Развитие организации.

Согласно теории И. Адизеса, жизнь любой организации делится на две большие фазы -- "рост" и "старение". В процессе "роста" она переживает следующие стадии: "выхаживание" ("вынашивание"), "младенчество", "период быстрого роста", "юность", "расцвет", "стабилизация" ("зрелость"). В фазе "старения" ее ждут "аристократизм", "ранняя бюрократизация", "бюрократизация" и "смерть". Собственно говоря, опасности подстерегают организацию в любой период "жизни", если ее руководитель не знает, что именно нужно предпринимать при появлении симптомов "болезней", характерных для того или иного "возраста".

Остановимся подробнее на описании перечисленных выше стадий.

"Выхаживание" -- процесс зарождения организации. Ее как таковой еще нет, есть только человек, одержимый бизнес - идеей. Он полон энтузиазма и активно обсуждает свой проект с единомышленниками. Он "продает" будущий успех своей организации и берет на себя повышенные обязательства. Основатель рассчитывает на то, что его товар или услуга будут востребованы на рынке, то есть он ориентирован на продукт, а не на потребности рынка в нем. Основателю необходимо трезво смотреть на мир и иметь ответ на такие вопросы: что мы собираемся делать, как и когда это может быть сделано, кто и почему будет это делать. Если ответы на эти вопросы есть, то есть и фундамент для создания организации.

И это означает, что начался новый этап в жизни организации -- "младенчество". На этом этапе компания оформляется "физически", т.е. у нее появляется все, что необходимо: офис, сотрудники и т.п. На этом этапе в компании должен появиться человек, который будет строить реальное основание для реализации мечты, его задача заключается в осуществлении перехода от предвидения к действию. Компания имеет нечеткую структуру, небогатый бюджет, рабочие процедуры практически отсутствуют, субординации нет, все называют друг друга по именам. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Организация-младенец не может выработать стратегию, т.к. у нее нет опыта ведения бизнеса. На данной стадии, чтобы не погибнуть, организация должна иметь постоянный приток денежных средств и основатель должен быть предан идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

Как только идея начинает работать, уровень продаж постоянно растет, нехватка денежных средств преодолевается. Создается впечатление, что компания не только выжила, но и процветает. И видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до бескрайней панорамы возможностей. Основатель становится все более самоуверенным, у него появляется желание объять необъятное, даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет ни малейшего понятия. Каждая новая возможность -- это новый приоритет. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Она не влияет на окружение, а подчиняется ему. Компания продвигается путем проб и ошибок. Потери от серьезных ошибок -- это доля рынка, приоритетный клиент, деньги. Чем успешнее деятельность компании, тем более серьезный кризис может ее охватить. Чтобы выжить, организация должна определить, чем не следует заниматься, а не гнаться за любой возможностью. Иными словами, возникает необходимость в создании административной подсистемы -- выработке правил и норм, которые будут определять, что можно или нельзя делать. Должен осуществиться переход от интуитивного управления к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организации угрожает гибель. Это говорит о том, что организация на пороге "юности".

Если в "младенчестве" организация рождается физически, то на этапе "юности" она перерождается духовно. Это болезненный и длительный процесс. Характерно большое количество противоречий и конфликтов, таких как "мы и они" (старые и новые сотрудники), между целями фирмы и целями отдельных сотрудников, основателем и профессиональным менеджером. Индивидуальных способностей основателя для ведения бизнеса уже недостаточно, к его энтузиазму должен присоединиться управленческий профессионализм. У него не хватает времени и физических сил управлять организацией в одиночку. Он ощущает потребность в делегировании полномочий, но не знает, как это сделать. Иногда эта проблема решается путем децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. Также он может нанять профессионального управленца, который поможет ему разобраться со всей организационной неразберихой. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы управления компанией, организационной культуры. А на самом деле происходит смена одного набора проблем другим. Этим новым руководителем, как правило, является исполнительный директор или вице-президент. Для нормального функционирования ему необходимо перераспределить роли и обязанности, институциализировать нормы и правила поведения сотрудников в организации, создать системы мотивации. Подбор менеджера, отвечающего требованиям основателя, превращается в череду наймов и увольнений, т.к. компании необходим человек, похожий "на нас", но, вместе с тем, делающий то, "что не умеем делать мы". Компания на этом этапе меняет курс -- от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо активно вовлекать персонал в процесс управления, потому что сотрудники хотят, чтобы часть полномочий была передана им, но, вместе с тем, хотят, чтобы поддерживался тот же темп роста. Эти два условия являются взаимоисключающими.

Если систематизация административной деятельности состоялась, то организация переходит в следующую фазу -- "расцвет". Организация знает, куда движется и как достичь намеченных целей, она достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Стиль управления проактивный, направленный на упреждение потребностей клиента. Основные черты, характеризующие организацию в этот период таковы:

-- наличие четкой организационной структуры и распределения служебных обязанностей;

-- перспективы развития и творчество институциализированы;

-- ориентация на результат (удовлетворение потребностей клиентов);

-- умение предвидеть;

-- планирование и выполнение планов;

-- рост прибыли и продаж;

-- создание сети новых "младенческих" организаций.

Расцвет организации -- это не точка, а процесс. Если в этот период своей жизни организация не пополняется новыми силами, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти, жизнеспособность достигает определенного уровня -- стабилизации, которая есть конец "роста" и начало "старения".

Компания еще сильна, но уже теряет гибкость. Происходит потеря духа творчества, меньше становится инноваций, не поощряются изменения. Организация по-прежнему ориентирована на результат и хорошо управляема, но конфликтов (продуктивных) возникает меньше, чем на предыдущих этапах. Организация достигает стабильной позиции на рынке, что развивает чувство безопасности, однако оно по отношению к длительной перспективе безосновательно. Творческий подъем и ощущение крайней срочности возникают изредка. Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами, как раньше. Морально-психологический климат становится все более спокойным. Происходят изменения в распределении бюджета: ресурсы на развитие урезаются в пользу функционирования. Сокращаются расходы на маркетинговые и другие исследования. Возвратность инвестиций становится основным индикатором выполнения планов, количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Финансисты начинают играть в компании более важную роль, чем специалисты, занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Уровень продаж организации еще растет, но уже зарождается основная причина падения -- истощается дух предпринимательства. На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения внутри коллектива. Предыдущие этапы роста организации также характеризуются множеством конфликтов, но на межличностные конфликты просто не хватает времени. На этапе стабильности, когда динамика изменений слаба, ситуация меняется. Последствия этого процесса проявляются далеко не сразу. Происходит неуловимое сползание на следующий этап -- "аристократизм". Признак его -- обострение чувства самосохранения и дистанцирование от клиентов.

Для "аристократизма" характерны следующие признаки:

-- деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхование и обустройство;

-- акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему;

-- входит в обычай формализм в одежде и обращении;

-- в коллективе воцаряется принцип "не гони волну" по отношению к тем, кто еще заботится о жизнеспособности компании;

-- приобретаются другие компании для получения новых рынков и продуктов;

-- организация обладает значительными денежными ресурсами.

"Аристократические" организации можно узнать, обратив внимание на то, как люди одеваются, где они проводят встречи, как обращаются друг к другу и т.п. Морально-психологический климат становится тяжелым, основное внимание уделяется не тому, что вы делаете, а тому, как вы это делаете. Вы можете рассчитывать на повышение независимо от результативности вашей работы, если вы не "гоните волну" и лояльны по отношению к руководству. "Аристократическая" организация склонна "держать марку" и отрицать существующую реальность. Например, декларируется тот же уровень прибыли, что и раньше, но при фактическом падении уровня продаж. Уровень прибыли поддерживается за счет повышения цен на продукцию, при этом ее качество либо остается на прежнем уровне, либо снижается. Но приходит время, когда цены поднимать становится уже невозможно, и истинное положение дел всплывает неожиданно. Тонкости уходят, и начинается борьба за выживание, но не компании, а каждого, кто в ней работает. Таким образом, начинается следующий этап в "старении" организации -- "ранняя бюрократизация".

Характерные черты "ранней бюрократизации":

-- акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять;

-- организацию охватывает паранойя;

-- внешний потребитель превращается в надоедливую муху и мешает внутренним "разборкам".

Если состояние "аристократизма" -- это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то в период "ранней бюрократизации" начинается открытая борьба и обоюдное обвинение во всех грехах вместо того, чтобы сообща искать выход из сложившейся ситуации. Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются. Компания утрачивает окончательно ориентацию на результат и удовлетворение потребностей клиентов. И из "ранней бюрократизации" организация переходит в "бюрократизацию".

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов самосохранения, а проедает то, что у нее осталось от прежних времен. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существуют система, правила, предписания и процедуры. Организация изолирована от окружения и сконцентрирована на внутренней жизни, связывается с внешним миром только через узкие каналы. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать либо обходные пути, либо прорываться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь частью информации, и задача клиента заключается в том, чтобы связать все воедино. Нарушен информационный обмен и между подразделениями внутри организации. Внешне организация напоминает монстра, но разрушить ее может даже небольшое внезапное изменение.

"Смерть" приходит тогда, когда организации никто ничего не поручает и никто ничего от нее не ждет. Организация может продолжать свое существование какое-то время, если ее поддерживает государство (например, с целью сохранения рабочих мест). Но если компания полностью зависит от клиентов, "смерть" наступает быстро.

Что же следует предпринимать для того, чтобы избежать гибели? Это, прежде всего, групповые диагностические сессии (диагностика синергического участия), на которых постоянно происходят:

-- обмен информацией о проблемах на всех уровнях компании;

-- сверка понимания целей и способов их достижения;

-- командная работа над миссией организации;

-- корректировка стратегии;

-- перепроектирование информационных и мотивационных систем, ориентирование их на достижение результатов;

-- ротация в управленческой команде;

-- создание временных целевых групп.

Согласно органическому подходу к управлению, функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Как правило, специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или “размножение”, стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться “смертью” или ликвидацией организации. Вполне возможен и вариант ее “возрождения” или “преображения”.

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации, ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, зачастую непросто, проходя через периоды трудностей и противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если ей удается найти свое место на рынке и “раскрутить” свой товар, то она может перейти в следующую стадию — интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, число сотрудников, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента , то она может перейти к следующей стадии — стабилизации.

На этой стадии для нее важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно , в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется , как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она , уже в превращенном виде, может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании , характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год - полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение их с представлениями о задачах деятельности организации.

Стадия закрепления на рынке связана с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также собственного неповторимого имиджа. Поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны, организация должна быть готова к противодействию со стороны конкурентов. Поэтому, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, заветной мечтой, к которой организация стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассионарность отцов - основателей”, известная доля вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии определяющим становится следование внутренним нормам ( причем без всякого творчества). Успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам . Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису, поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации [15].