Личность и коллектив

Одно из основных направлений деятельности руководителя, как субъекта управления - это регулирование отношений сотрудников подразделения в различных условиях деятельности. Руководителю подразделения организации следует знать причины их осложнений и неблагоприятного влияния на совместную деятельность. Например, во взаимоотношениях с товарищами очень мешает перегруженность поручениями, а при взаимодействии с представителями других подразделений на первое место выходит фактор различия интересов, отсутствие стимула к совместной работе.

Регулирование взаимоотношений между работниками должно направляться на устранение разнообразных трудностей и достижение согласованности в действиях работников организации. Рассогласование организационных взаимоотношений - это прежде всего несогласованность элементов психологии взаимодействующих работников, их должностных позиций. Уровень развития формальных (официальных) отношений можно определить по критериям:

- их деловой направленности;

- социальной зрелости должностных позиций работников;

- согласованности позиций участников взаимоотношений;

- удовлетворенности отношениями;

- действенности (деловой эффективности отношений).

Проблема регулирования неформальных взаимоотношений имеет несколько аспектов:

1. Преодоление психологической несовместимости некоторых работников, что способствует повышению эффективности совместного труда;

2. Недопущение переориентации взаимоотношений и появления отрицательных традиций совместного время провождения, общения, в том числе возникновения неформальных групп с ориентациями, противоречащими деловым интересам;

3. Усиление внимания к позиционным, деловым конфликтам, своевременное разрешение напряженности и недопущение межличностных конфликтов.

Межличностная несовместимость имеет различные формы, которые следует иметь в виду, когда идет разговор о регулировании взаимоотношений. Это может быть:

1. Концептуальная несовместимость - выражается в различии организационно-управленческих концепций, различных политических взглядов на необходимость и основные элементы правовой реформы, перестройки и т.д.

2. Целемотивационная несовместимость - отражает несовпадение в мотивах и интересах, целях (текущих и перспективных) в отношении к деятельности.

3. Информационная несовместимость - характеризуется обладанием одним работником большим объемом информации в отличие от частичных или неполных знаний у другого по конкретному событию, состоянию деятельности и т.п. Причем первый работник не желает делиться информацией, хотя она не представляет служебной тайны и нужна другому сотруднику. Корни этого вида несовместимости – в повышении престижа другого человека в результате обладания информацией. Информационная несовместимость ведет к различию в трактовке элементов и результатов совместной деятельности.

4. Несовместимость в уровне профессиональной подготовки - выражается в трудности профессионального понимания друг друга и в организации совместной деятельности. [24].

Можно заметить, что типы несовместимости отражают различные стороны профессионально-должностных позиций работников и системы их отношений.

Неформальные отношения строятся на дружеских, товарищеских основаниях и поэтому связаны более не с решением деловых проблем, а проведением досуга, увлечениями, хобби и т.п. Руководителю всячески следует поддерживать эти цели неформального взаимодействия. Необходимо стараться продумывать мероприятия в свободное время для совместного участия сотрудников в спорте, клубах по интересам и т.п.

К сожалению, иногда появляются традиции неформальных отношений, которые связаны с пьянством, моральной нечистоплотностью и т.п. Следует стараться вовремя замечать отклонения во взаимоотношениях сотрудников и проводить работу по вовлечению их в полезные для общества формы проведения досуга. В системе неформальных взаимоотношений могут проявляться свои лидеры, возглавляющие микрогруппы. Необходимо знать таких лидеров и использовать их авторитет в интересах дела.

В организованной системе работники порой находятся в силу своего должностного положения в позиционном, деловом конфликте по отношению друг к другу, например, руководитель по отношению к подчиненным, к работникам нижестоящего звена. Одни работники имеют право контроля, дачи поручений и т.п.. Работникам другого уровня управления данное обстоятельство может не нравиться, они могут быть недовольны. Если это вовремя не заметить, не разъяснить сущность управленческих воздействий, то полученный конфликт может перейти в межличностный, углубляя психологическое напряжение, создавая нервозность и мешая, в конечном счете, работе.

Существуют две основные группы методов воздействия на подчиненных сотрудников и их взаимоотношения:

1. организационно-распределительные;

2. социально-психологические.

Организационно-распеределительные методы позволяют через изменение ряда объективных факторов (правовых норм, процедур, объема обязанностей и полномочий должностных лиц, управленческого регламента работы) осуществлять воздействие на психологию работников, вступающих в служебную связь и соответствующие взаимоотношения. Среди приемов воздействия можно выделить:

1. Постановку объединяющих целей и задач в деятельности представителей различных подразделений организации;

2. Четкое определение критериев оценки вклада каждого работника в совместной работе;

3. Создание стабильных рабочих групп и обоснованное назначение старшего такой группы;

4. Интенсификация совместных профессиональных занятий.

Посредством социально-психологических методов осуществляется влияние на социально-психологический климат коллектива, преодоление психологической несовместимости и межличностных конфликтов, развитие коммуникативных качеств у взаимодействующих работников.

Применение социально-психологических методов строится с учетом складывающихся неформальных отношений, процессов неформального лидерства того или иного работника, личностных предпочтений и притяжений в процессе формирования взаимоотношений.

Рассмотрим социально-психологические методы воздействия руководителя на подчиненных. Одна из основных задач деятельности руководителя - это постановка цели деятельности перед подчиненным, совершенствование деловой направленности человека.

Управлять, значит побуждать людей к достижению ясной цели, а не заставлять других делать то, что считаешь правильным.

После постановки цели необходимо выработать решение, а для него необходим сбор и анализ информации. Решение необходимо довести до исполнителя, при этом важен процесс общения. Цель должна быть сформулирована четко и содержать количественные показатели и указание на временной период.

Например, N решил улучшить свои познания в английском языке. К концу года он выполнил свою "цель": 2-3 раза заглянул в книгу и выучил несколько слов.

Y решил сделать то же самое и поставил задачу - каждый день выучивать 50 английских слов и урок из учебника. К концу года он отстал на 4 урока и снизил норму до 30 слов, но его словарный запас увеличился на 1,3 тыс. слов.

Краткосрочные цели мобилизуют больше, чем долгосрочные, т.к. кажется, что для выполнения долгосрочной цели еще много времени и всегда найдутся более важные дела. Необходимо делить цель на промежуточные и осуществлять контроль по промежуточным. При этом можно построить "Луковицу целей":

ЛУКОВИЦА ЦЕЛЕЙ

ОБЩЕСТВО ---> ОРГАНИЗАЦИЯ ---> ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ---> РАБОЧЕЕ

МЕСТО---> СОТРУДНИК.

При рассмотрении "Луковицы целей" мы видим, что решение любой служебной задачи замыкается на сотрудника и его рабочее место.

У руководителя рабочее время в течении дня распределяется примерно таким образом:

Решение текущих вопросов занимает - 80-82%

Вопросы, решаемые в масштабе недельного времени - 7-8%

Вопросы, решаемые в масштабе месяца - 4-6%

Вопросы, решаемые в масштабе года - 2-3%

Вопросы долгосрочной перспективы - 1-2%

Вопросы, которые трудно отнести к какому-либо периоду -1%

Здесь уже видятся определенные перекосы - решаются преимущественно текущие проблемы. Уйти от этого и работать больше на перспективу можно лишь четко распределив обязанности между сотрудниками подразделения. Сделать это помогают функциональные обязанности сотрудников подразделения. Однако не всегда они глубоко продуманы и четко выполняются. О том, выполняются они или нет, можно судить, проследив за деятельностью руководителя в течении рабочего дня. Если дверь его кабинета не закрывается от посетителей, разговаривая с одним из них, он без конца отвлекается на телефонные звонки, значит налицо порочная практика "открытых дверей". Распределение полномочий в этом подразделении не отрегулировано и ни один вопрос не решается без вмешательства начальника. Как правило, в этом случае начальник не в силах решать долгосрочные задачи и сознательно выбирать стиль руководства вверенным ему коллективом. В целом можно выделить два вида управления:

1. Управление по отклонениям,

2. Рефлексивное управление.

Рефлексивное управление позволяет осознанно влиять на сотрудников и более полно использовать их потенциал. Если это неугодный работник и необходимо доказать ему его некомпетентность, то это можно осознанно сделать. Этот вид управления позволяет вести продуманную политику со старательным работником и психологически грамотно его стимулировать. Наконец, этот вид позволяет выбрать стиль управления , который психологически наиболее подходит для данного сотрудника при решении данной конкретной управленческой задачи.