* * * * * * * * * * * * * * *

Ы

Т  

П   

И     

Р      

К        

С         

          

В О В Л Е Ч Ё Н Н О С Т И

ВАСИЛИЙ МУРЗИН

* * * * * * * * * * * * * * *

Оглавление

Глава 1

ВОВЛЕЧЁННОСТЬ ПЕРСОНАЛА И ИННОВАЦИИ

Глава 2

ХАРАКТЕРИСТИКА ВОВЛЕЧЁННОСТИ СОТРУДНИКОВ

Глава 3

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ВОВЛЕЧЁННОСТИ

Глава 4

СОЗДАЁМ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ ВОВЛЕЧЁННОСТИ

Предисловие

В последнее время мы часто слышим плохие новости. Если мы будем сидеть на месте и ждать, пока кто-то другой решит все проблемы, то станет не плохо, а ещё хуже. Казалось бы, руководители организации должны демонстрировать более высокий уровень вовлеченности, чем рядовые сотрудники, но, как ни странно, исследования показывают, что уровень вовлеченности среди руководителей не достигает особых высот. Лидерам организации нужно уделять внимание этой проблеме. Руководитель – пример для подражания. Он должен быть вовлечен сам, прежде чем сможет ожидать вовлеченности от остальных сотрудников.

Мало кто не задумывается над тем, как организационные принципы можно применить в десятках тысяч средних, миллионах мелких организаций и отделов. Потому что все обучающие программы менеджменту и организационному поведению оказываются полезными лишь небольшому количеству, попавших на работу в крупные корпорации. И я рискнул написать эту работу.

Разрешите объяснить...

Стихийная природа товарно-денежных отношений, ожесточенная конкуренция и большинство обстоятельств, сопровождающих деятельность руководителя, не поддаются никакому рациональному анализу. Вот почему подразделение управления персоналом должно активнее брать на себя роль лидера изменений. При этом оно должно занять в компании более стратегически важное положение. Директор (менеджер) по персоналу, должен знать, что его задача – добиться согласованности на всех уровнях организации, ради достижения стратегических целей и создания особой культуры. Культуры вовлеченности.

Совершенно ясно, что перемены необходимы. Но это не означает, что вам нужно что-то менять в себе. С вами всё в порядке. На самом деле вам нужно найти способы проецирования своей личности на людей, которые работают с вами.

Введение

Оказывается, что организационное единство — всего лишь иллюзия, и если организация предоставлена самой себе, то не только ее эффективности, но даже самому ее существованию угрожают многочисленные противоречия, которые на поверхности могут проявляться в самой неожиданной форме. И тогда происходят невероятные события: бесследно исчезает выпущенная заводом продукция, продаются за бесценок акции гигантского предприятия, руководство компании бросается «в бега», задерживается выплата зарплаты работникам... На фоне этих противоречий решение проблем, которыми традиционно занимается организационная психология, выглядит амбулаторным лечением тяжелобольного.

В этом контексте с особой остротой стоит задача поиска новых подходов, которые позволили бы расширить возможности психологии при анализе и решении реальных организационных проблем. На наш взгляд, такую возможность открывает предлагаемый нами подход, в котором организация рассматривается прежде всего как противоречивый процесс взаимодействия людей, обладающих различными, а порой и противоположными целями, интересами, потребностями и взглядами.

Психологически это противоречие выступает в виде двух диаметрально противоположных тенденций: центростремительной и центробежной. Первая — подталкивает индивида к организации, к сотрудничеству, к поиску общих целей и интересов. В русле этой тенденции организация выступает для индивида инструментом удовлетворения его потребностей: работая в ней и следуя ее целям, он получает средства не только к существованию, но и к благополучию и развитию. Вторая тенденция заставляет индивида избегать организационного давления, а необходимость подчинять свои индивидуальные цели и действия требованиям организации и невозможность следовать исключительно собственным желаниям и планам неизбежно порождают у него чувство протеста и нежелание вступать в организованное взаимодействие с другими людьми.

Это противоречие присуще любой организации и всегда угрожает ее целостности. Существовать как единый организм она может только в том случае, если центростремительные силы будут явно и устойчиво преобладать над центробежными, если стремление к интеграции будет преобладать над стремлением к дезинтеграции. Однако динамичность человеческой психики с ее непостоянством в эмоциях, потребностях и мотивах не позволяет надеяться на спонтанное возникновение устойчивого стремления к сотрудничеству. Что же может обеспечить победу интеграции над дезинтеграцией, сотрудничества над индивидуализмом?

Давайте разберёмся вместе. В этой работе мы предлагаем субьекту общей цели организовать особым образом сотрудников. Вовлечь их в процесс достижение общей цели. О том как это сделать мы и поговорим далее.

Мы с вами обсудим следующее: лидерство и менеджмент, полномочия, самоорганизация, потребность брать на работу сотрудников, способных к самодисциплине и умение создать у таких сотрудников внутреннюю мотивацию. Корпоративную культуру можно изменить, и это не так уж трудно. Возможно, вы не согласитесь со всеми принципами, изложенными в книге. Возможно, вы сомневаетесь, что «это сработает у вас». Я вас уверяю: конечно же, сработает, точно так же, как во всех остальных странах мира. Общий уровень культуры в российских компаниях остается довольно невысоким, и поэтому программа изменений может очень быстро принести позитивные результаты – для этого может оказаться достаточно всего лишь небольших корректировок. Начать двигаться в правильном направлении - уже хорошо. И это вполне возможно, ведь у вас есть доступ к самому важному «ингредиенту» рецепта вовлеченности персонала: к российским сотрудникам, которые отличаются невероятной гибкостью и энтузиазмом.