1.3 Объединение стратегических бизнес-единиц

Каждаяᅟ компанияᅟ самаᅟ выбирает,ᅟ сᅟ какимᅟ количествомᅟ бизнес-единицᅟ ейᅟ следуетᅟ работать.ᅟ Этоᅟ решениеᅟ требуетᅟ компромиссовᅟ какᅟ вᅟ организационном,ᅟ такᅟ иᅟ стратегическомᅟ плане.ᅟ Сᅟ однойᅟ стороны,ᅟ непреодолимоᅟ хочетсяᅟ иметьᅟ множествоᅟ небольшихᅟ бизнес-единиц,ᅟ посколькуᅟ каждаяᅟ изᅟ нихᅟ имеетᅟ возможностьᅟ разрабатыватьᅟ оптимальнуюᅟ дляᅟ ееᅟ рынкаᅟ стратегию.ᅟ Следовательно,ᅟ стратегия,ᅟ выработаннаяᅟ дляᅟ каждойᅟ отдельнойᅟ страны,ᅟ каждогоᅟ регионаᅟ илиᅟ каждогоᅟ крупногоᅟ сегментаᅟ можетᅟ обладатьᅟ своимиᅟ выгодами.ᅟ Сᅟ другойᅟ стороны,ᅟ чрезмерноеᅟ количествоᅟ бизнес-единицᅟ можетᅟ привестиᅟ кᅟ снижениюᅟ эффективностиᅟ внутрикорпоративныхᅟ программ,ᅟ отсутствиюᅟ экономииᅟ наᅟ эффектеᅟ масштабностиᅟ иᅟ неспособностиᅟ использоватьᅟ стратегическиеᅟ навыкиᅟ лучшихᅟ менеджеров,ᅟ такᅟ какᅟ практическиᅟ невозможноᅟ поставитьᅟ воᅟ главуᅟ каждойᅟ маленькойᅟ стратегическойᅟ единицыᅟ бизнесаᅟ сверхталантливогоᅟ менеджера.ᅟ Простоᅟ потому,ᅟ чтоᅟ такихᅟ людейᅟ малоᅟ иᅟ стоятᅟ ониᅟ оченьᅟ иᅟ оченьᅟ большихᅟ денег.ᅟ Этиᅟ рассужденияᅟ подводятᅟ кᅟ мыслиᅟ оᅟ необходимостиᅟ объединенияᅟ стратегическихᅟ бизнес-единицᅟ вᅟ болееᅟ крупныеᅟ организации.

Для того, что бы дать более полную оценку вышесказанному, следует обратится к терминалогии. Эффект «синергии» можно описать как объединение нескольких бизнес-единиц для общей координации стратегий на основе общих элементов (общий торговый персонал, оборудование и т.д.).

В процессе становления новой российской экономики возникли и продолжают формироваться многопрофильные холдинги. В целях диверсификации бизнес-портфеля акционеры входят в совершенно разнородные бизнесы, как по масштабам, так и по направленности. Так де-факто создаются группы компаний, в которые входят производственные предприятия легкой и тяжелой индустрии, компании сферы услуг и торговли, научно-производственные и научно-исследовательские учреждения, операторы рынка недвижимости, банки, страховые компании и другие. Даже если акционеры провозглашают своей целью создание и развитие вертикально или горизонтально интегрированных структур, «побочные» бизнесы остаются в составе их бизнес-портфеля.

Активы, входящие в состав многопрофильного бизнес-портфеля, можно классифицировать следующим образом:

- «бизнесы будущего» – бизнесы, стратегическое развитие которых предполагается в рамках холдинга при деятельном участии акционеров-

- «инвестиционные бизнесы» – бизнесы, в которые акционеры холдинга входят как стратегические партнеры, но в развитии этих бизнесов не принимают непосредственного участия-

- «спекулятивные бизнесы» – бизнесы, которые включаются в бизнес-портфель для поддержания желаемой нормы прибыли, но без целей стратегического развития.

Таким образом, к каждому из видов бизнесов акционер относится по-разному: к одним – как хозяин, принимая живое участие в создании условий для их развития и в управлении ими - к другим – как классический инвестор, заботящийся только о приемлемых уровнях доходности и риска и расстающийся с активом, как только поведение актива перестает оправдывать ожидания.

Различные типы отношения акционера к собственности требуют различных подходов к управлению активами.

Четыре модели организации управления холдингами (рис. 1)

Рисунок 1 - Модели корпоративного центра

Перечисленные модели холдингов и, соответственно, их корпоративных центров, применимы, если отношение акционеров ко всем активам бизнес-портфеля одинаково. Поскольку на практике дело обстоит не так, то ни одна из предложенных моделей не реализуется в чистом виде. Примеры показывают, что для управления используется комбинированная модель.

Пример 1. «Инвестиционная компания», Россия. Корпоративным центром группы является инвестиционный банк, основная задача которого – привлечение финансирования для клиентов банка. В интересах акционеров инвестиционный банк формирует собственный бизнес-портфель, в который, в частности, входит группа предприятий одной отраслевой направленности. Для управления этими предприятиями, расположенными в различных регионах России, в Москве создана управляющая компания.

Пример 2. «Банковская группа», Россия. Один из московских банков является головной организацией группы, состоящей из региональных банков. Инвестиционное подразделение банка осуществляет собственные вложения в различные отрасли промышленности. На базе однородных активов создаются группы компаний, возглавляемые соответствующими управляющими компаниями.

Пример 3. «Аграрно-инвестиционная компания», Россия. Компания консолидировала ряд агропромышленных предприятий, выстроив вертикально-интегрированный холдинг. Вместе с тем, в бизнес-портфель акционеров входят и другие активы, управление которым осуществляется инвестиционным подразделением одной из компаний группы.

Пример 4. «Производственно-транспортная компания», Россия. Компания консолидировала активы, обеспечивающие полный цикл от производства металлопродукции для постройки вагонов различных типов до предоставления транспортных услуг собственным логистическим оператором и сдачи вагонов в лизинг. Управляющая компания, осуществляющая операционное руководство холдингом, находится в Москве. Кроме того, в структуре холдинга имеется инвестиционная компания, которая должна выполнять как функции контроля финансовой эффективности существующих активов, так и работать над расширением бизнес-портфеля акционеров.

Пример 5. «Научно-промышленная инвестиционная группа», Украина. Основные сферы деятельности группы – трубный, ферросплавный и аграрный бизнесы. Управлением отдельными бизнес-направлениями заняты специализированные управляющие компании, находящиеся в разных городах Украины- общий контроль осуществляется инвестиционной компанией в Киеве.

Пример 6. «Промышленно-строительный холдинг», Украина. В холдинг входит несколько серьезно развиваемых направлений: производство пищевой продукции, строительство, гостинично-развлекательный бизнес. Деятельность основных бизнес-направлений управляется «головными предприятиями». Общий контроль осуществляется группой компаний, в которую входят банк, страховая и юридическая компании и ряд других.

Приведенные примеры говорят о том, что на практике для управления многопрофильными холдингами используется в тех или иных вариантах трехуровневая структура управления (акционеры – бизнес-направления – бизнес-единицы). При этом на верхнем уровне управление осуществляется по модели финансового холдинга или стратегического архитектора, а на промежуточном – по модели стратегического контролера или оператора. К сожалению, уровни управления не всегда четко выделены как в организационном, так и в правовом аспектах. Это приводит к перманентному возникновению проблем в оперативном управлении и к трудностям выхода холдинга на рынок капитала.

Таким образом, на основании проведенного анализа сделаем выводы:

Под стратегической единицей бизнеса (СБЕ) понимается любая организация, имеющая свою обособленную стратегию бизнеса и команду управленцев, отвечающих за результаты ее деятельности и, соответственно, за получение прибыли. Таким образом, компания может иметь множество единиц бизнеса, которые связанны друг с другом как горизонтально, так и вертикально.

Каждая компания сама выбирает, с каким количеством бизнес-единиц ей следует работать. Это решение требует компромиссов как в организационном, так и стратегическом плане. С одной стороны, хочется иметь множество небольших бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия, выработанная для каждой отдельной страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, чрезмерное количество бизнес-единиц может привести к снижению эффективности внутрикорпоративных программ, отсутствию экономии на эффекте масштабности и неспособности использовать стратегические навыки лучших менеджеров, так как практически невозможно поставить во главу каждой маленькой стратегической единицы бизнес сверхталантливого менеджера. Просто потому, что таких людей мало и стоят они очень и очень больших денег.

Управлениеᅟ предприятиемᅟ илиᅟ фирмойᅟ являетсяᅟ оченьᅟ сложнойᅟ задачей,ᅟ решениеᅟ которойᅟ содержитᅟ вᅟ себеᅟ оченьᅟ многоᅟ граней.ᅟ Ниᅟ однаᅟ фирмаᅟ неᅟ можетᅟ существоватьᅟ безᅟ полноценногоᅟ анализаᅟ ееᅟ стратегическогоᅟ потенциалаᅟ иᅟ безᅟ постановкиᅟ стратегическихᅟ задач,ᅟ еслиᅟ конечноᅟ этаᅟ фирмаᅟ намеренаᅟ работатьᅟ вᅟ долгосрочномᅟ периоде.