22. Программы организационных изменений.

Как показывает практика, успешное осуществление изменений зависит от качества его подготовки. Подготовительный этап включает следующие фазы:

1. осознание необходимости изменения (определение потребности изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

2. определение уровня или уровней, на которых происходит изменение (индивидуальный, групповой, организационный), и вероятной степени сложности, с которой будет связано осуществление изменения;

3. определение сил, способствующих и сдерживающих процесс изменения;

4. определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов его преодоления;

5. выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

К. Левин предложил модель процесса управления организационными изменениями, состоящую из трех этапов.

1. Размораживание. На первом этапе основная проблема – определение и преодоление первоначального сопротивления, умение заставить людей принять новую систему взглядов, необходимую для осуществления изменения.

2. Изменение. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения и требует тщательного планирования. Исследование большого числа организаций с целью определения проблем, наиболее часто возникающих при попытке реализации стратегических решений на этапе изменений, позволило установить наиболее распространенные из них: затягивание процесса изменений; возникновение непредвиденных проблем; отсутствие (или недостаточный уровень) координации деятельности и т.д.

3. Замораживание. Задача третьего этапа – закрепление положительных результатов и принятие новых методов работы. На данном этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено. Необходимо добиться того, чтобы оно стало частью культуры организации.

23. Проектирование организационной структуры организации, связанной с изменениями (открытие/закрытие филиала, подразделения, отдела и т.Д.).

При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

- отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

- сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:

- объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

- характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

- специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

- район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

- изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Вполне очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур — в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации. Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.