Звіт про прибуток та збитки за лютий-березень 2011 р., грн.

Стаття	Березень	Лютий
Чиста виручка від реалізації	400 000	250 000
Змінні витрати	280 000	160 000
Операційні витрати	75 000	56 000

На основі наведеної інформації необхідно:

• розрахувати відсутні у звіті про прибуток і збитки фірми дані, використовуючи вертикальний аналіз;

• підготувати порівняльний аналіз фінансових звітів за два місяці та оцінити результати;

• за результатами своїх розрахунків заповнити табличку;

• на основі аналізу вибрати вірні варіанти відповідей.

Валовий прибуток:

• підвищився;

• знизився;

за рахунок:

• зниження операційних витрат;

• підвищення змінних витрат.

9. Компанія “Де-Тур” у квітні 2012 р. мала такий баланс:

Баланс компанії “Де-Тур” за квітень 2012 р., грн.

ПОТОЧНІ АКТИВИ	Грн.
Готівка	4 000
Дебіторська заборгованість	100 000
Цінні папери	8 000
ТМЗ	120 000
Передплачені витрати	1 000
Разом поточні активи	233 000
ПОТОЧНІ ПАСИВИ
Кредиторська заборгованість	155 000
Заробітна плата до сплати	20 000
Податки до сплати	1 000
Разом поточні пасиви	176 000
Довгострокові пасиви	340 000

На основі наведеного балансу потрібно розрахувати:

• коефіцієнт чистого обігового капіталу;

• коефіцієнт поточної ліквідності;

• коефіцієнт миттєвої ліквідності.

Коефіцієнт чистого обігового капіталу дорівнює:

• 55000;

• 56000;

• 57000;

• 58000.

Коефіцієнт поточної ліквідності дорівнює:

• 1,21;

• 1,32;

• 1,38;

• 1,42.

Коефіцієнт миттєвої ліквідності дорівнює:

• 0,51;

• 0,62;

• 0,73;

• 0,64.

10. Фірма “Бескид” подала інформацію про стан дебіторської заборгованості:

Показник	2012 р.	2011 р.
Середній розмір дебіторської заборгованості, грн.	400000	416000
Продаж у кредит, грн.	2600000	3100000

Термін сплати за надані у кредит товари 30 днів. Необхідно:

• розрахувати коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості;

• розрахувати середній період погашення рахунків дебіторів для 2011-2012 рр.;

• порівняти отримані результати та вибрати з наведених далі правильні варіанти рішень та правильні відповіді.

2011 р.	2012 р.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості
5,5 6,5 7,5 8,5	7,23 7,36 7,45 7,52
Середній період погашення рахунків дебіторів
55,8 55,9 56,1 56,2	52 51 50 49

На підставі розрахованих показників можна визначити, що фірма “Бескид” здійснює управління дебіторською заборгованістю:

• дуже ефективно;

• ефективно;

• не дуже ефективно;

• неефективно.

11. На початок січня 2001 р. товарно-матеріальні запаси фірми “Вікторія” становили 400 000 грн. Протягом року фірма придбала товарно-матеріальних цінностей загальною вартістю 1 900 000 грн. На 31 грудня 2001 р. залишок ТМЗ становив 500 000 грн.

Завдання:

• визначити коефіцієнт оборотності ТМЗ і середній вік запасів у 2001 р.

• вибрати з наведених правильні варіанти рішень.

Коефіцієнт оборотності ТМЗ:

• 5,5;

• 5;

• 4,5;

• 4.

Середній вік запасів:

• 90,1;

• 91,3;

• 92,2;

• 93,4.

КЕЙС 5

Вказівки

Будь ласка, уважно прочитайте кейс і подумайте, які рішення ви можете запропонувати. Напишіть свої рекомендації. Тут немає правильних чи неправильних рішень. Однак одні відповіді більш очевидні, над іншими слід поміркувати.

Опис підприємства

Ознайомитись із кейсом 1.

Визначення проблеми

Економічний розвиток Польщі, нові зразки харчових продуктів і мода на харчові продукти, що корисні для здоров’я, створюють умови для постійного зростання попиту на мінеральні і столові води.

Щоб бути конкурентоспроможним й підтримувати на рівні свій статус у складних умовах вільного ринку, кооператив мусив подбати про модернізацію і розбудову своєї виробничої бази, що дало змогу розширити асортимент і масштаби виробництва. До першорядних проблем відносили піклування про розширення власних ринків збуту (не було власного відділу маркетингу), нарощування обсягів реалізації продуктів, просування товарів на ринку та їх реклами. Плани з модернізації та капіталовкладень постійно блокувалися нестачею грошових коштів. Виробництво виключно в скляній тарі обмежувало ринки реалізації та затоварювало склади. Співпраця з головним споживачем води - металургійним комбінатом складалася не найкращим чином через надто тривалі терміни платежів. Власне тому фірма і мусила шукати інших контрагентів і розробити систему контролю дебіторської заборгованості з метою постійного надходження коштів, що дало б змогу фінансувати розвиток підприємства без перебоїв. Крім того, кооператив не міг дозволити собі взяти кредит для власних потреб з огляду на надвисокі відсоткові ставки. Звідси першорядним завданням було інвестування лише із внутрішніх джерел.

Розв’язання проблеми

Фінанси

Важливим елементом успіху фірми було формування ефективної системи управління фінансами, отримання прибутку та його спрямування на розвиток підприємства.

Постачальниками підприємства є виробники скляної та пластмасової тари, корків і етикеток. Серед майже 70 контрагентів у 1999 р. 10% їх становили постійні постачальники. Основним постачальником скляної тари став склозавод “Ярослав”. Вплив постачальників-виробників тари на конкурентну спроможність є невеликим, оскільки вони не постачають основної виробничої сировини, якою є вода. Вода видобувається, розливається і продається виробничим кооперативом харчової промисловості “Прогрес”. Тож, питома вага постачальників у виробничих витратах невелика і становить приблизно 20% усіх витрат. У будь-який момент фірма має можливість змінити контрагента. Частота поставок різна і залежить від пори року й попиту. В середньому пляшки, етикетки і корки поставляються 1-3 рази на місяць. Раніше воду розливали у скляну тару, а це вимагало складування пляшок. Ось чому фірма вирішила купити машину для виробництва пластмасових пляшок і розливати частину продукції у пластмасову тару. З’явилась проблема перевиробництва пластмасових пляшок. Керівництво прийняло рішення віддати в оренду машину і частину цеху, де виготовляли пластмасові пляшки, приватному підприємцю, який у робочому порядку постачав необхідну кількість пляшок. Завдяки такому рішенню підприємство почало одержувало потрібну кількість тари, воно позбулося незручних великих запасів тари й утримання складських приміщень, що значно скоротило витрати фірми на складування запасів.

Фірма створила ефективну систему реалізації продукції та погашення дебіторської заборгованості. Вона використовує складну систему реалізації: оптова реалізація регулюється торговими угодами. Роздрібна реалізація – це сплата готівкою, максимальна знижка – 0,02 злотих за пляшку і власне відвантаження, гуртова реалізація – індивідуальні умови угоди з підприємством щодо ціни і реалізації поставок. Головні споживачі ринку води у скляних пляшках місткістю 0,33 л – готельна мережа, повітряні лінії, ресторани, кав’ярні та інші заклади харчування.

Фірма не має власної мережі реалізації продукції. Одним із каналів розподілу товару є горизонтальний канал: виробник → оптовий споживач → роздрібний споживач → індивідуальний споживач. Постійні споживачі мають укладені з фірмою торгові угоди, вони можуть користуватися запропонованим підприємством транспортом і торговими знижками, одноразові споживачі мають відвантажувати товар власним транспортом.

Фірма по-різному будує свою політику стосовно від споживачів. Останні поділяються на три групи, що безпосередньо залежить від обсягу придбаної ними мінеральної води. Перша категорія – найбільші споживачі, вони мають чимало привілеїв, зокрема мають право першочерговості при відвантаженні товару, знижки до діючих цін, право на отримання рекламних матеріалів. Другою категорією є оптові споживачі середнього рівня. А ось третю категорію становлять дрібні оптові склади, які впродовж багатьох років співробітничають з фірмою.

Переважно кооператив застосовує 14-денний термін оплати поставок, пропонуючи своїм споживачам придбання товару на умовах передплати, і надає можливість купувати у розстрочку при готівкових розрахунках. Передплата є найефективнішим методом розрахунку, адже оптовим складам вигідно взяти в банку кредит і своєчасно погасити заборгованість. У межах угод фірма реалізує також товари через своїх представників, які мають власні оптові склади. Своїм представникам вона не дає ані обладнання, ані жодних засобів (наприклад, автомобілів), обмежуючись лише рекламними сувенірами фірми. Особливі умови розрахунку пропонуються оптовикам, які купують одну машину на тиждень. Якщо вони бажають купити наступну машину (чи партію), вони повинні заплатити за попередню. Проте, до споживачів, які не розраховуються в 14-денний термін, штрафний режим розрахунків не застосовується і не нараховується пеня. Поки що кооператив уникає будь-яких угод або реалізації товару через гіпермаркети з огляду на тривалий термін оплати.

Система контролю дебіторської заборгованості сприяла тому, що впродовж останніх п’яти років утримується фінансова стабільність. Рівень показника поточної фінансової ліквідності перебуває у межах 2,8-5,5. Слід підкреслити, що рівень показника, який гарантує фінансову ліквідність, значною мірою залежить від специфіки галузі. Для кооперативу “Прогрес” рівень цього показника вказує на надвисоку ліквідність, що в 1995 р. було пов’язано з високим рівнем запасів (53% оборотних фондів), а в 1996 р. – з високим рівнем дебіторської заборгованості (57% оборотних фондів). Тенденція до зростання цього показника за період 1997-1999 рр. свідчить про солідність фірми щодо врегулювання зобов’язань. А чітка відмінність між рівнем показників миттєвої і поточної ліквідності говорить про значну питому вагу запасів в оборотних фондах підприємства і неефективне заморожування грошових коштів у запасах у 1995 р. У 1996 р. значну частку оборотних фондів становила непогашена дебіторська заборгованість. Високий показник у 1999 р. свідчить про наявність грошових коштів на банківських рахунках. На кінець 1999 р. прострочена дебіторська заборгованість становила 7,6% загальної. Показник платоспроможності утримується на високому рівні і засвідчує те, що підприємство може у терміновому порядку погасити зобов’язання.

У кооперативі від моменту надходження грошових коштів на придбання матеріалів до моменту надходження грошових коштів на погашення дебіторської заборгованості в 1995 р. в середньому проходило 53 дні, у 1996 р. – 55, 1997 р. – 39, 1998 р. – 29, 1999 р. – 28 днів. Середній термін погашення платежів по зобов’язаннях, що відповідав цим періодам, у 1995 р. становив 21 день, 1996 – 17, 1997 – 15, 1998 – 12, 1999 – 15 днів. З огляду на це підприємству був необхідний такий рівень капіталу, який би профінансував оборотні фонди впродовж 34 днів у 1995 р., 39 – у 1996, 22 – у 1997, 17– у 1998, 18 днів – у 1999 р.

Усі освоєні інвестиції і проведені роботи з модернізації фінансувалися за рахунок отриманого прибутку (лише одна лінія була придбана у кредит). Якби фірма вирішила взяти кредит на початку 90‑х рр., коли відсоткові ставки становили 60%, вона була б не в змозі його погасити, що призвело б до банкрутства.

Спочатку фірмі бракувало коштів на придбання більшої частини обладнання. Спершу була взята в оренду лінія для розливу води у фінансово неспроможного кооперативу. Після його повного банкрутства лінія була викуплена підприємством на умовах розстрочки. Ця інвестиція дала поштовх для подальшого розвитку. Щороку фірма майже увесь свій прибуток спрямовувала або на придбання нового обладнання, або на модернізацію чи заміну його застарілої частини. У наступні роки постало питання: розливати воду у скляні чи у пластмасові пляшки? А попит на воду дедалі зростав і потреби ринку вимагали, щоб фірма почала розливати воду у пластмасову тару. Кооператив став перед необхідністю придбання лінії для виготовлення 1,5-літрових пластмасових пляшок і лінії для розливу води.

У 1997 р. правління прийняло надзвичайно відповідальне і дуже важливе рішення про отримання кредиту. Кредит призначався на придбання найбільш важливої частини виробничої лінії – моноблоку для розливу води у пластмасові 1,5-літрові пляшки. Кредит було отримано в німецьких марках в одному із комерційних банків. Правління пішло на це рішення з огляду на низькі відсоткові ставки і швидкі терміни надання кредиту. Таке рішення ставило кооператив у вельми складну ситуацію: якби не підтвердився прогноз стосовно зростання обсягів реалізації, фірма стала б банкрутом. Але кредит було погашено достроково. Від 1997 р. всі балансові залишки спрямовувались на розвиток фірми. Постійно зростаючий попит на воду “Мушинянка” спонукав правління кооперативу прийняти рішення про розширення підприємства і придбання нової розливної лінії. У 1999 р. побудовано новий цех і запущено нову лінію, що дало змогу досягти продуктивності 12 000 шт. 1,5-літрових пляшок на годину. Істотне значення при освоєнні інвестицій завжди мало пристосування нових елементів до зростаючих виробничих потужностей, наприклад, коли кооператив мав розливну лінію на 6 000 шт. на годину, придбана машина для приклеювання етикеток мала потужність 12 000 шт. Нині виробнича лінія складається із сортувальної машини (італійського виробництва), яка укладає пляшки і потім подає їх до двох мийних апаратів (польського виробництва); далі пляшки подаються до двох машин (італійської та польської), що наливають воду у пляшки, і однієї машини, що клеїть етикетки (німецького виробництва); потім пляшки подаються до тунелю (італійського виробництва). Про факт постійної модернізації свідчить сама виробнича лінія, яка складається з елементів різного походження, придбаних у різний період.

У 1997–1999 рр. завод реалізував низку капіталовкладень і заходів з модернізації підприємства, метою яких було як нарощування наявних розливних потужностей, так і розширення асортименту вод.

Завдяки цим заходам зведений розливний цех, придбані й запущені дві лінії розливу води, розбудована й модернізована інфраструктура, побудований склад готових виробів, проведені роботи з освоєння нових свердловин мінеральної води в Мушині, створено сучасну лабораторію. Для реалізації щойно згаданих заходів витрачено в 1997 р. 1 049 839, в 1998 – 2 492 486 і в 1999 – 2 722 547 злотих. У 1998 р. аванс у розмірі 100 000 злотих було призначено на спільну інвестицію, заплановану з радою міста, – на будівництво павільйону мінеральних вод на цьому курорті.

Виробничий кооператив харчової промисловості “Прогрес” – підприємство з довголітніми традиціями. Він здійснює свої функції переважно на ринку мінеральних вод. Фірма має дозвіл на видобуток і реалізацію унікальної мінеральної води. Головними чинниками, що сприяли успіху фірми, були заходи, спрямовані на залучення нових покупців й управління фінансами фірми, а також постійні капіталовкладення в розвиток і модернізацію виробничого обладнання. Численні нагороди на вітчизняних і закордонних ярмарках, співробітництво з медичними закладами щодо використання мінеральних вод у боротьбі з такими хворобами, як пухлини і склероз, привели до зміцнення позиції марки фірми на ринку. Впродовж усього свого існування фірма прагнула нарощувати обсяги виробництва та реалізації води, розширювати асортимент, вона інвестувала кошти в основні фонди, чим забезпечувала підприємству рентабельність, постійно дбала про високу якість мінеральних вод, видобуваючи їх із свердловин у належних санітарних умовах.

Додаток

Таблиця 1.