6.3. Системи і процедури креативних організацій

Системи і процедури креативних організацій спрямовані на активізацію творчого потенціалу працівників. Узагальнюючи досвід провідних креативних організацій, серед змін в організаційних системах, які позитивно позначаються на творчому потенціалі персоналу, можна виділити такі.

Відбір персоналу

В системі відбору персоналу спостерігається тенденція від утримання власного персоналу через виховання лояльності до залучення нового персоналу.

Важливо не підбирати персонал під себе, не орієнтуватися на тих, хто схожий на вже працюючих. Невипадково компанія «Procter and Gamble» проголосила різноманітність своєю стратегією.

Відомо, що академічні оцінки і рівень інтелекту не є однозначними предикторами креативності. При відборі слід орієнтуватися на творчі досягнення кандидата, його захопленість своєю справою. Часто організації про проведенні відбору користуються моделлю Д. Генрі і віддають перевагу кандидатам, що демонструють позитивність, пристрасть, здатність до грайливості та наполегливість.

Індивідуальний підхід до визначення функціональних обов'язків

Посадові інструкції в креативних організаціях втрачають своє значення, як і профілі компетенцій, оскільки функціональні обов’язки працівників не обмежуються посадовими інструкціями. Працівники мають певну свободу у виборі того, над якою ідеєю працювати і чим займатися. Відповідно у організації відпадає необхідність створювати жорсткі структури класифікації посад.

Зміни у регламентуванні діяльності працівників інноваційних організацій добре ілюструються моделлю угоди Стюарт (рис. 6.1).

Згідно з цією моделлю будь-яка діяльність складається з 3-х компонентів: вимоги чи кінцеві результати (внутрішнє коло на рис.6.1.), обмеження (чого не можна робити – зовнішнє коло), вибір (ступінь свободи у виборі засобів досягнення кінцевих результатів – простір між двома колами).

Традиційним виробничим роботам відповідає рис. 6.1А. Для них характерним: є жорсткі зовнішні обмеження, а свобода вибору засобів досягнення мети невелика.

Творчі види діяльності характеризуються великою свободою вибору і незначною кількістю критеріїв кінцевого результату (рис 6.2.Б).

Для інноваційних організацій найбільш адекватною може бути модель, зображена на рис. 6.2.В – мало обмежень в одніх сферах (трудова дисципліна, способи виконання завдань) і обмеження в інших ( строки здачі проекту, вимоги клієнтів, бюджет проекту, винагорода).

Рис. 6.1. Модель угоди Стюарт

Координація креативно-інноваційної діяльності

Для координації інноваційної діяльності все більше організацій вводять посади директорів з інновацій і знань. В кожному підрозділі є відповідальні за інновації – агенти змін.

Наприклад, фірма «Мацусіта» одна з перших розробила цілісну систему управління ініціативними пропозиціями працівників. Вона складається з двох етапів:

1) робітники письмово подають ідеї щоразу, коли виявляють будь-яку проблему і знаходять шляхи її вирішення;

2) пропозиції розглядаються спеціалістами по суті, і в разі їх прийняття автор одержує винагороду, розмір якої визначається на підставі точних і зрозумілих критеріїв. Ведеться контроль поданих і впроваджених в життя інновацій.

В компанії «Procter and Gamble» створили велику міжфункціональну команду Corporate New Ventures (СNV). Її головним завданням є стимулювання творчої діяльності працівників. До складу групи увійшли люди, що самі запропонували свої кандидатури. Вони мають чітко окреслену задачу: забезпечити розробку радикально нових продуктів, здатних змінити майбутнє компанії. Доказом ефективності функціонування такої команди є те, що за останні 2 роки вона передала на реалізацію у виробничі підрозділи 11 проектів.

Розширення джерел нових ідей за рахунок аутсорсингу

Інноваційні організації знаходять можливості використання творчих ідей не тільки власних працівників, а й партнерів, конкурентів, клієнтів, сторонніх організацій та осіб.

Так, компанія «Procter and Gamble» запустила нову інноваційну стратегію «Connect and Develop». Вона заснована на максимальному розширенні джерел нових ідей (50% нових продуктів компанії створюються зовнішніми лабораторіями).

Ціннім джерелом нових ідей можуть бути клієнти. Іноді від організацій потрібно лише надати змогу клієнтам висловити свої ідеї стосовно створення нових продуктів чи послуг.

Наприклад, компанія «Холлмарк» запропонувала в Інтернеті: 1) конкурси для клієнтів на кращі поздоровлення, оригінальний подарунок, найкраще вбрання для ялинки, тощо; 2) участь в експертних групах споживачів; 3) Інтернет-форуми для перевірки нових ідей і концепцій.

Системи кар'єрного зростання на основі індивідуального вибору

Найбільш характерний варіант кар’єрного просування в креативних організаціях це подвійна кар’єрна драбина (компанія 3М). Суть цієї системи передбачає можливість альтернативного просування працюючого в сфері НДДКР залежно від його індивідуальних здібностей і уподобань – по адміністративній чи науково-інженерній лінії. Зарплата, привілеї і престижність однакові як для керівника вищої ланки, так і для фахівця чи вченого, що здобув певних висот у своїй професії.

Побудова систем винагород, що визнають результат творчої діяльності

В останні роки дедалі більше компаній здійснюють преміювання залежно від одержаного економічного ефекту як кінцевого результату. У цілому корпорації США витрачають на стимулювання творчої ініціативи робітників 10–15 % фонду заробітної плати. Як свідчать керівники корпорацій, ці кошти багаторазово окупаються.

В компанії «ЗМ» за втілену в життя ідею виплачується премія. Це може бути частка додаткового прибутку за підсумками здійснення проекту або за фіксований період, наприклад перший рік. Сума може становити 15-20% від економічного ефекту першого року. Самодіяльна креативність заохочується матеріально, на неї можна отримати грант.

В компанії «ІБМ» діє система винагород наукових співробітників за окремі досягнення, що виходять за рамки звичайних вимог до виконуваної роботи. Існують такі види винагород:

• за видатні нововведення сплачується сума від 2,5 до 10 тис. дол. Щороку видається до 40 таких винагород;

• за ефективне застосування вже розроблених ідей, які справили суттєвий вплив на прибуток або зменшення витрат, сума виплат і їх кількість аналогічні попередньому виду;

• за винаходи, що одержали патенти, розмір винагород до 2,4 тис. дол. Винахідники одержують посвідчення і золотий ювелірний виріб як підтвердження того, що його володар є переможцем конкурсу винахідників «ІБМ».

З метою прискорення роботи над інноваційними проектами адміністрація багатьох фірм уважає за доцільне не обмежуватись стимулюванням лише наукових робітників і конструкторів, а й поширювати стимулюючі заходи на всіх співробітників. Наприклад, концерн «Форд Моторс» щорічно складає і розповсюджує серед своїх робітників «План винагороди за пропозиції нових ідей», яким передбачається виплата одноразових премій за інноваційні пропозиції.

На японських підприємствах прагнуть підтримувати творчий тонус своїх інженерних і наукових кадрів, використовуючи поєднання оперативного (як правило, протягом двох тижнів з моменту подання пропозиції адміністрації) мікростимулювання з гарантованою перспективою просування по службі і зростанням заробітної плати.

Підвищення заробітної плати на японських підприємствах залежить від багатьох чинників. Це ставлення робітника до праці, його здібності, кваліфікація, посадовий статус, здатність до співробітництва з колегами. Навіть у межах одного статусу розміри щорічних надбавок залежать від виявленої активності працівника і кількості поданих інноваційних ідей, що є значним стимулом.

Підсумовуючи досвід інноваційних організацій, можна виділити такі методи стимулювання творчої активності персоналу (табл. 6.1.).

Таблиця 6.1.

Методи стимулювання творчої активності персоналу

Методи прямого стимулювання	Методи опосередкованого стимулювання
Розмір заробітної плати	Самостійність у виборі тематики наукових досліджень
Надбавки	Самостійність у формуванні творчої робочої групи
Премії	Самостійність у плануванні роботи творчої робочої групи
Пільги	Право самостійно розпоряджатися ресурсами робочої групи
Оплата навчання	Перспективи кар’єрного зростання
Страхування	Зміна особистого статусу або статусу очолюваної робочої групи
Пенсійне забезпечення	Корпоративні нагороди і визнання заслуг
Придбання акцій компанії

Відзначимо, що для стимулювання творчої активності рідко застосовуються методи негативного стимулювання (догани, переведення на нижчу посаду, позбавлення пільг, тощо), оскільки ці види стимулювання не сприяють творчості, а навпаки, гальмують її.

Підхід «життя на роботі»

Інноваційні організації прагнуть створити таке робоче середовище, що «тримає» працівників на роботі і водночас максимально сприяє прояву креативності і генеруванню нових ідей. Це досягається:

• створенням максимально комфортних умов для праці;

• наданням високого рівня свободи працівникам у виборі місця і режиму роботи.

Креативні працівники працюють не за фіксованим розкладом, а в гнучкому режимі (включаючи роботу вдома і надурочні), який найбільш відповідає поставленим перед ними цілям і власному темпу роботи.

Наприклад «Google», лідер серед пошукових систем, дозволяє працівникам 20% робочого часу використовувати на власний розсуд. В компанії «3М» діє правило 15% як офіційний доказ заохочення креативності. В компанії «Хьюлетт Пакккард» 10% робочого часу розробники можуть витрачати на будь-які проекти.

В багатьох компаніях надаються оплачувані творчі відпустки для отримання працівниками нового досвіду і вражень («ХоллМарк», «3М», західні університети).