Организационная структура

Говоря об организационной структуре, нельзя не отметить, насколько связаны между собой все элементы вовлеченности и организационной культуры, и как трудно правильно определить их приоритеты. Так происходит потому, что надлежащая культура вовлеченности немыслима без современной организационной структуры, позволяющей устранить старую иерархическую модель. Очевидно, когда много людей работают вместе, некоторый уровень иерархии необходим, но ее нужно свести к минимуму.

Культура вовлеченности основана на принципе самоорганизации людей, обладающих внутренней мотивацией и самодисциплиной. Все усилия по созданию организационной структуры должны быть направлены на развитие самого важного организационного принципа: командной работы. Никто не может знать все на свете. Нужно создать атмосферу, позволяющую людям объединять свои профессиональные знания и навыки. Для этого нужна максимально плоская организация, основанная на принципах организации проектов. Также такую структуру называю проектной организацией. Во избежание путаницы я объяню о чём идёт речь. Проектная организация – это не организация временных групп для выполнения конкретных задач, обычно связанных с разработкой продукта, выводом его на рынок или другими специальными целями: иначе говоря, здесь речь идет не о проектах, для реализации которых создается временная группа за рамками нормальной организационной структуры. А имеется в виду то, что каждую задачу, большую или маленькую, например, заказ каждого клиента, нужно рассматривать как проект. В таком случае все сотрудники организации формируют общий «пул компетентности», к которому обращаются, чтобы создать команду, наиболее подходящую для решения данной задачи. У проекта есть официально назначенный руководитель. Его полномочия зависят от роли в данном проекте, а не от положения в иерархии. Другой аспект современной проектной организации – это, конечно, организация проектных групп по типу функциональных виртуальных команд, участники которых могут находиться в разных регионах страны или даже в разных странах. Одни команды при этом могут существовать в течение более или менее длительного времени, а другие возникают и распадаются спонтанно. В такие команды могут входить не только сотрудники одной организации (юридического лица), но также клиенты, субподрядчики и так далее. Почти все функции организации можно разделить на отдельные проекты, и поэтому проектный принцип организации можно расширить на все операции организации. Это также имеет отношение к принципу управления по процессам (который не является тем же самым, что управление процессами).

Из-за все более и более гибкой и непредсказуемой природы требований реальности, руководство должно всегда рассматривать работу с точки зрения функциональных процессов. Организация по проектному принципу и управление по процессам, а также некоторые постоянные функции – стандартные задачи, которые постоянно выполняют одни и те же люди (например, работа на конвейере или работа кассира) лучше рассматривать с точки зрения процессов, а не проектов. Современная организация должна быть ориентирована на процессы, в каждом аспекте. Виртуальные команды и проектная организация представляют собой самую современную стадию развития организационной структуры, и такая структура все чаще заменят устаревшую матричную организацию. Интересно отметить, что матричная организация – сама по себе, разновидность иерархической организации. Идея матрицы состоит в том, чтобы распределить иерархию в рамках более сложной (обычно международной) структуры с отдельными рамками ответственности на функциональном уровне, региональном уровне и уровне подразделения. Но сегодня пришло время полностью пересмотреть отношение к иерархии. «Сетевой» стиль менеджмента, в противоположность традиционной иерархической нисходящей организации, всё чаще становится эффективнее и успешнее. Сетевая организация структурирована в форме свободных и гибких команд, когда люди работают в автономных командах, действующих по принципу самоуправления.

Всё чаще вместо иерархических должностей и позиций предпочитают говорить об уровнях старшинства и компетентности. В проекте, действующем по принципу самоорганизации организационное старшинство относится к уровню компетентности, зависящему от навыков и опыта, и может быть использован в любом проекте в зависимости от обстоятельств. В организации, основанной на самоорганизации, позиции старшинства редко приходится подкреплять должностями и другими иерархическими символами статуса. Но это не значит, что организация может существовать без всякой иерархии. Некоторые различия в формальных полномочиях в процессе принятии решения необходимы. Я сравнил бы такие полномочия с авторитетом судьи, за которым остается последнее слово в трудных случаях, и к которому обращаются при необходимости, но он не «нависает» все время над организацией, постоянно ее контролируя. Конечно, принцип самоорганизации должен быть подкреплен подобными наличием таких авторитетных фигур.

Также важно, чтобы необходимый уровень иерархии в принятии решений не превратился в социальную иерархию, где руководители и менеджеры получают неофициальные льготы и привилегии. На протяжении всей истории человечества, как и в современных компаниях с плохим руководством, мы наблюдаем попытки компенсировать нехватку лидерских способностей и авторитета, заслуженных делами, символическими материальными и социальными привилегиями, призванными поддерживать статус руководителей и менеджеров. Но если компания стремится к истинной вовлеченности, лидеры и менеджеры должны заслужить уважение реальными поступками. Конечно, успешный лидер должен получать достойную компенсацию, но эта компенсация должна быть наградой за его компетентность и достижения, а не способом поддержать его эго и статус в глазах коллектива. Современная небюрократическая и плоская структура, основанная на идее самоорганизации, следует абсолютно другим принципам. Здесь люди управляют другими людьми не на основании иерархического статуса, но в процессе выполнения проектов, на основании своей компетентности. Поэтому в руководящих должностях, в традиционном смысле, просто нет необходимости. Фактически, в эффективно организованной команде может вообще не быть руководителя с точки зрения традиционной иерархии. Скорее, участники команды проявляют самодисциплину и договариваются о совместных действиях. Поэтому работодатели теряют один из своих главных козырей, позволяющих добиваться лояльности сотрудников, привязывая их к организации высокой должностью, наличием подчиненных, собственной «территорией» и социальным признанием. А сотрудники уже не могут с нетерпением ждать продвижения, чтобы отпраздновать его с семьей и друзьями.

В то же время нужно иметь в виду, что в истинной культуре вовлеченности мы предпочитаем брать на работу тех, кого не мотивируют (или почти не мотивируют) вопросы статуса. Таких людей мотивируют другие вещи: например, интересная работа; возможность развиваться с точки зрения старшинства и компетентности; возможность выполнять все более сложные задачи и работать со все более искушенными клиентами; авторитет, который они приобретают как специалисты в своей области; а иногда и сама возможность работать в современной организации. Мир уходит от власти должности к власти знаний. Конечно, для вовлеченных сотрудников важна материальная компенсация, и она растет вместе с развитием их компетентности и успехом компании. Поэтому работодателям приходится отказываться от практики, когда рост заработной платы зависит от продвижения; скорее, зарплату и материальную компенсацию нужно связывать с непрерывным развитием сотрудника и с теми задачами, которые он выполняет. Цель этой работы не является призыв полностью отказаться от иерархии. Определенный уровень иерархии необходим. В организации может существовать система должностей, отражающая её, а некоторые должности могут отражать важнейшие функции, например, должность финансового директора. С другой стороны, возможно, и чаще всего желательно, чтобы людям поручали новые обязанности без изменения должности. В современной организации должности, главным образом, необходимы для «внешнего использования», как средства маркетинга, позволяющие указать на статус сотрудника в отношениях с клиентами. На самом деле, мы уже много десятилетий наблюдаем такое отношение к должностям в виде бесчисленных вице-президентов. Но важнее всего не путать такие «представительские» функции должностей с реальными внутренними потребностями организации.

Лучшими людьми всегда движет желание работать, а не занимать ту или иную должность. Высшего уровня вовлеченности сотрудников можно достичь в саморегулирующейся культуре вовлеченности, основанной на принципах самоорганизации, внутренней мотивации и самодисциплины. В такой организации почти нет иерархии, бюрократии, принуждения и контроля, а также почти нет микро-менеджмента. Команда состоит из множества независимых личностей.

Вовлеченность посредников и провайдеров. В современном мире бизнес все чаще развивается в результате совместных усилий нескольких организаций или независимых подрядчиков в процессах аутсорсинга. Это значит, что в бизнесе участвует несколько организаций. Также по этой причине культура вовлеченности должна выходить за рамки одной организации и распространяться на партнеров по нетворкингу и аутсорсингу. При этом все участники проекта (и сотрудники, и организации) должны следовать принципам вовлеченности в отношении сотрудников других организаций. Вовлеченность и полномочия связаны с вопросом демократического рабочего места. Здесь важно прояснить, что мы имеем в виду под демократией. У всех сотрудников не может быть равного голоса в процессе принятия решений; это привело бы к катастрофе. Совершенно очевидно, кто принимает основные решения в организации. Это ее собственники. Они голосуют на общих собраниях и назначают совет директоров, наблюдающий за деятельностью организации. Иначе говоря, в промежутках между ежегодными собраниями, они делегируют свои голоса совету директоров. Совет директоров, в свою очередь, делегирует свои голоса генеральному директору. В компании нет других сотрудников, уполномоченных принимать стратегические решения.

Но каждый сотрудник имеет право на собственное мнение по вопросам, касающимся его непосредственных обязанностей. То есть, у него должна быть возможность открыто и честно высказать свое мнение. Это не только право, но и обязанность сотрудника. А обязанность руководства - активно выяснять мнения сотрудников и создавать условия, в которых они могут свободно их высказывать. Таким образом, организация не может быть демократической в истинном смысле – когда каждому сотруднику принадлежит один голос. Но она должна быть либеральной в том смысле, что каждый голос должен быть услышан. И это должно быть справедливо: люди должны уважать друг друга, в первую очередь, руководители должны уважать подчиненных согласно системе взаимных вкладов. Красота самоорганизации состоит в том, что она также работает как автоматическая функция контроля. Она автоматически устраняет людей и поведение, которые не поддерживают ценностей организации. Эффективная самоорганизация способствует прозрачности и объединяет вклады отдельных сотрудников в масштабах всей организации. Никто не действует в одиночку в отношениях с поставщиками, клиентами, банками и провайдерами, своевременная информация обо всех операциях доступна многим людям, и поэтому злоупотребления служебным положением и/или низкое качество распознаются немедленно.