2. Управление по целям

Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных и по существу обезличенных целей на каждом уровне управления фирмой дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников (исполнителей и руководителей). Эти цели формулируются в совместном диалоге между начальниками и подчиненными и служат для уточнения и корректировки официальных. Именно за их достижение люди несут ответственность в первую очередь, именно это достижение в первую очередь стимулируется.

Считается, что такой подход углубляет понимание целей фирмы ее сотрудниками и, следовательно, обеспечивает лучшее выполнение ими своих обязанностей; делает надежнее обратную связь в системе управления; создает объективные основы для контроля и вознаграждения участников; позволяет четче планировать потребности в рабочей силе; помогает уточнить существующие стандарты деятельности, нормы и нормативы; способствует идее взаимопонимания между руководителями и подчиненными и позволяет предоставлять последним больше полномочий и возможностей проявить инициативу.

В сущности, целевое управление персоналом есть управление на основе конечных результатов. Оно дополняет официальную систему планирования системой индивидуальной управленческой ответственности и стимулирования. В отличие от официальной она подвижна и гибка, учитывает конкретные должностные обязанности людей и их личные качества.

В качестве индивидуальных целей могут выступать показатели, содержащиеся в текущем плане организаций, самостоятельные стратегические и тактические цели, соответствующим образом трансформированные и персонифицированные.

Поскольку целевое управление ориентируется на конечный результат деятельности фирмы, представленный в ее официальных целях, оно начинается с анализа и уточнения последних. В частности, выясняется в деталях: что, почему, как и когда должно быть сделано: какие характеристики перечисленных результатов можно считать удовлетворительными; когда и какие корректирующие действия предусмотрены; что сделано на данный момент для достижения поставленных целей.

Необходимые для этого данные содержатся в плане и в других документах, подготавливаемых фирмой.

На базе этого формируется система индивидуальных целей отдельных работников или групповых целей коллектива, которая находит отражение в документе, называемом декларация. Цели, содержащиеся в ней, ранжируются по приоритетности и группируются по направленности.

С точки зрения приоритетности выделяют:

во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение фирмы, подразделения или отдельного работника;

во-вторых, желательные цели, достижение которых улучшает положение дел и обеспечивает дополнительные гарантии стабильного существования фирмы, в то же время нереализация или затрудненность их реализации не влечет за собой, в отличие от предыдущего случая, серьезных неприятностей;

в-третьих, возможные цели, чье достижение в принципе ничего не меняет.

Все эти цели могут в свою очередь иметь троякую направленность: на конкретный результат (выпуск определенного объема продукции или услуг), осуществление той или иной деятельности (скажем, реконструкцию фирмы), на достижение определенного состояния объекта управления (приобретение сотрудником новой квалификации).

Цели в декларации формулируются в зависимости от конкретной ситуации, должностных обязанностей исполнителей, их потребностей, характера, склонностей, типа личности.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело, и обязанности каждого из них в процессе реализации целей; возложить персональную (как административную, так и экономическую) ответственность за выполнение добровольно взятых на себя обязательств; усилить связь между официальными целями фирмы (подразделения) и личными; создать основу для персонифицированного материального и морального поощрения.

Для того, чтобы декларация успешно “работала”, она должна быть как широкой по содержанию, то есть охватывать все основные аспекты деятельности сотрудников и трудовых коллективов, так и стабильной, действующей достаточно продолжительное время. Но поскольку в процессе реализации декларации могут появиться разного рода неожиданности, открыться дополнительные обстоятельства, цели, содержащиеся в ней, регулярно (чаше всего дважды в год) пересматриваются и корректируются.

Если официальные цели фирмы или подразделения обычно определяются руководством, то содержащиеся в декларации представляют собой результат совместного творчества его и подчиненных на каждом уровне управления.

Руководитель доводит до сведения последних существующие цели и, основываясь на них, помогает составить список индивидуальных или групповых целей и организовать их коллективное обсуждение. Собственные или персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководителем.

Скоординированные по горизонтали и вертикали списки идивидуальных и групповых целей утверждаются высшим руководством фирмы, их экземпляры хранятся у исполнителей, руководителей и специально назначенных лиц до момента подведения итогов или очередной корректировки целей. Сформулированные таким способом цели не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху; это уже во многом и их цели, и поэтому реализовываются с гораздо большей заинтересованностью, чем официальные.

Для того, чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны удовлетворять следующим основным требованиям:

- быть реально достижимыми, но достаточно трудными,

- не "расхолаживать" исполнителей;

- быть четкими, понятными, разделяемыми персоналом;

- соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в фирме, ее традициям;

- отвечать интересам персонала, не вызывать среди людей противоречий и конфликтов.

А теперь познакомимся с взглядами на проблему управленческих целей крупнейшего западного специалиста в области менеджмента Питера Друкера, о котором мы уже упоминали.

Цели должны выводиться из определения: “В чем состоит наш бизнес, чем он будет и чем он должен быть.

Цели не могут быть абсолютными.

Цели — это обязательства действовать, через которые выполняется миссия предприятия.

С другой стороны, цели — это стандарты, меры, которыми измеряется выполнение работы. Иными словами, в целях выражается фундаментальная стратегия предприятия.

Цели должны быть операциональными. Они должны поддаваться преображению в конкретные задачи и рабочие задания. Они должны годиться в качестве базиса и для мотивации работы и достижения.

Цели должны помогать концентрации ресурсов и усилий. Среди многочисленных задач они должны выделять фундаментальные, чтобы сосредоточивать на них ключевые человеческие, денежные и материальные ресурсы. Поэтому цели должны быть селективными, а не пытаться объять все.

Цели должны быть множественными. Многие озабочены поиском единой правильной цели. Этот поиск столь же непродуктивен, как поиск философского камня, он приносит вред и дезориентирует. Менеджмент означает сбалансирование некоторого набора потребностей и целей, а это требует множества целей.

Цели необходимы во всех областях, от которых зависит выживание предприятия. Но области, в которых нужно сформулировать цели, для всех предприятий одни и те же, ибо выживание всех предприятий зависит от одних и тех же факторов.

Нужно иметь в виду, что формулировка целей сопряжена с некоторыми сложностями:

Во-первых, она трудна сама по себе и не все цели могут быть количественно определены, а поэтому выступать в качестве критерия оценки деятельности исполнителей.

Во-вторых, менее важная цель, которую удается красиво “упаковать” и “подать”, в процессе реализации может потеснить более важную, но неудачно изложенную.

В-третьих, любая цель, провозглашенная официально или в рамках декларации, всегда будет иной по сравнению с фактически реализуемой.

В-четвертых, формулировка целей требует большой подготовительной работы, сопряженной в том числе с необходимостью широкой информации персонала.