Контрольні запитання і завдання

1. Що таке фінанси й управління фінансами?

2. Які ключові поняття фінансів можна визначити?

3. У чому полягають мета і завдання фінансового менеджменту?

4. Назвіть основні функції фінансового менеджменту.

5. Які професійні й індивідуальні риси мають бути притаманні фінансовому менеджеру?

6. Заповніть таблицю: наведіть основні джерела фінансової інформації підприємства і визначить яку саме інформацію вони надають для прийняття рішень.

Джерела інформації	Зміст інформації

7. Які джерела фінансування бізнесу можливо визначити? Перелічіть їх у цій таблиці.

Власні джерела фінансування	Залучені джерела фінансування

Кейс 1.1 Мінеральна вода “Мушинянка” – шлях до успіху

Вказівки

Будь ласка, уважно прочитайте кейс-стаді і зважте, які рішення ви можете запропонувати. Напишіть свої рекомендації. Тут немає правильних чи неправильних рішень. Однак одні відповіді є більш очевидні, над іншими треба поміркувати.

Опис підприємства

Кооператив “Прогрес” (Польща), був заснований у 1951 р. Спочатку він займався наданням кравецьких послуг. На підприємстві працювали лише 21 чол. Власних приміщень не було, члени кооперативу працювали виключно в орендованих приміщеннях. Із часом кооператив почав розширювати свою діяльність, зайнявшись ремонтом і виробництвом взуття, виготовленням сувенірів, трикотажних виробів, наданням фотографічних, друкарських і перукарських послуг. Названі послуги не принесли очікуваних результатів, і тому правління кооперативу прийняло рішення про зміну профілю діяльності, а саме розпочати виробництво харчових продуктів. У 1957 р. запустили м’ясо-переробний комбінат. У 1959 р., розширюючи харчову галузь, кооператив “Прогрес” вступив у володіння майном ліквідованого кооперативу “Попрад” в Мушині. Водночас він відмовився від утримання всіх пунктів побутових послуг, ліквідуючи або передаючи їх іншим кооперативам.

У 1969 р. кооператив взяв собі назву, якою йменується нині: Виробничий кооператив харчової промисловості “Прогрес”. Того ж року він прийняв від Воєводського харчового кооперативу “Сполем” у Криниці усе ковбасне виробництво і всіх працівників. На початку 70-х років кооператив, який налічував уже понад 300 осіб, почав інтенсивну модернізацію технологічних процесів. Ці роки відзначалися особливим розквітом цукеркової та ковбасної галузей промисловості, розпочалось і виробництво мінеральної води, але в незначному обсязі. Увесь цей час керівництво кооперативу займалося питаннями більш раціонального використання робочої сили. У середині 80-х рр. вдалося зменшити чисельність працівників до 200 осіб, віддаючи водночас пріоритет м’ясній і цукерковій галузям.

Початок 90-х років відзначився зростанням виробництва мінеральних вод за одночасної ліквідації нерентабельного цукеркового виробництва. Нині роботу фірми можна поділити на основну – переробку та реалізацію натуральних мінеральних ресурсів та інші види діяльності, а саме виробництво харчових товарів, передусім м’ясних, і торгівлю – оптову й роздрібну.

Наразі головною сферою діяльності та розвитку фірми є розлив мінеральних вод. Із 1990 р. відбувається систематичне збільшення виробництва мінеральної води, рівень реалізації якої щороку зростає приблизно на 20–30%. Вже протягом багатьох років основним продуктом розливного цеху мінеральних вод Кооперативу “Прогрес” є вода “Мушинянка” у скляних пляшках по 0,33 л. Власне цей продукт дає змогу отримувати прибуток, а питома вага його (продукту) на регіональному ринку є дуже високою. Інвестуючи прибуток, отриманий завдяки реалізації цієї води, в 1995 р. була запущена нова лінія розливу води “Мушинянка” у пластмасові пляшки місткістю 1,5 л.

Мінеральні води – місцевий товар. Місцевий характер торгівлі водою пояснюється високими транспортними витратами, що становлять третину ціни.

Останнім часом у Польщі відбувається динамічний розвиток ринку мінеральних вод. Упродовж останніх років цей ринок зазнав великих змін. Слід згадати радикальні зміни 80-90-х рр., а саме приватизацію роздрібної та виникнення оптової торгівлі, що уможливило краще обслуговування споживачів. Тим часом Польща стала відкритою для світу країною, до неї почали надходити товари із Заходу. На ринку мінеральних вод з’явилися води із Франції, Німеччини, Італії у зручних і гарних на вигляд пляшках. У 1991 р. було змінено митні ставки, які обмежили імпорт, що зрештою поліпшило збут вітчизняних підприємств мінеральних вод, які почали розливати воду у пластмасові пляшки. За даними Головного статистичного управління Польщі, виробництво мінеральних вод і напоїв у пляшках постійно зростає.

Ринок води “Мушинянка” охоплює майже 70% території Польщі. Підраховано, що в Польщі є близько 300 підприємств розливу води, з яких 60 – провідні. Безпосередніми, прямими конкурентами на територіальному ринку для води “Мушинянка” є такі мінеральні води, як “Наленчовянка”, “Живєц”, “Мультівіта”, “Північна”, “Висовянка”, “Криничанка”. Але решта конкурентів діє поза головним ринком збуту води “Мушинянка” і тому не становлять для неї якоїсь загрози.

Важливими конкурентами для фірми є також виробники солодких ароматизованих безалкогольних напоїв, фруктових напоїв і фруктових соків. Останні добре рекламуються і відомі своїми корисними якостями. Однак вони дорожчі, незважаючи на те, що вода для їх виробництва може походити зі звичайного водопроводу.

Обсяги виробництва води “Мушинянка” обмежуються нормативно-правовими актами про видобуток мінеральних ресурсів, які затверджує центральне управління, що контролює видобуток мінеральної води.

Продукція відвантажується повністю майже негайно. Запаси нагромаджуються лише через несприятливі погодні умови. Із цього становища фірма знайшла вихід, підписавши з контрагентами договори про постачання їм продукту впродовж цілого року.

Кооператив постійно нарощує обсяги реалізації води, розпитої у великі пластмасові пляшки. З огляду на забруднення довкілля і попит ринку, вода розливається також в екологічно безпечні скляні пляшки. Обсяги виробництва і реалізації води радикально зросли після впровадження півторалітрових пластмасових пляшок, спостерігається також тенденція зростання споживання води в упаковках, екологічно нешкідливих для води та непроникних для газів і запахів.

Зростання річного обсягу реалізації у період 1992–1994 рр. утримувалось на стабільному рівні 16-17%. Значні зміни відбулись у 1995 р., коли було реалізовано понад 2,2 млн. л мінеральної води, що на 47% більше ніж у попередні роки. Цьому сприяла вдала реклама в літній період, підписані з контрагентами угоди про збут води і стабільна цінова політика, яка застосовувалась упродовж цілого року. Позитивний результат принесли і маркетингові заходи (реклама і просування товару), а також розширення асортименту пропонованої продукції в 1,5-літрових пластмасових пляшках. 1996 рік був менш прибутковим. Збіг ряду негативних обставин: погана погода, відсутність широкого асортименту продуктів, збільшення кількості конкурентів – став причиною невиконання плану реалізації. Але обсяги виробництва в цей період зросли майже на 40%. У наступні роки обсяги реалізації вод систематично зростали. Здебільшого це було наслідком освоєння капіталовкладень, які значною мірою підвищили виробничу потужність розливного цеху та розширили асортимент вод.

Визначення проблеми

Економічний розвиток Польщі, нові зразки харчових продуктів і мода на харчові продукти, що корисні для здоров’я сприяють постійному зростанню попиту на мінеральні і столові води.

Щоб бути конкурентоспроможним й утримати своє становище у складних умовах вільного ринку, кооператив мусив подбати про модернізацію та розбудову своєї виробничої бази, що дало змогу розширити асортимент і масштаби виробництва. До першорядних проблем відносили піклування про розширення власних ринків збуту (не було власного відділу маркетингу), нарощування обсягів реалізації продуктів, просування товарів на ринку та їх реклами. Плани з модернізації та капіталовкладень постійно блокувалися нестачею грошових коштів. Виробництво виключно у скляній тарі обмежувало ринки реалізації та затоварювало склади. Співпраця з головним споживачем води – металургійним комбінатом складалася не найкращим чином через надто тривалі терміни платежів. Власне тому фірма і мусила шукати інших контрагентів та розробляти систему контролю дебіторської заборгованості з метою постійного надходження коштів, що уможливило б фінансування розвитку підприємства без перебоїв. Крім того, кооператив не міг собі дозволити взяти кредит для власних потреб з огляду на вельми високі відсоткові ставки. Звідси першорядним завданням було інвестування лише із внутрішніх джерел.

Розв’язання проблеми

Фінанси

Важливим елементом успіху було формування ефективної системи управління фінансами, отримання прибутку та його спрямування на розвиток підприємства.

Постачальниками підприємства були виробники скляної та пластмасової тари, корків і етикеток. Серед майже 70 контрагентів у 1999 р. 10% становили постійні постачальники. Основним постачальником скляної тари є склозавод “Ярослав”. Вплив постачальників на конкурентну спроможність невеликий, оскільки вони не постачають основної виробничої сировини, якою є вода. Вода видобувається, розливається і продається виробничим кооперативом “Прогрес”. Питома вага постачальників у виробничих витратах кооперативу невелика і становить близько 20% усіх витрат. У будь-який момент фірма має можливість змінити контрагента. Частота поставок різна і залежить від пори року та попиту. У середньому пляшки, етикетки і корки поставляються 1-3 рази на місяць. Раніше воду розливали у скляну тару, а це вимагало складування пляшок. Ось чому фірма вирішила купити машину для виробництва пластмасових пляшок і розливати частину продукції у пластмасову тару. Виникла проблема перевиробництва пластмасових пляшок. Керівництво прийняло рішення віддати в оренду машину і частину цеху, де виготовляли пластмасові пляшки, приватному підприємцю, який у робочому порядку постачав потрібну кількість пляшок. Завдяки такому рішенню підприємство почало отримувати потрібну кількість тари, позбулося незручних великих запасів тари й утримання складських приміщень, що значно скоротило витрати фірми на складування запасів.

Фірма створила ефективну систему реалізації продукції і погашення дебіторської заборгованості. Вона використовує складну систему реалізації: оптова реалізація регулюється торговими угодами, роздрібна – через сплату готівкою, максимальна знижка – 0,02 злотих за пляшку і власне відвантаження, кооперативна реалізація – через індивідуальні умови угоди з підприємством щодо ціни та реалізації поставок. Головні споживачі ринку води у скляних пляшках місткістю 0,33 л – готельна мережа, повітряні лінії, ресторани, кав’ярні та інші заклади харчування.

Фірма не має власної мережі реалізації продукції. Одним із каналів розподілу товару є горизонтальний канал: виробник → оптовий споживач → роздрібний споживач → індивідуальний споживач. Постійні споживачі мають підписані з фірмою торгові угоди, вони можуть користуватися запропонованим підприємством транспортом і торговими знижками, одноразові споживачі мають відвантажувати товар власним транспортом.

Фірма по-різному будує свою політику залежно від споживачів. Споживачі поділяються на три групи, що безпосередньо залежить від обсягу придбаної ними мінеральної води. Перша категорія – найбільші споживачі, які мають багато привілеїв, зокрема право першочерговості при відвантаженні товару, знижки до діючих цін, право на отримання рекламних матеріалів. Другою групою є оптові споживачі середнього рівня. А ось третю групу становлять дрібні оптові склади, які впродовж багатьох років співробітничають із фірмою.

Переважно кооператив застосовує 14-денний термін оплати поставок, він пропонує своїм споживачам придбання товару на умовах передплати і надає можливість купувати у розстрочку при готівкових розрахунках. Передплата є найефективнішим методом розрахунку, оскільки оптовим складам вигідно взяти в банку кредит і своєчасно погасити заборгованість. У межах угод фірма реалізує також товари через представників, які мають власні оптові склади. Своїм представникам вона не дає ані обладнання, ані жодних засобів (наприклад, автомобілів), обмежуючись лише рекламними сувенірами фірми. Особливі умови розрахунку пропонуються оптовикам, які купують одну машину (партію) на тиждень. Якщо вони бажають закупити наступну машину (партію), вони повинні заплатити за попередню. Проте стосовно до споживачів, які не розраховуються в 14-денний термін, штрафний режим розрахунків не застосовується і не нараховується пеня. Поки що кооператив уникає будь-яких угод або реалізації товару через гіпермаркети з огляду на тривалий термін оплати.

Система контролю дебіторської заборгованості сприяла тому, що протягом останніх п’яти років на фірмі утримується фінансова стабільність. Рівень показника поточної фінансової ліквідності перебуває у межах 2,8-5,5. Слід підкреслити, що рівень показника, який гарантує фінансову ліквідність, значною мірою залежить від специфіки галузі. Для кооперативу “Прогрес” рівень цього показника вказує навіть на надмірну ліквідність, що в 1995 р. було пов’язано з високим рівнем запасів (53% оборотних фондів), а в 1996 р. – з високим рівнем дебіторської заборгованості (57% оборотних фондів). Тенденція до зростання цього показника у період 1997-1999 рр. свідчить про солідність фірми щодо врегулювання зобов’язань. А чітка різниця між рівнем показників миттєвої і поточної ліквідності засвідчує значну питому вагу запасів в оборотних фондах підприємства і неефективне заморожування грошових коштів у запасах в 1995 р. У 1996 р. значну частку оборотних фондів становила непогашена дебіторська заборгованість. Високий показник у 1999 р. засвідчує наявність грошових коштів на банківських рахунках. На кінець 1999 р. прострочена дебіторська заборгованість становила 7,6% загальної. Показник платоспроможності утримується на високому рівні і показує, що підприємство може в терміновому порядку погасити зобов’язання.

У кооперативі від моменту надходження грошових коштів на придбання матеріалів до моменту надходження грошових коштів у погашення дебіторської заборгованості в 1995 р. в середньому проходило 53 дні, у 1996 – 55, у 1997 – 39, у 1998 – 29, у 1999 – 28 днів. Середній термін погашення платежів по зобов’язаннях, що відповідав цим періодам, у 1995 р. становив 21 день, у 1996 – 17, у 1997 – 15, у 1998 – 12, у 1999 – 15 днів. З огляду на це підприємству потрібний був такий рівень капіталу, який би профінансував оборотні фонди впродовж 34 днів у 1995 р., 39 – у 1996, 22 – у 1997, 17– у 1998, 18 днів – у 1999 р.

Усі освоєні інвестиції і проведені роботи з модернізації фінансувалися за рахунок отриманого прибутку (лише одна лінія була придбана у кредит). Якби фірма вирішила взяти кредит на початку 90-х років, коли відсоткові ставки становили 60%, вона була б неспроможна його погасити, що призвело б до банкрутства.

Спочатку фірмі бракувало коштів на придбання більшої частини обладнання. Спершу була взята в оренду лінія для розливу води у фінансово неспроможного кооперативу. Після його повного банкрутства лінія була викуплена підприємством на умовах розстрочки. Ця інвестиція дала поштовх для подальшого розвитку. Щороку фірма майже увесь свій прибуток скеровувала або на придбання нового обладнання, або на модернізацію чи заміну його застарілої частини. В наступні роки постала дилема: розливати воду у скляні пляшки чи у пластмасові. А попит на воду дедалі зростав і потреби ринку вимагали, аби фірма почала розливати воду в пластмасові пляшки. Кооператив став перед необхідністю придбання лінії для виготовлення 1,5-літрових пластмасових пляшок і лінії для розливу води.

У 1997 р. правління прийняло надзвичайно відповідальне і вельми важливе рішення про отримання кредиту. Кредит призначався на придбання найбільш важливої частини виробничої лінії, а саме моноблоку для розливу води у пластмасові 1,5-літрові пляшки. Кредит було отримано в німецьких марках в одному з комерційних банків. Правління пішло на це рішення з огляду на низькі відсоткові ставки і скорочені терміни надання кредиту. Дане рішення ставило кооператив у дуже складну ситуацію: якби не підтвердився прогноз щодо зростання обсягів реалізації, фірма стала б банкрутом. Але кредит було погашено достроково. Від 1997 р. всі балансові залишки спрямовувались на розвиток фірми. Постійно зростаючий попит на воду “Мушинянка” спонукав правління кооперативу прийняти рішення про розширення підприємства і придбання нової розливної лінії. У 1999 році побудовано новий цех і запущено нову лінію, що дало змогу досягти продуктивності 12 000 шт. 1,5-літрових пляшок на годину. Істотне значення при освоєнні інвестицій мало пристосування нових елементів до зростаючих виробничих потужностей, наприклад, коли кооператив мав розливну лінію на 6 000 шт. пляшок на годину, придбана машина для приклеювання етикеток мала потужність 12000 шт. Нині виробнича лінія складається з сортувальної машини (італійського виробництва), яка укладає пляшки і потім подає їх до двох мийних апаратів (польського виробництва), далі пляшки подають до двох машин (італійської і польської), які наливають воду у пляшки, і однієї машини, що клеїть етикетки (німецького виробництва); дані пляшки подають до тунелю (італійського виробництва). Про факт постійної модернізації свідчить сама виробнича лінія, яка складається з елементів різного походження, придбаних за різного періоду.

У 1997-1999 рр. завод реалізував ряд капіталовкладень, впровадив низку заходів з модернізації підприємства, метою яких було як нарощування наявних розливних потужностей, так і розширення асортименту вод.

Завдяки цим заходам побудовано розливний цех, придбані й запущені дві лінії розливу води, розбудована й модернізована інфраструктура, побудовано склад готових виробів, проведені роботи з освоєння нових свердловин мінеральної води в Мушині, побудовано сучасну лабораторію. Для реалізації вищезгаданих заходів у 1997 р. витрачено 1 049 839, в 1998 – 2 492 486, а в 1999 – 2 722 547 злотих. У 1998 р. аванс у розмірі 100 000 злотих було призначено на спільну інвестицію, заплановану з радою міста, – на будівництво павільйону мінеральних вод на цьому курорті.

Виробничий кооператив харчової промисловості “Прогрес” – це підприємство з довгорічними традиціями. Він здійснює свою діяльність переважно на ринку мінеральних вод. Фірма має дозвіл на видобуток і реалізацію унікальної мінеральної води. Головними чинниками, що сприяли успіху фірми, були заходи до залучення нових покупців і управління фінансами фірми, постійні капіталовкладення в розвиток і модернізацію виробничого обладнання. Численні нагороди на вітчизняних і закордонних ярмарках, співробітництво з медичними закладами щодо використання мінеральних вод у боротьбі з такими хворобами, як пухлини і склероз, сприяли зміцненню позиції марки фірми на ринку. Впродовж часу свого існування фірма прагнула нарощувати обсяги виробництва та реалізації води, розширювати асортимент, вона інвестувала кошти в основні фонди, чим забезпечувала підприємству рентабельність, постійно дбаючи про високу якість мінеральних вод, видобуваючи їх із відповідних свердловин і за належних санітарних умов.