Параметры управления организационной культурой
Таблица
Организационная культура |
Форма управления |
Рычаг управления |
Области управления |
Органическая |
Коллективистская |
Авторитет |
Групповые процессы |
Предприниматель-ская |
Рыночная |
Деньги |
Максимальная прибыль |
Бюрократическая |
Бюрократическая |
Сила |
Воля начальства |
Представительская |
Демократическая |
Закон |
Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства |
Тип организационной культуры зависит от структуры и направления деятельности организаций. Например, в государственных организациях наиболее часто встречается бюрократическая организационная культура. Это объясняется тем, что в организациях этого типа в основном используется принцип единоначалия и жесткой вертикали управления, что связано с особенностью решаемых задач. В организациях, связанных с производством, можно встретить и представительскую, и органическую организационную культуру, когда мы имеем дело с творческим коллективом, решающим научные или производственные или образовательные задачи. Определенной культуре, как правило, соответствует определенный стиль руководства.
При принятии и выполнении управленческих решений необходимо всеобщее обозрение результатов. Естественное стремление к соревнованию сотрудников в процессе выполнения задания повысит результаты деятельности.
При измерении результатов выполнения управленческих решений возможно использовать систему МАРС (маяки, активность, размеренность, своевременность).
Маяки – каждая задача предусматривает начальный момент, промежуточные моменты и конечный момент, предназначенные для контроля выполнения задания. Это контрольные точки, события или отметки, которые говорят о том, как идет выполнение задачи.
Активность – напряженность индивидуальной деятельности сотрудников при решении поставленной задачи.
Размеренность – соотношение расставленных маяков и реально осуществляемой деятельности. При оценке размеренности необходимо помнить, что существует несколько способов достижения поставленного маяки и задача сотрудников – определить эти способы.
Своевременность – установление временных рамок для отдельных операций и их соответствие реальной действительности.
Пример. Присуждение баллов за выполнение дисциплинарных требований, пунктуальность, требования техники безопасности.
Пример. Линейные диаграммы
1.Анализ
отчета 2.Постановка
задачи 3.Этап
1 4.Этап2 5.Этап
3 6.Составление
отчета 7.Контрольная
точка Список этапов 0_______2_______4_______6_______8_______9_______10 Время
Потоковая диаграмма
По окончании этапа контроля необходимо сохранить результаты и принять меры к поощрению отличившихся сотрудников.
Преимущества контроля
Возможность проанализировать уровень результативность деятельности.
Повод для обмена мнениями с сотрудниками.
Возможность обсудить перспективы карьеры сотрудника.
Формальное документирование результатов деятельности работников.
При оценке результатов контроля необходимы объективные критерии: нормы и стандарты
Норма – некоторое неофициальное поведение, которое рассматривается как общепринятое на рабочем месте. Более субъективны, чем стандарты.
Стандарт – формальное требование, относящееся к выполнению обязанностей непосредственно на рабочем месте. Стандарт ясен, недвусмысленен и задокументирован.
Процесс оценки результатов работы включает в себя следующее:
Постановка задачи и доведение до исполнителей стандартов оценки
Обеспечение непрерывной и конкретной обратной связи.
Подготовка формальной оценки результатов работы и фиксация.
Обсуждение формальных результатов деятельности с сотрудником в личной беседе с ним.
Постановка новых задач и обсуждение новых стандартов.
Основные ошибки при оценке результатов работы:
Эффект ореола: работник хорошо справляется с частью своих обязанностей и ошибки, которые он допускает в остальной части своих обязанностей не замечаются.
Эффект камертона: отдельные ошибки сотрудника неблагоприятно сказываются на общей оценке его деятельности.
Стереотип: предубеждения по отношению к работнику диктуют его оценку.
Сравнение: оценка качества труда в зависимости от того впечатления, которое производит личность работника на руководителя. Может работать как с негативной так и с позитивной стороны, когда непохожие на руководителя подчиненные оцениваются отрицательно, а похожие – положительно.
Руководство из засады и разнос: обратная постоянная связь отсутствует и вместо нее в отчетный период на сотрудника обрушивается накопленная руководителем информация о допущенных им нарушениях. При этом не рассматриваются положительные моменты деятельности сотрудника.
Отсутствие обсуждения должностных перемещений сотрудников.
Контроль стимулирует. Если начальник проводит беседу, значит на работу людей обращают внимание. Таким образом, возможен контроль как разговор с начальником в духе взаимного уважения, конструктивный контроль подчеркивает значимость контролирующей деятельности. Отсутствие контроля демонстрирует малозначимость выполняемой работы. Контроль - услуга со стороны руководителя, его поддержка в стремлении работника работать [1].
Опорные пункты контроля - время документа, способ размножения, обслуживание и использование машин, имеется ли помощь сотрудникам, имеется ли доступ к информации. Контролировать должен непосредственный начальник. Функция не делегируется.
Контроль может осуществляться еженедельной беседой с подчиненными, в течении не менее получаса, чтобы у них не было вопросов в их работе. При этой беседе, возможно обсуждение новых задач, ход решения поставленных задач, возникающих проблем. Беседа должна проходить без особого нажима, критики, возможны просьбы. Иногда беседа получает продолжение на рабочем месте сотрудника..
Концентрация внимания на негативных моментах оправдана только тогда, когда есть обоснованные опасения, что ошибочные действия могут повториться.
Появление "козлов отпущения" говорит о плохом контроле за процессом работы.
Часто при контроле за деятельностью подчиненного руководитель допускает следующие ошибки:
1. Формирование "досье" на сотрудников, фиксация недостатков. На недостатки просто надо обращать больше внимания.
2. Тотальный контроль. Он освобождает сотрудника от ответственности и порождает небрежность. Сотрудники не решают ничего. Любой вопрос решается в кабинете шефа.
3. Скрытый контроль. Он разрушает моральный климат.
4. Контроль только любимого участка руководителя.
5. Поверхностный контроль. Он может испортить отношения с сотрудниками.
6. Контроль из-за недоверия, выискивание ошибок.
7. Сокрытие результатов контроля.
При решении сложных служебных задач необходимо повышать степень демократичности при управлении коллективом. Необходимо помнить, что решение только тогда полностью поддерживается группой и успешно реализуется, когда группа имела реальную возможность участвовать в его подготовке. Только в этом случае каждый выкладывается, чтобы убедить других в своем подходе и "продать" им свое представление о результате, а потом совместно их реализовать.