1. Теоретико-методологические подходы к разработке системы мониторинга проектной деятельности финансовой организации

1. Общая характеристика и специфика управления проектами в страховой деятельности

В настоящее время в экономической литературе по проектному менеджменту наиболее широко рассмотрены вопросы управления инвестиционными проектами [14-17]. Управлению проектами в современном менеджменте также посвящено множество публикации и научных исследований (см. например [18-27]). В то же время в научной литературе в основном рассмотрены отдельные формы и инструменты регулярного мониторинга проектной деятельности компании, а возможности их сочетания и взаимодействия до конца не раскрыты. На наш взгляд, первым шагом на пути решения данной проблемы может стать определения понятия «регулярный механизм мониторинга» применительно к проектной деятельности компании.

Хотя понятие «регулярный механизм мониторинга» применительно к проектной деятельности не получило четкого определения в экономической литературе, но оно часто встречается в корпоративном управлении.

«Регулярный механизм мониторинга» применительно к управлению проектами можно определить как совокупность инструментов, а также правил, с помощью которых осуществляется систематический контроль ориентированный на анализ и оценку хода реализации и результатов проектной деятельности компании.

Эффективная система проектного управления состоит из: методологии проектного управления, регулярного мониторинга ключевых показателей, оптимальной организационной структуры, использование современных средств информатизации, четкого распределения ответственности и полномочий.

Международный институт управления проектами (PMI), дает следующее определение термину «проект» — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и окончание. Окончание наступает тогда, когда цели проекта достигнуты или когда проект прекращается в связи с тем, что его цели не будут или не могут быть достигнуты, либо когда в проекте нет необходимости [75]. Под результатом понимается выход, получаемый в результате выполнения процессов по управлению проектами и операций [76]. Каждый проект приводит к созданию уникального результата. Результатом проекта может быть:

а) Улучшение существующей линейки продуктов или услуг (например, проект по снижению операционных рисков в страховой деятельности или проект по созданию страхового продукта с не копируемым конкурентным преимуществом);

б) Услуга или способность предоставлять услугу (например, бизнес- функция, обеспечивающая продажу добровольного розничного страхования).

Общая схема управления рисками проекта

Для успешного выполнения любого проекта, помимо управления ресурсами, необходимо управлять рисками проекта, что снижает негативное влияние неопределенности в проекте. Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с осуществлением планирования управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, а так контролем рисков в проекте [77]. На рисунке 1 приведена общая схема управления рисками проекта.

Рисунок 1 – Общая схема управления рисками проекта (PMBOK) Примечание – Составлено на основе [78]

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного бюджета [79].

По стандартам PMI, при управлении проектом применяются процессы объединенные в 5 групп (рисунок 2):

а) Инициация. Детальный анализ и количественная/качественная оценка, выявление рисков (рассогласование мнения участников по содержательным вопросам проекта, недооценка сложности проекта, недооценка взаимозависимости результатов работы рабочих групп по различным направлениям внутри проекта, а также смежных работ);

б) Планирование. Разработка мероприятий по снижению негативного влияния рисков: выделение ответственного лица со стороны высшего

руководства заказчика, контролирующего сроки и качество работ по проекту, организация подразделений управления проектам;

в) Исполнение. Внедрение разработанных мероприятий в проект (определение регламентов взаимодействия, прав, обязанностей, ответственности участников проекта и органов управления, определение необходимого уровня детализации планирования), внесение изменений в план работ (раннее выявление взаимосвязей работ за счет экспертизы проектных решений и привлечения экспертов в смежных областях, фиксация взаимосвязей в сетевом графике);

г) Мониторинг и контроль. Анализ внедрения, наблюдение за проектом.

д) Закрытие

Рисунок 2 – Пример однофазного проекта Примечание – Составлено на основе [80]

Эти 5 групп представляют собой цикл, который выполняется до окончания проекта. Что дает нам этот механизм? Попробуем найти ответ. Рассмотрим структуру управления проектами и составляющих его элементов. Для описания механизма управления проектом используем графическое изображение (рисунок 3), в которой в прямоугольной системе координат показано движение отклонении во времени.

Отклонение в проекте с наличием системы управления

Дата завершения проекта

Время

Отклонение в проекте без управления

Промежуточные контрольные точки проекта

Дата начала проекта

Отклонение конечного результата проекта

Рисунок 3 – Комплексный алгоритм оценки эффективности реализации проекта и механизм проектного менеджмента в страховой деятельности

Примечание – Разработано автором

На рисунке 3 показаны оси «Время» (вертикальная ось) и «Отклонение» (горизонтальная ось). Время – это один из важных, ограниченных ресурсов любого проекта, на первом месте по значимости среди показателей оценки успешности проекта – соблюдение сроков проекта. У любого проекта есть дата начала проекта и дата завершения проекта. В течение всего времени, отведенного проекту, сам проект подвергается различным рискам (недостаточная поддержка проекта со стороны высшего руководства заказчика, нарушение баланса интересов участников, увеличение сроков исполнения работ вплоть до их приостановки, саботаж со стороны некоторых исполнителей и т.д.), которые могут негативно повлиять на результаты проекта. Перевернутый треугольник светлого цвета на рисунке 3 показывает возможные отклонения результата проекта.

Управление отклонениями во многом зависит от тесного взаимодействия следующих трех стадии:

а) Управление рисками проекта. Для достижения успеха организация должна осуществлять управление рисками проактивно и последовательно на протяжении всего проекта;

б) Управление проблемами. Под проблемой в проекте понимается любой вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует изучения и решения, для того чтобы проект мог идти так, как намечено;

в) Управление изменениями. Цель этого этапа – «зафиксировать убытки», видоизменение ранее согласованных продуктов и услуг, сроков.

Полному циклу управления отклонениями соответствует первый сценарий, при котором:

• В ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату;

• Возникшая в результате наступления рискового события проблема также не была успешно решена;

• В результате это привело к необходимости внесения изменений в план проекта.

Для сопоставления проанализируем другой сценарий, при котором изменения в проекте выполняют, не дожидаясь возникновения проблемных вопросов.

Перевернутый треугольник темного цвета на рисунке 1 показывает отклонение результата проекта при условии постоянного контроля выполнения работ по проекту. Проверка осуществляется на контрольных точках, в которых применяется механизм управления проектом. Как видно из рисунка 1, отклонение, то есть негативное влияние рисков проекта на его конечный результат, меньше при наличии управления проектом. Чем больше контрольных точек, тем меньше величина отклонения промежуточного результата проекта от целевого результата. Предлагаем рассмотреть пример: обучение студента иностранному языку в течение семестра. Ограниченный ресурс – время (15 недель). Рассмотрим два варианта:

1. Преподаватель иностранного языка дает задание в начале семестра и проверяет его выполнение только в конце семестра;

2. Преподаватель иностранного языка дает задание в начале семестра и проверяет выполнения данного задания в конце каждой недели.

В первом случае проверка будет осуществлена только один раз, в конце семестра, во втором случае проверка будет осуществлена пятнадцать раз, в конце каждой недели. Студент может целый семестр ничего не делать и по истечении времени, в конце проекта мы получим нулевой результат. Во втором же случае, при еженедельной проверке, преподаватель может корректировать обучение и в конце семестра мы получим максимально приближенный к цели результат.

Необходимо обратить внимание на следующий момент. Как часто необходимо проводить проверку хода выполнения проекта? Сколько должно быть контрольных точек? Например, в финансовой организации годовой бюджет может пересматриваться (корректироваться) один раз в полугодие или каждый квартал. Чаще пересмотр бюджета осуществляется один раз в полугодие, так как сама процедура бюджетирования и пересмотра бюджета занимает в среднем от одного до двух месяцев. Однако, достаточно ли корректировать бюджет раз в полугодие для снижения отклонения от бюджетных показателей?

Рассмотрим другой пример. Мне необходимо найти пересечение двух улиц в чужом городе. Я делаю для себя установку спрашивать у прохожих «как пройти к пересечению улиц?» каждые два часа. Понятно, что оказавшись поблизости нужного места и задав прохожему свой вопрос, я рискую пройти нужное место, так как у меня есть установка корректировать свой маршрут каждые два часа. То есть контроль выполнения проекта не должен быть плановым, контроль должен быть своевременным. Своевременность достигается за счет установленных

(определенных) заранее параметров (величина отклонения) проекта которые сигнализируют о необходимости проведения превентивных мероприятий.

Данный принцип хорошо демонстрирует Национальный Банк РК (НБ РК). Так, НБ РК по плану проверяет страховую компанию раз в три года. В свою очередь, страховая компания предоставляет ежемесячную финансовую отчетность в НБ РК. НБ РК, на основе дистанционного контроля, при постоянном ухудшении финансовых показателей компании, предписывает проведение превентивных мероприятий. В крайнем случае, НБ РК может провести внеплановую проверку деятельности страховой организации.

В диссертации в качестве проекта рассматривается деятельность страховой организации. Любой проект требует мониторинга, контроля и систем выявления рисков. Любая страховая организация имеет бюджет, разрабатывает стратегию развития на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. В данном случае бюджет (стратегия) является проектом, так как удовлетворяет определению проекта:

а) Есть определенный набор задач, который необходимо выполнить при ограниченных ресурсах (время, финансовые, трудовые, регуляторные);

б) Существует неопределенность, подверженность рискам;

в) В отличие от операционной деятельности, действия страховой организации направленные на выполнение стратегических задач не повторяются.

В исследовании предлагаются алгоритмы разработки автоматизированной системы мониторинга проекта, реализованные в страховой отрасли РК в период с 2010 по 2015 годы.

Рассмотрим карту операционных рисков страховых организаций за период с 2005 по 2014 гг. на рисунке 4 (более подробная информация в приложении А).

Среднее количество нарушений

6

5

4

3

2

1

0

0 500 1 000 1 500 2 000

Средняя сумма штрафов, тыс. тенге

Рисунок 4 – Карта операционных рисков страховых компаний. Динамика среднего показателя рынка с 2005 по 2014 гг.

Примечание – Разработано автором на основе [81]

Как показано на рисунке 4, средняя сумма штрафов, среднее количество нарушений в страховом рынке с каждым годом продвигается в красную зону, зону повышенного риска. В приложении А, на всех картах, красным квадратом отображены показатели конкретной страховой организации. Черный квадрат – это среднее значение рынка по количеству нарушений и сумме административного штрафа. В данном случае карта операционных рисков составлена не классическим способом. Классическая карта рисков имеет две оси: вероятность наступления риска; величина ущерба при наступлении риска. Рисунок 2 составлен и рассчитан по фактическим данным НБ РК, который осуществляет надзор деятельности страховых организаций и при обнаружении нарушений налагает административный штраф.

Основными видами нарушений являются: предоставление недостоверной финансовой отчетности, составление финансовой отчетности, приводящей к искажению ее показателей, ведение финансового учета с нарушением стандартов бухгалтерского учета, несвоевременное осуществление страховой выплаты.

Рассмотрим данную проблему на примере Акционерного общества

«Страховая компания «Салем» (прежнее наименование АО «Страховая компания «Алатау»). Акционерное общество «Страховая компания «Салем» было учреждено 17 октября 2005 года в Республике Казахстан в соответствии с законодательством Республики Казахстан. АО «Страховая компания «Салем» (далее – «Компания») имеет лицензию на осуществление операций по добровольному и обязательному общему страхованию, и перестрахованию

№2.1.40 от 17 июля 2014 года, выданная НБ РК.

Компания предлагает различные страховые продукты в отношении страхования гражданско-правовой ответственности, имущества и страхования от несчастных случаев, страхования грузов, медицинского страхования, индивидуального страхования и перестрахования. Юридический адрес Компании: Республика Казахстан, г. Алматы, ул. Масанчи, 98А. По состоянию на 31 декабря 2014 и 2013 годов количество сотрудников, работающих в Компании, было 792 и 578 человек соответственно. По состоянию на 31 декабря 2014 и 2013 годов Компания имела 12 филиалов в Республике Казахстан (31.12.2013 года: 15 филиалов).

Экономические предпосылки проекта. Объектом исследования является страховая организация, которая имеет проблемы с капитализацией и высокой чувствительности уровня продаж к условиям труда работников фронт офиса (страховых агентов). Компания «Салем» рассматривает проект как начинание, нацеленное на получение уникального результата. Бизнес Компании непосредственно базируется на проектах и в той или иной степени использует проектный подход для развития бизнеса. В будущем Компания планирует стать проектно-ориентированной. Достаточно высоко оценивается наличие проектного мышления у сотрудников компаний.

На первый взгляд, кажется, что высокая степень операционных рисков в Компании «Салем» является результатом отсутствия или слабой финансовой дисциплины и уровня подготовленности специалистов учета. Однако, как

показывает практический опыт, операционные риски страховой организации возникают еще при заключении договоров страхования. По данным годовых отчетов в Компании «Салем» более 60% вновь заключенных договоров страхования оформлены с ошибками и нарушениями действующего законодательства, что приводит к искажению страховой статистики и проблемам финансового учета. То есть при обнаружений ошибок в договорах страхования, производятся корректирующие записи в завершенных периодах деятельности.

Помимо низкой исполнительской дисциплины работников, ситуацию усугубляет отсутствие инструментов автоматизации и контроля, мониторинга деятельности сотрудников.

С другой стороны, невозможно автоматизировать все бизнес-процессы в страховом деле. Полная автоматизация и стандартизация деятельности страховой организации требует значительных инвестиций в основные средства и нематериальные активы Компании.

Поэтому система управления деятельностью страховой организации сводится к нахождению баланса между автоматизированной системой управления проектом и повышением лояльности персонала (путем внедрения системы мотивации, денежного стимулирования) в целях повышения исполнительской.

Действия уполномоченного органа по развитию страхового сектора способствовали повышению устойчивости страховых организаций, в частности, посредством повышения требований по платежеспособности и, как следствие, размеру их капитала, но, тем не менее, не привели к повышению значимости сектора в развитии экономики страны, масштабному предоставлению услуг потребителям (за исключением законодательного установленных обязательных видов страхования). Во многом это было обусловлено, как низкой страховой культурой потребителей данных услуг, так и готовностью самих участников страхового рынка обеспечивать свою конкурентоспособность.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы по первому подразделу. В страховом бизнесе всегда присутствуют проекты. Это разработка новых страховых продуктов, услуг и технологий, освоение новых рынков, переход к новым формам ведения страхового бизнеса, слияния и поглощения компании и многое другое. Управление проектами позволяют перейти от стратегий к получению практических результатов. С позиции развития теории управления проектами представляется важным уделять большое внимание внедрению проектного менеджмента в качестве одного из важнейших управленческих технологий в бизнесе, сфере государственного и муниципального управления. Значимость управления проектами в страховой организации с точки зрения влияния на конкурентоспособность страхового бизнеса оценивается очень высоко. Проведенное обследование страховых организаций показало, что они не реализуют в полной мере проектный подход для совершенствования и дальнейшего развития бизнеса, реализации стратегических установок.