1) Определения полного набора возможных альтернативных ва­риантов решения, когда важно, чтобы альтернативы для лица, при­нимающего решения, были сравнимы между собой; 276

2) Осуществле­ния оптимального выбора на основе максимизации целевой функции лица, принимающего решение. 276

Принятое решение можно признать оптимальным в свете информации, которой располагает тот, кто принимает решение. При этом следует принимать во внимание такие важные психологические переменные, как ограниченные возможности человеческого позна­ния, ограничения скорости переработки информации, ее хранения и т.п. Психологическое обеспечение принятия таких решений, прежде всего, нацеливается на преодоление этих ограничений, полу­чение субъектом всей необходимой информации. 276

В случае открытых задач данные о каких-либо альтернативных вариантах решения отсутствуют. Поэтому субъекту, принимающему решение, приходится самостоятельно определять множество возмож­ных действий и предусматривать последствия каждого из них. При­нятие решений открытых задач включает: 277

- продуктивный процесс, в результате которого формируются ра­бочие гипотезы решения проблемной ситуации; 277

- процесс выбора наиболее приемлемой гипотезы, связанный с определением возможности ее реализации. 277

Продуктивный процесс имеет эвристический характер, то есть на­правляется совокупностью эвристических принципов. Как известно, эвристика - в широком смысле - наука о творчестве, в узком - тео­рия и практика организации избирательного поиска при решении сложных интеллектуальных задач. Эвристика ограничивает поиск в пространстве большого количества возможностей и не гарантирует обязательного решения задачи. Эвристические принципы не сводятся к формальным правилам, они включают в себя мотивационно -эмоциональные процессы, обеспечивающие избирательность поиска. Очевидна так же целесообразность использования коллектив­ных форм взаимодействия с другими специалистами при формулиро­вании новых для принимающего решения вариантов. 277

Новые варианты возможного решения проблемы мало сравнимы между собой из-за своей беспрецедентности. Поэтому при выборе при­емлемого варианта, в первую очередь, учитываются возможности их осуществления, которые, в свою очередь, также оказываются очень неопределенными. Тогда в качестве кри­терия выбора принимаются определенные субъективные свойства че­ловека, осуществляющего выбор. Часто таким свойством называется уровень притязания человека, принимающего решение. Уровень при­тязания, при этом, можно определить, как степень реализации целей, приносящую личное удовлетворение человеку, который принимает ре­шение и стремится к достижению соответствующей цели. Такое по­ложение частично согласуется с принципом «хотеть - значит суметь» [18]. 277

В психологии в структуре механизма принятия решений выделя­ют его волевую и мыслительную составляющую. Очевидно, когда при решении замкнутых задач необходима настойчивость и целеустрем­ленность при поиске дополнительной информации об имеющихся альтернативах или приходится осуществлять выбор между непри­емлемыми вариантами, то есть решать дилемму, на первый план вы­ходят волевые процессы. Понятно, что при приоритете новых реше­ний, особое значение приобретают гибкость мышления, креативность, нестандартность. Важными также оказываются эмоциональные и коммуникативные качества лица, принимающего решения. 277

В целом, принятие решений в условиях относительной опреде­ленности в условиях замкнутых задач предполагает наличие следую­щих условий: 277

-типичный член организации является «экономическим челове­ком», стремящимся к максимальному увеличению той или иной вы­годы, дохода и удовлетворенности; 277

- лицо, принимающее решение, обладает всей необходимой ин­формацией и знает не только о возможных вариантах выбора, но и об их последствиях; 277

- лицо, принимающее решение, имеет определенный порядок предпочтения вариантов выбора, что позволяет ему ранжировать срав­нительную желательность возможных последствий. 277

Так как роль психологии при таком понимании специфики при­нятия решений сводится прежде всего к обеспечению получения всей необходимой информа­ции о возможных вариантах выбора, то данный подход можно было бы назвать нормативным. 277

Для другого подхода выделяются следующие посылки: 277

- человек, принимающий решение, является административным лицом, стремящимся скорее к компромиссу (согласованию целей всех заинтересованных сторон), нежели максимизации результатов для какой-то одной группы; 278

- люди не могут достичь полного знания о всех альтернативах и их последствиях, так как действуют в состояниях «ограниченной ра­циональности»; 278

- в процессе поиска одна альтернатива сменяется другой и так далее, поэтому последовательность, в которой они оцениваются, час­то влияет на процесс выбора. 278

Такая трактовка особенностей принятия решений получила наи­менование дискриптивного подхода. Его положения акцентированы на социально-психологических характеристиках и в значительной сте­пени соответствуют описанию процессов принятия решений в усло­виях задач открытого типа. Следует только добавить положение о преимущественной новизне принимаемых решений [18]. 278

Итак, при реализации нормативного подхода в психологии приня­тия решений упор делается на обеспечении руководителя всей необхо­димой информацией об альтернативных возможностях решения задач в условиях относительной определенности. То есть, речь идет о пре­одолении ограничений лица, принимающего решения в возможностях приема, переработки и хранения информации. Необходимым услови­ем этого является анализ таких действий в работе руководителя. 278

У истоков любого управленческого решения находится проблемная ситуация, то сеть ситуация, требующая вмешательства руководителя, принятия им решения. О проблемных ситуациях, требующих решения, руководитель впервые может узнать от своих начальников или подчи­ненных, сослуживцев и т.п. Совокупность сведений, сообщений, харак­теризующих данную проблему, представляет собой информационную модель проблемной ситуации. 278

Необходимыми требованиями к инфор­мационной модели являются адекватность реальным событиям и соот­ветствие особенностям восприятия руководителя. В зависимости от це­лей и мотивов источников информации, составителей информационная модель может внушать руководителю ошибочное мнение о событиях, исподволь навязывать субъективистские оценки людей, направлять дей­ствия руководителя в определенное русло, как бы подсказывать то или иное решение. Умение отвлечься от таких субъективных аспектов ин­формационной модели и увидеть подлинную картину событий - важ­нейшее условие принятия обоснованных решений. 278

Психологические трудности подготовки информационной моде­ли связаны также с особенностями кодирования и перекодирования информации. При запечатлении наблюдаемых событий в виде пси­хических образов, то есть в закодированном виде, неизбежно утра­чивается часть информации, а удерживаемые в памяти факты обре­тают субъективные аспекты под влиянием их эмоциональной окраски. Часть информации утрачивается при отображении увиденного и ус­лышанного на бумаге или в технических устройствах, что представ­ляет собой процесс перекодирования, в ходе которого психические образы и понятия проблемной ситуации объективизируются, обрета­ют иную форму существования. 278

На основе осмысления информационной модели, в сознании ру­ководителя формируется концептуальная модель - собственное ви­дение проблемной ситуации. Концептуальная модель включает соб­ственные мысли и чувства руководителя, частично почерпнутые из информационной модели и дополненные его личным опытом, ранее приобретенными знаниями. Концептуальная модель считается сфор­мированной, когда руководитель усвоил суть проблемной ситуации, мысленно определил реальную действительность. Руководитель дол­жен постоянно корректировать концептуальную модель, учитывая происходящие изменения. 278

Чтобы облегчить взаимопереходы информации из информационной модели в концептуальную и наоборот, важно, чтобы между основными элементами обеих моделей существовало определенное соответствие. Так, целесообразно, чтобы привычные «оперативные единицы мышления», используемые в концептуальной модели, были представлены и в инфор­мационной. В зависимости от уровня руководителя в их качестве могут выступать отдельные исполнители, подразделения, коллективы и т.п. 278

Соответствие информационной и концептуальной моделей объективной действительности при данном подходе в психологии принятия решений считается главным условием нахождения оптимального решения про­блемной ситуации. 279

Заметное влияние на принятие решения оказывает дефицит вре­мени, который чаще всего сопровождается информационной перегруз­кой, превышением возможностей человека по ее приему, хранению, переработке и передаче. Когда человек не справляется с избыточной информацией, наблюдаются следующие защитные реакции: пропуск сигналов, ошибочный ответ, отсрочка (задержка) ответа, снижение полноты различения и опознания информации, отключение от источ­ника информации и др. Психологические трудности может создавать и недогрузка человека информацией - так называемый информаци­онный голод. Информационный голод усложняет принятие решений не только в связи с отсутствием необходимых данных, но и как при­чина переживаний неопределенности ситуации, неясности надвига­ющихся событий. Среди других стрессогенных факторов, влияющих на управленческие решения, следует особо выделить опасность ус­ловий их принятия и последствий их выполнения. 279

Таким образом, при принятии решений руководителем в усло­виях относительной определенности, при сравнении ограничен­ного количества альтернатив оптимальный выбор обеспечивается получением всей исходной информации, преодолением ограниче­ний познавательных возможностей человека. В общем случае при­нятие оптимального решения обеспечивается многократным пе­реобследованием руководителем элементов проблемной ситуации и выявлением их новых признаков, соотнесении признаков разных элементов друг с другом, а также с условиями и требованиями задач управления. 279

Принятие решений в условиях неопределенности, в случае выпол­нения, так называемых открытых задач, когда готового решения не существует - сложный многоступенчатый процесс. В нем можно вы­делить следующий примерный набор стадий: 279

1) изучение проблемы; 279

2) выработка идей; 279

3) опенка идей, их отсев; 279

4) планирование нововведений; 279

5) обратная связь, анализ результатов 279

Стадия изучения проблемы включает постановку проблемы, по­строение информационной и концептуальной моделей проблемной ситуации. При данном подходе на этой стадии упор делается на осоз­нании трудностей, препятствующих реализации установившихся форм управления. Важным является учет мнений по этому поводу самых различных специалистов. Выработка идей осуществляется как индивидуально руководителем, принимающим решение, так и в ре­зультате соответствующей деятельности группы специалистов. При оценке и отсеве новых идей, прежде всего, определяется их реализуе­мость, что в свою очередь, существенно зависит от самого руководи­теля, его настроя, уровня притязаний. Планирование нововведений предполагает определение - какие работы, к какому сроку и кто дол­жен выполнить. Заключительная стадия включает практическую ре­ализацию управленческого решения, контроль и анализ результатов, возникающую в случае необходимости коррекцию управленческого решения, допускающую возврат на стадию «изучения проблемы» или «выработки идей» или другие промежуточные этапы. 279

Ключевая, определяющая роль в приведенной структуре приня­тия решений отводится выработке новых идей. Можно привести ряд рекомендаций по улучшению этого процесса [18]. 279

Так, следует иметь в виду, что каждое решение возникает из конк­ретной ситуации, а не на основе попыток вспомнить готовое решение. Прежде всего, необходимо анализировать затруднения, возникающие в процессе мышления, размышлять над тем, что является причиной зат­руднения, не отрываясь при этом от конкретной проблемной ситуации. 279

В то же время, существует опасность ограничения возможностей по­явление новых решений при жесткой привязке к ситуации. Надо попы­таться отвлечься от конкретных заданных условий и рассмотреть край­ние случаи. Именно в них проблема обнаруживает себя наиболее выпукло и заметно, что позволяет найти зацепку для мысли, сформулировать про­межуточную гипотезу. Также следует говорить о необходимости отказа от ограничений, навязываемых формулировкой задачи. 280

Эвристическую роль в процессе мышления выполняют и эмо­ции. Считается, что к человеку сначала приходит эмоциональное решение задачи, которое обнаруживается в появлении увереннос­ти в правильности предположения при отсутствии объективного подтверждения. Эвристическая функция эмоций заключается в выделении зоны дальнейшего развертывания поиска не только в глубину, но и в случае необходимости возврата к определенному пункту процесса решения. 280

Эмоциональный компонент тесно связан с интуитивным мышлени­ем, когда решение приходит как бы случайно, а не в результате осознан­ных действий. Предполагается, что интуиция находит решение, когда человек исчерпал все возможные варианты, но еще не потерял интерес к задаче. Когда он освободился от шаблона, убедился в его непригодности и вместе с тем сохранил еще увлеченность задачей, интуитивная под­сказка дает оптимальный эффект. Чем более упрощена и предельно схе­матизирована проблема, тем вероятнее интуитивные нахождение реше­ния. Оно скорее приходит в тех случаях, когда человек осмысливает малопривычную проблему, для решения которой у него еще не сложи­лись и не автоматизировались интеллектуальные навыки. 280

Таким образом, при принятии решения руководителем в услови­ях неопределенности, ведущее значение приобретает возможность нахождения нового, ранее не встречавшегося варианта выхода из про­блемной ситуации, обеспечиваемого творческим потенциалом руко­водителя и лиц, участвующих в принятии решения. Творческие спо­собности являются сложным образованием, которое, в частности, включает способность замечать и формулировать альтернативы, подвергать сомнению на первый взгляд очевидные истины; умение ставить вопросы, избегать поверхностных формулировок, большая взволнованность, активный интерес к проблеме, исключительное упорство, готовность бороться с сомнениями, сочетание трезвости со смелостью, способность идти на риск и т.д. 280

В целом, заключая раздел можно сделать вывод, что принятие управленческих решений в разных условиях определенности имеет различную психологическую структуру. В условиях относительной определенности решающее значение приобретает возможность пре­одоления информационных психологических ограничений для вы­бора оптимального варианта из возможных альтернатив. Такие ре­шения возможны при иерархических структурах управленческих и личностных ценностей, что характерно для установочного типа про­фессий и личности. При управлении в условиях неопределенности главным становится нахождение новых решений, что характерно для самоорганизующих систем управления, профессий функционального типа. Таким образом, следует дифференцированно подходить к психоло­гическому обеспечению совершенствования управленческих реше­ний в зависимости от характера управленческой деятельности и пси­хологического типа руководителя [18]. 280

Cтадии принятия управленческого решения в условиях определенности можно представить следующим образом [24]: 280

Это сравнение издержек и ожидаемой прибыли , рассматриваемых в течении определенного временного интервала [24]. 281

Нормы временного предпочтения (степень выгоды) на краткосрочных временных интервалах существенно выше, чем на долгосрочных 281

Существует тенденция устанавливать более высокие нормы временного предпочтения для относительно небольших инвестиций по сравнению с крупными капиталовложениями 281

Большинство людей устанавливают более высокие нормы временных предпочтений для призов и выигрышей в отличии от штрафов и наказаний. 281

Согласно постулатам Э. Берна решения для стандартных задач принимает эго состояние «Взрослый» на основе его способности запрашивать, получать, перерабатывать, и использовать информацию. Творческие, новаторские решения могут приниматься в эго-состоянии «Свободный Ребенок» на основе его способности игнорирования предыдущих способов решения, уверенности в собственных силах, отсутствием заблаговременного опасения неудач. Следовательно, важна комфортная психологическая обстановка для группы, вырабатывающей совместное решение [24]. 282

При решении задача структурируется на: 282

Ситуацию 282

Цель 282

Средства 282

Предложения 282

Структура принятия управленческих решений выглядит следующим образом: 282

1. Определить проблему в письменном виде 282

2. Рассмотреть ситуацию, в которой возникла проблема 282

3. Снова сформулировать проблему, если ее необходимо решить 282

4. Сгенерировать альтернативные решения проблемы 282

5. Выбрать одну альтернативу 282

6. Подвергнуть проверке выбранное решение 282

7. Реализовать выбранное решение 282

8. Проанализировать, решена ли проблема 282

Технико-экономическая - это обеспеченность сотрудников условиями и орудиями труда, техникой, заработной платой и т.д.. 283

Поведенческая - это психологические аспекты особенностей поведения подчиненного или коллеги в ответ на те или иные действия руководителя - организатора. 283

При рассмотрении подсистем управления видно, что они и являются основным полем деятельности и направлениями деятельности руководителей. 283

Рассмотрим данные подсистемы подробнее. 283

Определенный тип организационной культуры складывается как в результате деятельности руководителя, так и в результате определенных традиций подразделения и особенностей решаемых задач. 283

Таблица 283

Организаторская деятельность по регуляции организационной культуры может быть осуществлена через параметры управления организационной культуры. 284

Таблица 284

При принятии и выполнении управленческих решений необходимо всеобщее обозрение результатов. Естественное стремление к соревнованию сотрудников в процессе выполнения задания повысит результаты деятельности. 285

При измерении результатов выполнения управленческих решений возможно использовать систему МАРС (маяки, активность, размеренность, своевременность). 285

Маяки – каждая задача предусматривает начальный момент, промежуточные моменты и конечный момент, предназначенные для контроля выполнения задания. Это контрольные точки, события или отметки, которые говорят о том, как идет выполнение задачи. 285

Активность – напряженность индивидуальной деятельности сотрудников при решении поставленной задачи. 285

Размеренность – соотношение расставленных маяков и реально осуществляемой деятельности. При оценке размеренности необходимо помнить, что существует несколько способов достижения поставленного маяки и задача сотрудников – определить эти способы. 285

Своевременность – установление временных рамок для отдельных операций и их соответствие реальной действительности. 285

Пример. Присуждение баллов за выполнение дисциплинарных требований, пунктуальность, требования техники безопасности. 285

Пример. Линейные диаграммы 285

Потоковая диаграмма 285

По окончании этапа контроля необходимо сохранить результаты и принять меры к поощрению отличившихся сотрудников. 286

Преимущества контроля 286

Возможность проанализировать уровень результативность деятельности. 286

Повод для обмена мнениями с сотрудниками. 286

Возможность обсудить перспективы карьеры сотрудника. 286

Формальное документирование результатов деятельности работников. 286

При оценке результатов контроля необходимы объективные критерии: нормы и стандарты 286

Норма – некоторое неофициальное поведение, которое рассматривается как общепринятое на рабочем месте. Более субъективны, чем стандарты. 286

Стандарт – формальное требование, относящееся к выполнению обязанностей непосредственно на рабочем месте. Стандарт ясен, недвусмысленен и задокументирован. 286

Процесс оценки результатов работы включает в себя следующее: 286

Постановка задачи и доведение до исполнителей стандартов оценки 286

Обеспечение непрерывной и конкретной обратной связи. 286

Подготовка формальной оценки результатов работы и фиксация. 286

Обсуждение формальных результатов деятельности с сотрудником в личной беседе с ним. 286

Постановка новых задач и обсуждение новых стандартов. 286

Основные ошибки при оценке результатов работы: 286

Эффект ореола: работник хорошо справляется с частью своих обязанностей и ошибки, которые он допускает в остальной части своих обязанностей не замечаются. 286

Эффект камертона: отдельные ошибки сотрудника неблагоприятно сказываются на общей оценке его деятельности. 286

Стереотип: предубеждения по отношению к работнику диктуют его оценку. 286

Сравнение: оценка качества труда в зависимости от того впечатления, которое производит личность работника на руководителя. Может работать как с негативной так и с позитивной стороны, когда непохожие на руководителя подчиненные оцениваются отрицательно, а похожие – положительно. 286

Руководство из засады и разнос: обратная постоянная связь отсутствует и вместо нее в отчетный период на сотрудника обрушивается накопленная руководителем информация о допущенных им нарушениях. При этом не рассматриваются положительные моменты деятельности сотрудника. 286

Отсутствие обсуждения должностных перемещений сотрудников. 286

Контроль стимулирует. Если начальник проводит беседу, значит на работу людей обращают внимание. Таким образом, возможен контроль как разговор с начальником в духе взаимного уважения, конструктивный контроль подчеркивает значимость контролирующей деятельности. Отсутствие контроля демонстрирует малозначимость выполняемой работы. Контроль - услуга со стороны руководителя, его поддержка в стремлении работника работать [1]. 286

1. Формирование "досье" на сотрудников, фиксация недостатков. На недостатки просто надо обращать больше внимания. 287

2. Тотальный контроль. Он освобождает сотрудника от ответственности и порождает небрежность. Сотрудники не решают ничего. Любой вопрос решается в кабинете шефа. 287

3. Скрытый контроль. Он разрушает моральный климат. 287

3. Значимость задания 287

4. Автономность 287

5. Обратная связь о 287

результатах работы 287

1) Процесс принятия управленческого решения. 288

2) Замкнутые задачи принятия управленческих решения. 288

3) Открытые задачи принятия управленческих решения. 288

4) Принятие решений в условиях неопределенности. 288

5) Стадии подготовки и принятия управленческих решений. 288

6) Временные предпочтения в принятии решений. 288

7) Методы принятия управленческих решений. 288

8) Принятие управленческих решений на основе транcактного анализа. 288

9) Подсистемы управления организацией. 288

10) Типы организационных культур. 288

11) Параметры управления организационной культурой. 288

12) Измерение результатов выполнения управленческих решений. 288

13) Преимущества контроля. 288

14) Основные ошибки при оценке результатов работы. 288

15) Психологический механизм контроля. 288