Полномочия

Выше мы уже говорили о важности полномочий в связи с культурой вовлеченности. Полномочия - основной элемент культуры вовлеченности. По сути, вовлеченность и означает полномочия. Но по контрасту с более ранними представлениями о полномочиях, в контексте вовлеченности мы подчеркиваем необходимость комплексного и целостного подхода. Мы подчеркиваем необходимость создания соответствующих условий, когда каждый сотрудник чувствует поддержку и доверие руководства в реализации своих полномочий, и с другой стороны, ясно понимает рамки своей власти и границы своих полномочий.

Полномочия не могут быть «бесплатными для всех», и поэтому требуют поддержки со стороны культуры вовлеченности и самодисциплины. В рамках этой структуры должно быть достаточно свободы. Я хотел бы указать на заблуждение, легко возникающее в дискуссии о полномочиях. Часто полномочия рассматривают только в связи с (ситуативным) принятием решений. Определенно, право принимать решения, позволяющие быстро реагировать на потребности клиентов, опасность и другие текущие риски - важный аспект полномочий.

Другая сторона полномочий, гораздо более важная – это участие сотрудников в процессах планирования на каждом уровне компетентности и в непосредственной рабочей среде. Участие сотрудников на всех уровнях в процессах планирования и принятия решений – основной инструмент вовлеченности. В организации окончательные решения должны оставаться за руководством, но в процессе планирования должны участвовать все ключевые сотрудники на разных уровнях. Полномочия тесно связаны с вопросами управления риском. Соответствующий уровень полномочий в культуре вовлеченности адаптирует уровень риска к уровням, предсказанным стратегией. Допустимый уровень риска на всех уровнях руководства и компетентности - одна из основных проблем лидерства, и одна из самых сложных. Слишком часто менеджеры, и особенно те, кто отвечает за контроль и отчетность, неверно понимают вопросы риска и исходят из того, что риск нужно свести к минимуму. Деятельность организации заключается не в том, чтобы избегать риск или пытаться его уменьшить, а оптимизировать его! Необходимо достичь соответствующего баланса между стратегически допустимым уровнем риска и действиями.

Эффективные процессы

В культуре вовлеченности все процессы должны быть осмысленными, максимально свободными от бюрократии, прозрачными и предсказуемыми. Это касается всех правил, политик и процедур, а также функций контроля. Организация должна следовать определенным принципам и убеждениям, а не руководствами и сводами правил. Первые представляют собой идеи, способствующие самоорганизации сотрудников, а последние - жесткую иерархию и бюрократию. Это не значит, что правила не нужны, скорее, лидеру компании нужно постоянно пересматривать политику и процедуры, вовремя устраняя правила, потерявшие актуальность. Несколько твердых правил, естественно, необходимы в целях безопасности (внутренней, внешней, физической и финансовой), а также в целях соблюдения законодательства и норм государственного регулирования. Эти правила должны соблюдаться до тех пор, пока они находятся в силе, но руководству нужно постоянно проверять их адекватность. Правила и процедуры обычно создаются в ответ на потребности организации.

Проблема в том, что, когда потребности меняются, руководство чаще всего не замечает, что пора изменить старые правила и процедуры, актуальные в прошлом, но сейчас, возможно, уже ненужные. Устаревшие правила – благоприятная почва для бюрократии. Поэтому компании нужно постоянно проводить ревизию (аудит) своих правил и выяснять, остаются ли они актуальными. С этой целью руководству нужно поощрять сотрудников подвергать сомнению статус-кво системы, процессы, направление и руководство.

Другая проблема правил и процедур состоит в том, что они связаны с функциями контроля. Проклятие крупных транснациональных корпораций – огромное количество отчетов, связанных с контролем. Сотрудники тратят огромное количество времени и сил на такие отчеты, и это вызывает раздражение и напряжение. Часто подобные требования к отчетности служат только одной функции: соблюдение правил и контроль. (Эту проблему усугубляют процедуры аудиторских компаний и их постоянно растущие требования).

Практика показывает, что вместо отчетов, предназначенных только для функций контроля, контроль нужно интегрировать в функциональные процессы. Отчеты, имеющие функцию контроля, должны создаваться автоматически, в процессе документирования действий, связанных с непосредственным выполнением функциональных процессов. Правила и отчеты должны быть разумны и обязательны для всех. Если у вас есть правила, им должны следовать все, а если это невозможно, эти правила нужно отменить или изменить. Если у вас есть обязательная отчетность, то отчеты должны писать все, и если вы не получили отчет, нужно проверить, целесообразны ли, выполнимы ли требования к отчетности. Также из систем отчетности необходимо устранить бюрократию, чтобы эти системы и процедуры служили реальной цели. Любые данные, которые вы получаете из отчетов, нужно использовать для того, чтобы соответствующим образом вести текущие операции или обеспечивать согласованность действий.

Важнейший аспект правил и отчетности – обратная связь. Если у руководства или менеджера, в зависимости от обстоятельств, нет времени или интереса к тому, чтобы давать сотрудникам обратную связь по поводу отчетов или процедур, это ясный признак того, что или правило, или менеджера (руководителя) пора менять. Нужно создать систему получения обратной связи от тех, кто получает отчеты, к тем, кто их создает. Любой важный отчет нужно проанализировать и обсудить на встрече менеджера, подчиненного и других сотрудников, имеющих отношение к данному отчету. Структура всех функциональных процессов и методов должна быть подчинена одной цели: постоянно увеличивать ценность организации, то есть, ценность, возникающую благодаря обучению на прошлых действиях. При этом важно постоянно искать лучшие методы выполнения всех операций, процессов и процедур организации. Такой накопленный организационный капитал напрямую влияет на эффективность и качество, а значит, и на результаты организации.

Организация не может эффективно работать без надлежащей отчетности, особенно коммерческая. Если нет системы отчетности, рано или поздно начнутся проблемы. Но в России владельцы бизнеса и директора часто не понимают, зачем нужны эффективные системы отчетности. При этом, конечно же, они хотят знать, что происходит в компании. Такая дилемма создает массу проблем. Вместо систематической системы отчетности менеджером периодически овладевает желание получить отчет о том или ином аспекте деятельности организации. Тогда он отдает приказ предоставить ему соответствующий отчет – и сделать это немедленно. Сотрудники впадают в панику и начинают собирать необходимую информацию. Естественно, из этого не получается ничего хорошего, ведь отчет создается случайным образом, на основании неполных или некорректных данных. Все заканчивается тем, что менеджер кричит на подчиненных в тщетной надежде, что громкость его голоса компенсирует неумение руководить.