Делегирование и контроль

Особенности делегирования

Делегирование означает поручение выполнения определенных заданий подчиненным. Ни одна из известных систем управления не обходится без такого принципа управления. На предприятиях и организациях со сложными производствами уже давно согласились с тем, что подчиненный разбирается в своей специальной области деятельности лучше, чем руководитель [7]. Это требует превращения такого работника из простого исполнителя в работника, который принимает решения.

Преимуществами делегирования являются:

• высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ,

• расширение возможностей выполняемых заданий подразделением ,

• развитие у подчиненных инициативы, профессиональной компетентности,

• расширение уровней принятия решения.

При делегировании необходима четкая и формализованная передача ясно очерченного круга задач и полномочий сотруднику. Одновременно с этим у него возникает и ответственность. Право и обязанность сотрудников принимать решения на своем участке могут и должны выражаться так же и в предоставлении ему права подписи.

Типичными препятствиями при делегировании являются:

• мнение руководителя, что он сам может выполнять данное задание лучше подчиненного,

• неумение делегировать ответственность при выполнении заданий,

• отсутствие у руководителей организаторских способностей,

• неуверенность в себе руководителя,

• боязнь попасть в разряд нелюбимых руководителей,

• позиция недопущения ошибок,

• недоверие к подчиненным,

• нежелание развивать своих подчиненных.

Случаи, когда руководителю необходимо использовать делегирование:

0. Когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем руководитель.

1. Чрезмерная занятость руководителя.

2. Высвобождение времени и сил для решения наиболее важных задач.

Ошибки при делегировании:

• Неумение руководителя объяснять. (Необходима обратная связь от подчиненного о усвоенном объяснении).

• Ворчливость. (Не выражать неудовольствия по поводу того, как подчиненный выполняет задание).

• Боязнь уронить авторитет (Если руководитель чего-то не знает, лучше это признать и спросить у подчиненного).

• Потеря контроля над собой. (При высказывании претензий повышенная эмоциональность недопустима).

При делегировании необходимо учитывать готовность сотрудника выполнять ответственную работу [7]. Фазы подготовки сотрудника в связи с этапами овладения работой представлены на рис. [37].

Этапы овладения работой

1 2 3 4 5 6 Стаж работы (лет)

Ухудшение

Мастерство

Компетентность

Вызов

Поступление

Рис. Временные этапы сотрудника при овладении работой

1. Поступление - это прием на работу и ознакомление с функциональными обязанностями и структурой организации.

2. Вызов - необходимость напряжения для освоения новой деятельностью, вызов для сотрудника, который ему делает его должность.

3. Компетентность - установление своих стандартов работы и следование им, построение личных взаимоотношений, поддержка со стороны коллег. Новые задачи не вызывают растерянности, растет скорость и четкость в выполнении служебных задач.

4. Мастерство - большинство поручений выполняются на основе накопленного опыта, сохраняется интерес и возможности роста в данной должности.

5. Ухудшение - мотивация ослабевает, нет новых стимулов, погружение в рутину, рабство привычки, поиск выхода и инициативы вне организации [37].

Активация сотрудника зависит так же от сложности выполняемой работы.

Эффективность

Активация

Под активацией будем понимать всю совокупность факторов, повышающих уровень возбуждения и тонус нервной системы:

• надежда на денежное вознаграждение

• угроза наказания

• страх не пройти испытание и не быть принятым на работу

• страх совершить ошибку

• прием допингов

• психические состояния ( усталость, напряженность, раздражительность, окрыленность и т.д)

• активирующие внешние факторы (мелькание на мониторе, суета, музыка и т.д.)

• соревнование

• ревность

• увлеченность задачей и т.д.

Для трудной задачи оптимум активации ниже, так как трудная задача требует более высокой концентрации и координации усилий, чем простая задача. Излишняя активация приводит к тому, что субъект начинает переключаться на свои переживания, страхи или предвкушение успеха и т.д.

Особенности исполнителей необходимо учитывать следующим образом:

Э ффективность

Активация

Выводы:

• Не следует слишком активировать более способных исполнителей

• Не следует слишком активировать исполнителей, решающих трудную задачу

• Для каждого исполнителя следует определить уровень оптимальной активации. [28]