3 Пути совершенствования финансовой работы в оао «Заднепровье»
3.1 Основные направления совершенствования финансовой работы
Учитывая результаты проведенного исследования можно предложить оптимизировать структуру финансовой службы ОАО «Заднепровье».
По мере расширения деятельности организационная структура финансовой службы ОАО «Заднепровье» должна усложняться за счет увеличения числа входящих в нее специализированных подразделений и расширения их функций.
Возможно предложить следующую структуру финансовой службы ОАО «Заднепровье» (рисунок 3.1).
Рисунок 3.1 – Возможная структура финансовой службы ОАО «Заднепровье»
На финансовую бухгалтерию возлагается ведение бухгалтерского учета, составление финансовой отчетности в составе формирования бухгалтерской отчетности. Финансовая бухгалтерия разрабатывает учетную политику.
Аналитический сектор занимается анализом и оценкой финансового состояния предприятия, готовит пояснительную записку к годовому отчету и возглавляет подготовку к отчетному докладу на общем собрании акционеров, разрабатывает и анализирует инвестиционные проекты (финансовую часть), составляет прогнозы финансовых показателей.
Сектор финансового планирования разрабатывает долгосрочные и краткосрочные финансовые планы, управляет составлением основного бюджета предприятия.
Сектор налогового планирования разрабатывает налоговую учетную политику, составляет расчеты по налогам и налоговые декларации, предоставляет их в налоговые органы, контролирует своевременность и полноту уплаты налогов, осуществляет сверку расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами.
Сектор оперативного управления ведет расчеты с дебиторами и кредиторами, контролирует взаимоотношения с банками, страховыми компаниями, обеспечивает соблюдение платежной и расчетной дисциплины.
Предложенная структура финансовой службы ОАО «Заднепровье» обеспечивает все выполнение все функций финансовой работы: финансовое планирование, учет, анализ, контроль и финансовое регулирование.
Рекомендуется привлекать к работе в ОАО «Заднепровье» специалиста по управлению финансами – финансового менеджера, так как это не только оправданно, но и играет важную роль. Финансовый менеджер – это высококвалифицированный специалист, обладающий знаниями в области финансов и бухгалтерского учета, кредита и денежного обращения, ценообразования, налогового законодательства, банковской и биржевой деятельности. Уровень финансового менеджмента в организации во многом зависит от профессиональных качеств финансового менеджера, от прогрессивности его взглядов на процесс управления финансами. В частности, финансовый менеджер должен обладать знаниями в сфере управления дебиторской и кредиторской задолженности, в вопросах их реструктуризации, а также налогового планирования, что позволит сотрудникам финансового отдела ОАО «Заднепровье» разрабатывать мероприятия по укреплению финансовой устойчивости и повышению деловой активности.
3.2 Мероприятия и резервы повышения деловой активности
Учитывая выявленные негативные моменты, укрепить финансовую устойчивость и повысить деловую активность ОАО «Заднепровье» возможно за счет следующих мероприятий:
организация контроля за выполнением договорных обязательств и системой расчетов за счет выделения сектор оперативного управления с целью снижения суммы дебиторской и, как следствие, кредиторской задолженности;
использование факторинга для ускорения расчетов с целью сокращения дебиторской задолженности;
внедрение налогового планирования с целью снижения кредиторской задолженности по налогам и сборам;
внедрение передовых логистических методов анализа запасов товаров с целью оптимизации их размера;
проведение грамотной маркетинговой политики в целях повышения реализации товаров, и как следствие, роста прибыли и собственных оборотных средств.
Рассмотрим более детально каждое из предложенных мероприятий.
В настоящее время в ОАО «Заднепровье» не закреплены обязанности за контролем и анализом выполнения хозяйственных договоров за конкретными лицами. Частные вопросы контроля выполнения договоров решаются в различных отделах и службах ОАО «Заднепровье» (бухгалтерия, отдел снабжения, юридический отдел). Однако, для более эффективной работы предприятия необходимо проводить комплексный контроль и анализ выполнения договоров, который должен осуществлять менеджер, обладающий юридическими и экономическими знаниями. Поэтому рекомендуется выделить сектор оперативного управления.
Менеджер сектора оперативного управления должен постоянно проверять:
осуществляется ли обязательная регистрация договора, где фиксируется количество товаров, поступивших и товаров отгруженных соответственно документам;
подаются ли в бухгалтерию расчет для предъявления претензий к поставщикам или покупателям в случае нарушения условий договора;
своевременно ли и качественно ли оформляет бухгалтерия по указанным договорам и все необходимые для этого документы;
оформляет и направляет ли бухгалтерия ответ покупателю об осуществлении мероприятий относительно поданных претензий [40, с. 136].
А также менеджер сектора оперативного управления ведет расчеты с дебиторами и кредиторами.
Расходы на оплату труда менеджера сектора оперативного управления с учетом обязательных отчислений на социальное страхование и страхование от несчастных случаев составят 77,1 млн. р. (4 770,8 × 12 / 1 000 × 1,346).
Экономический эффект от внедрения данного мероприятия достаточно сложно просчитать, но опыт передовых предприятий свидетельствует о сокращении суммы дебиторской и кредиторской задолженности на 30 % при грамотной работе менеджеров.
Экономический эффект от ускорения инкассации (оборачиваемости) дебиторской задолженности на 0,5 дня позволит высвободить из оборота средства в размере 836,5 млн. р. (602 296 × 0,5 / 360).
Таким образом, высвобождение средств из оборота составит 836,5 млн. р., а расходы на менеджера – 77,1 млн. р., целесообразность очевидна.
Рассмотрим эффективность факторинговой операции для ОАО «Заднепровье». Комиссионная плата за осуществление факторинговой операции взимается банком в размере 0,5 % от суммы долга. Фактор предоставляет ОАО «Заднепровье» кредит в форме предварительной оплаты его долговых потребностей в размере 80 % от суммы долга. Процентная ставка за предоставляемый фактором (ОАО «Беларусбанк») кредита составляет 22 % в год [25]. Средний уровень процентной ставки на кредит на пополнение собственных оборотных средств в ОАО «Беларусбанк» составляет 31 % в год. Сумма дебиторской задолженности по договору составит 25 % от среднегодовой или 2 901,8 млн. р. (11 607 × 25 / 100) (где 11 607 – среднегодовая сумма дебиторской задолженности за 2014 г.).
Сумма комиссионного вознаграждения за осуществление факторинговой операции, взимаемого банком составит 14,5 млн. р. (2 901,8 × 0,5 / 100).
Сумма кредита, предоставляемая фактору составит 2 611,6 млн. р. (2 901,8 × 90 / 100).
Сумма процентов за предоставляемый фактором кредит составит 59,5 млн. р. (2 901,8 × 22 / 100 × 34 / 365).
Сумма процентов по средней процентной ставке, сложившейся на рынке кредитных ресурсов составит 83,8 млн. р. (2 901,8 × 31 / 100 × 34 / 365).
Расходы ОАО «Заднепровье» за пользование средствами фактора составят 74,0 млн. р. (14,5 + 59,5).
Эффект от факторинговой операции составит 9,8 млн. р. (83,8 – 74,0).
Таким образом, использование факторинга освобождает ОАО «Заднепровье» от сложного процесса инкассирования платежей, обеспечивает быстрое поступление денежных средств, предоставляет возможность их более эффективного использования.
Для повышения эффективности процесса управления запасами и удешевления контроля их состояния в логистической практике ОАО «Заднепровье» рекомендуется использовать методы структуризации запасов.
Наиболее распространенным является ABC-метод, основанный на разбиении всей номенклатуры используемых запасов товаров на три неравноценных подмножества A, B и C в зависимости от их удельного веса в общей сумме запасов.
Использование данного метода позволит практике ОАО «Заднепровье» сократить сумму запасов. Опыт передовых предприятий свидетельствует о сокращении суммы запасов на 25 % при структуризации запасов. Следовательно, сумма запасов сократиться на 8 479,8 млн. р. (33 919 × 25 / 100) (где 33 919 – среднегодовая сумма запасов товаров).
Среди маркетинговых мероприятий по стимулированию продаж в розничной торговле наиболее предпочтительны средства и мтоды мерчендайзинга.
Мерчендайзинг – искусство торговать, комплекс мер, направленных на продвижение определенного товара, марки, упаковки, производимых непосредственно в месте продажи, торговом зале.
Задачи мерчандайзинга:
информирование покупателя о месте нахождении выкладки товара;
предоставление максимально полной информации о сути товара и цене;
привлечение максимального внимание к конкретному месту выкладки товара;
воздействие на покупателя с целью убеждения его сделать покупку;
предотвращение наступления товара-конкурента методами брэндирования.
Условно мерчендайзинг можно разделить на два вида:
коммуникативный мерчендайзинг; традиционный, где давно уже предусматриваются правила общения продавцов с покупателями – деликатно навязывать покупателю товар;
визуальный мерчендайзинг.
Расходы на обучение торгового персонала основам мерчендайзинга посредством проведения дистанционных тренингов составят 10 млн. р. за один курс [39]. Рекомендуется не менее трех – пяти курсов, т.е. совокупные расходы составят 50 млн. р.
Прирост товарооборота за счет активного использования средств и методов мерчендайзинга может составить больше 20 % [39].
Рассчитаем сумму увеличения прибыли от реализации за счет роста выручки от реализации на 5 %.
Прирост прибыли от реализации составит 200 млн. р. ( 3 999 / 451 989 × (451 989 × 5 / 100)).
Проведем расчет прогнозных показателей, с учетом предложенных выше мероприятий:
резерв снижения среднегодовой суммы дебиторской задолженности за счет выделения сектор оперативного управления составит 836,5 млн. р.;
резерв снижения среднегодовой суммы дебиторской задолженности за счет осуществления факторинговой операции составит 2 611,6 млн. р.;
резерв снижения среднегодовой суммы запасов товаров за счет структуризации запасов составит 8 479,8 млн. р.;
среднегодовая сумма краткосрочных активов с учетом резервов понизиться на 11 927,9 млн. р. (836,5 +8 479,8 + 2 611,6);
рост розничного товарооборота и, как следствие, выручки от реализации составит 22 599,5 млн. р. (451 989 × 5 / 100), а также за счет реализации запасов на 8 479,8 млн. р.;
рост прибыли от реализации за счет увеличения выручки от реализации составит 206,4 млн. р. ((22 599,5 + 8 479,8) / 602 296 ) × 3 999).
Сведем все расчеты в таблицу 3.1.
Таблица 3.1 – Результаты оценки эффективности предложенных мероприятий
Показатель |
2014 г. |
Прогноз |
Откло-нение, +/- |
Темп роста, % |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн. р. |
602 296 |
633 375,3 |
31 079,3 |
105,2 |
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг, млн. р. |
3 999 |
4 205,4 |
206,4 |
105,2 |
Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. р. |
2 725 |
2 931,4 |
206,4 |
107,6 |
Чистая прибыль, млн. р. |
1 592 |
1 761,2 |
169,2 |
110,6 |
Среднегодовая сумма активов, млн. р. |
233 227,0 |
221 299,1 |
-11 927,9 |
94,9 |
Среднегодовая сумма долгосрочных активов, млн. р. |
175 809,5 |
175 809,5 |
0,0 |
100,0 |
Среднегодовая сумма краткосрочных активов, млн. р. |
57 417,5 |
45 489,6 |
-11 927,9 |
79,2 |
Среднегодовая сумма запасов товаров, млн. р. |
33 919,0 |
25 439,2 |
-8 479,8 |
75,0 |
Среднегодовая сумма собственного капитала, млн. р. |
120 894,0 |
120 978,6 |
84,6 |
100,1 |
Коэффициент оборачиваемости активов |
2,58 |
2,86 |
0,28 |
110,8 |
Коэффициент оборачиваемости долгосрочных активов |
3,43 |
3,60 |
0,18 |
105,2 |
Коэффициент оборачиваемости краткосрочных активов |
10,49 |
13,92 |
3,43 |
132,7 |
Продолжение таблицы3.1
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Коэффициент оборачиваемости запасов товаров |
17,76 |
24,90 |
7,14 |
140,2 |
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала |
4,98 |
5,24 |
0,25 |
105,1 |
Оборачиваемость активов, дни |
139,4 |
125,8 |
-13,6 |
90,2 |
Оборачиваемость долгосрочных активов, дни |
105,1 |
99,9 |
-5,2 |
95,1 |
Оборачиваемость краткосрочных активов, дни |
34,3 |
25,9 |
-8,4 |
75,3 |
Оборачиваемость запасов товаров, дни |
20,3 |
14,5 |
-5,8 |
71,3 |
Оборачиваемость собственного капитала, дни |
72,3 |
68,8 |
-3,50 |
95,2 |
Рентабельность продукции, % |
3,45 |
3,62 |
0,17 |
105,0 |
Рентабельность активов, % |
1,17 |
1,32 |
0,16 |
113,4 |
Рентабельность долгосрочных активов, % |
1,55 |
1,67 |
0,12 |
107,6 |
Рентабельность краткосрочных активов, % |
4,75 |
6,45 |
1,70 |
135,8 |
Рентабельность собственного капитала, % |
1,32 |
1,46 |
0,14 |
110,6 |
Представим на диаграммах динамику показателей (рисунок 3.2 и 3.3).
Рисунок 3.2 – Ожидаемая динамика показателей оборачиваемости активов и капитала ОАО «Заднепровье»
Рисунок 3.3 – Ожидаемая динамика показателей рентабельности ОАО «Заднепровье»
Эффективность предложенных мероприятий подтверждается динамикой показателей, в частности прогнозируется заметное ускорение оборачиваемости краткосрочных активов на 8,4 дня, в том числе за счет ускорения оборачиваемости запасов на 5,8 дня. Также прогнозируется повышение показателей рентабельности продукции с 3,45 до 3,62 %. Предложенные мероприятия позволят сократить сумму дебиторской и кредиторской задолженности, также за счет незначительного увеличения чистой прибыли повысить сумму собственных оборотных средств, что будет способствовать положительной динамике развития ОАО «Заднепровье».