5. Современные подходы к управлению организацией

1.Количественный подход – 1950 – по настоящее время (школа науки управления или школа количественных методов) – возникла в результате развития точных наук, создавших среду для использования в науке управления достижений компьютеризации, математики, физики и других. С 1980г. использование моделей процесса управления (модель – схематическое отображение будущей реальной ситуации, задавая различные количественные значения переменным величинам, можно рассчитать большое число вариантов решения задачи и выбрать наилучший). Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями. Компьютер позволяет конструировать всё более сложные модели. (Наиболее известные модели: распределение ресурсов, управление запасами, массовое обслуживание, выбор стратегии развития). 2. Процессный подход - 20-е. годы 20-го. века по настоящее время. Основу данного подхода заложил А. Файоль. Управление рассматривается как непрерывный процесс, его основные базовые функции: планирование, организация, мотивация, контроль. Эти функции – в постоянной взаимной связи, между собой объединены процессами принятия решений и передачи информации. 3. Системный подход - 50-е. годы по настоящее время. Организация – это система, то есть единое целое, состоит из взаимосвязанных подсистем: отделов, сфер, уровней управления, социальных и технических составляющих. Открытая система – взаимодействует с внешней средой. Организация – система со своим входом (цели и задачи); выходом (результаты работы); обратными связями (между персоналом и руководителями, внешними снабженцами и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.); внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д.). 4. Ситуационный подход – 60-е. годы – по настоящее время. Выбор наиболее эффективных методов управления в зависимости от конкретной ситуации. Так как на организацию оказывают влияние множество различных внешних и внутренних факторов, то наиболее эффективным способом управления в конкретной ситуации будет тот, который обеспечит оптимальный результат работы всей организации. Главным моментом подхода является ситуация, т.е. конкретные обстоятельства, которые оказывают значительное влияние на организацию в данное конкретное время. Так как существуют множество таких факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, то отсутствует лучший единый способ управления деятельностью организации. Самым эффективным является тот метод управления, который более всего соответствует сложившейся ситуации. Следует определять значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности организации.

6. Определение и основные функции управления

Организация, будучи системой сверхсложной, требует умелого управления, стремящегося к внутренней гармонии и динамическому рав- новесию с окружающим миром. 14 Ключевой функцией является планирование. При ее реализации уда- ется достичь следующих целей: устранить отрицательный эффект неопре- деленности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, до- биться экономичного функционирования и облегчить контроль. Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и тем самым создать предпосылки для ус- пешности совместных усилий и облегчить достижение поставленных задач и целей. Сложности и внешние ограничения деятельности планирования не исчерпываются регламентацией организационных факторов. Существу- ет проблема неопределенности. Действия руководителя по реализации функций планирования обусловлены необходимостью увязки предпола- гаемых действий с общеорганизационными факторами и не всегда ста- бильными условиями деятельности. Так, например, руководителю прихо- дится решать производственные задачи в условиях недоставки сырья, ма- териалов. Таким образом, в этих условиях программа собственной деятельно- сти должна рационально сочетать глобальные и локальные, долговремен- ные и оперативные планы. Особое место в структуре планов должна зани- мать установка на осуществление опережающего контроля, что позволяет минимизировать неопределенность, столь разрушительную для реализации функций планирования. Если характеризовать психологические проблемы, связанные с реа- лизацией основной управленческой функции, то нужно обратить внимание на то, что в первую очередь они обусловлены спецификой условий, в кото- рых и по отношению к которым эта функция осуществляется. Степень их проявления будет зависеть от индивидуальных особенностей разрешения противоречий между потребностью реализовать установку на планирова- ние и установками, актуализируемыми на фоне высокой неопределенности или блокады деятельности за счет ограниченности либо «верхом» возмож- ностей для ее осуществления, либо вышестоящим уровнем делегирован- ных по статусу полномочий в реализации данной функции. Чаще всего наблюдаются: 1) снижение мотивации планирования в связи с постоянным давле- нием сверху; 15 2) снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий; 3) преобладание краткосрочных оперативных планов. Долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом; 4) формальное существование долгосрочных планов, которые заме- няются на оперативные исходя из текущих обстоятельств и конкретных задач. Психологические сложности, связанные с реализацией функции пла- нирования в организации, возникают как на операциональном уровне, так и на мотивационном. Это является следствием нерациональной ориенти- ровочной основы деятельности и проявляется в несформированности уста- новки в отношении необходимости осуществлять планирование в ситуа- ции неопределенности и изменений. Соответственно оказываются не сформированы и рациональные стратегии осуществления данной функции в этих условиях. В целом это становится причиной изменений как побуди- тельной, так и смыслообразующей функции мотивов осуществления пла- нирования. Функция организации. Сущность данной функции состоит в созда- нии и поддержании в организации системы ролей, которая, в свою очередь, обусловлена разделением труда и необходимостью кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняются конфликты ме- жду людьми по поводу работы или полномочий и создается внешняя сре- да, пригодная для их совместной деятельности. Функция организации реализуется через следующие методы: 1) регламентирование – это закрепление функций или работ за опре- деленными исполнителями. С помощью регламентирования устанавлива- ются статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с други- ми, область автономии. Это отражается в уставах, положениях о подразде- лениях, должностных инструкциях; 2) нормирование – установление нормативов выполнения работ, до- пустимых границ деятельности. Результат нормирования – норматив, не- который стандарт; 16 3) инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполне- ния работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Ин- структирование осуществляется посредством выдачи инструкций. Функция контроля. Цель контроля – выявить слабые места и ошиб- ки, своевременно их исправить и не допускать повторения. Контролирует- ся все – предметы, люди, действия. Существуют следующие виды контроля, которые отличаются по структуре и целям: 1) текущий контроль – предполагает три этапа: установление норма- тивов, сопоставление фактической деятельности с нормативами, корректи- рование отклонений от плана или норматива; 2) опережающий контроль – контроль за вводными переменными и прогноз развития ситуации. Сложность заключается в том, чтобы опреде- лить эти переменные, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать процесс отбора данных по вводным переменным. Исследования показывают, что степень представленности и направлен- ность опережающего контроля зависят от опыта, индивидуально- психологических особенностей, характера мотивационных значений, исхо- дящих от разных подсистем организации; 3) результирующий контроль – его итог состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, но и в выводах, в обобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в оп- ределении пути и механизмов устранения причин, их породивших. Как правило, делаются выводы о необходимости применения различных санк- ций в отношении исполнителей или организаторов исполнения. Функция регулирования. Это последняя из основных функций, по- средством которой достигается поддержание управленческих процессов в рамках, заданных программой, регламентом, планом. Регулирование дос- тигается через руководство и координацию. Выделяют ряд принципов, реализация которых обеспечивает «луч- ший путь регулирования». К таковым относятся: 1. Минимизация воздействия. В том случае, когда воздействие осу- ществляется без учета специфики функционирования системы, оно, как правило, должно быть избыточным. Избыточность воздействия порождает как организационные, так и психологические проблемы. 17 2. Комплексность воздействия. Данный принцип опирается на то, что активность субъекта деятельности и управленческого взаимодействия полимотивирована и регулируется широким кругом факторов. Эффектив- ность воздействия будет тем больше, чем полнее воздействие ориентиро- вано на весь комплекс мотивов. Комплексность воздействия состоит в том, что при регулировании деятельности каждого конкретного исполнителя используются стимулы, максимально полно отражающие структуры моти- вации конкретного работника. 3. Системность воздействия. Этот принцип предполагает рассмот- рение регулируемого процесса в рамках целостной системы. Максималь- ный эффект воздействия может быть достигнут только в том случае, если оно ориентировано на взаимозависимый комплекс процессов в целом. 4. Внутренняя непротиворечивость воздействия. Предполагается, что комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоисключающих эффектов.