек продвигается в организации, тем чаще ему приходится иметь дело со стратегическими вопросами, важными для развития бизнеса. Друкер и его последователи правы: они хотят подчеркнуть, что руководители и, в первую очередь, генеральный директор, должны сосредоточиться на главных вопросах: видении, руководящих принципах и стратегии компании. Каждый менеджер должен заботиться о реализации видения, вносить вклад в осуществление стратегии, достижение согласованности, вдохновлять свою команду и так далее. Но что бы случилось, если бы все «менеджеры» вдруг отказались от своих «скучных обязанностей» и посвятили все свое время философствованиям о лидерстве! Ввиду вышеизложенного, мы предлагаем называть менеджеров среднего звена «менеджерами», а высшее руководство – «руководителями», в надежде, что и те, и другие будут хорошими лидерами на своем уровне полномочий и компетентности. И «менеджеры», и «руководители» должны быть лидерами и обладать лидерскими способностями. Здесь было бы правильнее провести различие между менеджерами/лидерами и специалистами. Специалист, обладающий специальными знаниями или навыками в определенной сфере, важной для бизнеса, не обязательно компетентен в сфере менеджмента (лидерства). Многие организации попадают в ловушку, когда назначают экспертов, не имеющих управленческой компетентности, на руководящую должность. Так бывает, если тот, кто отвечает за подбор персонала, не отличает специальных знаний от управленческих навыков; часто он делает это в отчаянии, потому что не может придумать другого способа удержать ценного специалиста, кроме как предложить ему следующую ступеньку в иерархии, которая повысит его социальный статус. Часто такие методы приводят к катастрофе, и для организации и для самого эксперта. Поэтому компании нужно искать другие средства для удержания специалистов, в соответствии с принципами вовлеченности, изложенными в этой работе. Поэтому определение «лидера» (по Коттеру), раскрывает функциональность роли руководителя. Руководитель должен знать, что один из его основных приоритетов – создание здоровой организационной культуры. Культуры, которая поощряет определенные стратегии поведения сотрудников. Даже в крупной корпорации руководитель должен быть примером духа предпринимательства; он должен бороться против бюрократии, которая всегда угрожает организации. Организации нужны сильные лидеры, способные преодолевать инерцию и менять то, что мешает организации развиваться. Можно сказать, что основная задача руководителя – реализация стратегии организации. Ему нужно воплотить эту стратегию на практике. Для этого он должен добиться того, чтобы все остальные руководители, менеджеры и сотрудники знали и понимали стратегию и прилагали все усилия для ее осуществления. Он должен их вовлечь. Стратегия организации реализуется посредством вовлеченности сотрудников. Для этого нужно следовать всем принципам вовлеченности.

Руководитель играет в этом процессе важную личную роль. Чтобы добиться вовлеченности от других, он должен сам следовать ее принципам и быть примером вовлеченности. Особое внимание руководителю нужно уделить своему стилю коммуникаций, ведь он задает тон для всех коммуникаций в компании. Он должен проявлять основные организационные принципы в действии: уважение, справедливость и доверие. Он должен стать примером, демонстрировать важность своевременности, обратной связи, делегирования и признания.

Руководители компании – все равно, что местные знаменитости. Их поведению сотрудники уделяют не меньше внимания, чем поведению кинозвезд. Руководителю целесообразно думать не только о преднамеренных, сознательных коммуникациях, но и о своем поведении в целом. Руководитель – пример для подражания. Он должен быть вовлечен сам, прежде чем сможет ожидать вовлеченности от остальных сотрудников.