Глава II селекция как механизм развития молодых специалистов в организации

2.1 Современные методические приемы отбора персонала.

В первой главе нашего исследования, мы выяснили, что отбор персонала является важной, имеющей стратегическое значение функцией в общей системе отбора персонала. В данном параграфе мы рассмотрим конкретные методы селекционной работы в организации.

Перед тем, как подойти к исследованию конкретных методов и методик, следует сказать о том, что каждая организация при отборе персонала имеет специфичную систему критериев, при соответствии которой, кандидат может в принципе участвовать в отборе. При составлении требований наниматель определяет, какими навыками, знаниями, квалификацией, практическим опытом должен обладать потенциальный исполнитель, описывает присущие «идеальному» кандидату качества и черты характера. Чем более точно будут определены эти минимальные требования к кандидату, тем более качественным будет отбор. Кроме того, при установлении детальных минимальных требований к кандидатам, снижается субъективность их оценивания.

В современной теории и практике существует большое количество разнообразных методов и технологий отбора персонала. Наиболее распространенными являются традиционные методы, такие как анализ информации, представленной в резюме, сбор информации о кандидате из других источников, личностные опросники, тесты (профессиональные, имитационные, тесты специальных способностей и т.д.), групповые методы отбора, экспертные оценки, собеседование (интервью) и другие¹⁸. Для того чтобы обеспечить максимальное соответствие нанимаемого работника характеристикам должности, процесс отбора должен быть комплексным, то есть содержать в себе не один конкретный метод, а выступать в качестве методики, трактуемой как система различных методов, цель которой - всесторонняя оценка кандидата. Традиционные методы чаще всего используются для оценки кандидатов, ранее не работавших в данной организации, и являются «первичным» этапом отбора. Чтобы раскрыть их сущность, рассмотрим основные методы более подробно.

1. Анализ документов.

Метод анализа документов представляет собой совокупность нескольких методов, основанных на изучении и сборе кадровых данных оцениваемого кандидата. К данным методам можно отнести: метод извлечения информации о кандидате из резюме, заполнение бланка заявления, автобиографической анкеты, а также проверка рекомендаций и послужного списка¹⁹. Сбор кадровых данных представляет собой селекционный механизм, с помощью которого происходит предварительный отсев кандидатов по формальным характеристикам. Этот метод определяет ориентир для построения дальнейшего этапа отбора – собеседования (Например: изучив резюме, специалист может более подробно расспросить кандидата о прежних направлениях профессиональной деятельности, узнать причины ухода, увольнения с прежнего места работы и т.д.). Но, следует помнить о том, что резюме и автобиографические анкеты не всегда выдают достоверную информацию о кандидате. В связи с этим, возникает необходимость проверки истинности предоставленных сведений, чтобы избежать противоречия между заявленным и реальным исполнением трудовых функций. Большое значение для формирования объективного впечатления о кандидате имеет изучение рекомендаций и послужного списка, так как информация, представленная в них, уточняет данные о прежней деятельности кандидата и его успехах.

2. Собеседование.

Собеседование является наиболее распространенным методом, используемым для внешнего рекрутинга персонала. В процессе отбора этот метод может использоваться несколько раз, как для первичного сбора информации обо всех претендентах на вакантную должность, так и в качестве итогового собеседования. Сущность данного метода заключается в процессе обмена информацией между специалистом по работе с персоналом и соискателем с целью выяснения необходимых сведений о кандидате, интересующих работодателя. Собеседование может проводиться в индивидуальной или групповой форме. В первом случае, представитель организации встречается с кандидатом «один на один». Групповое собеседование может проявляться в трех формах: когда представитель беседует сразу с несколькими кандидатами, когда несколько представителей встречаются с одним кандидатом и когда несколько представителей интервьюируют нескольких кандидатов²⁰. В первом случае, благодаря искусственному созданию стрессовой ситуации, менеджер по работе с персоналом может выявить наиболее подходящих претендентов. В случае, когда собеседование проводят несколько специалистов, повышается объективность и качество оценивания кандидатов. По содержанию выделяют биографические, ситуационные и критериальные собеседования. Биографические направлены на изучение прошлого опыта человека, его достижений. Метод позволяет составить общий «портрет» кандидата, но не его реальное состояние, способности и степень мотивированности. Ситуационные собеседования заключаются в моделировании определенной ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью кандидата. В ходе решения задания, отслеживаются способы, методы, применяемые им для «выхода из ситуации». При критериальном собеседовании также задаются вопросы о том, как кандидат поступил бы в определенной ситуации, но его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Благодаря уже имеющейся системе критериев ответов, специалисту проще ранжировать кандидатов. Для того чтобы оценка кандидата была более качественной применяют сразу несколько видов собеседования. Стоит отметить, что в данном исследовании, понятия «собеседование» и «интервью» рассматриваются как близкие по значению, но не тождественные. «Интервью» имеет более широкое значение и может включать в себя несколько видов собеседования. Преимуществом данного метода, безусловно, является то, что он позволяет сформировать наиболее полное представление о кандидате – получить как основополагающую информацию об образовании, профессиональном опыте, состоянии здоровья, так и выявить дополнительные данные, касающиеся личностных характеристик, коммуникативных и моральных качеств, мотивации и отношения к работе. Но, стоит отметить, что эффективность любого собеседования зависит от профессионализма специалиста, его проводящего, его степени подготовленности (необходимы заранее обдуманный план проведения собеседования, подготовленные блоки вопросов и т.д.). В результате собеседования представитель организации должен правильно интерпретировать полученную информацию, чтобы выявить способности кандидата, степень его мотивированности и готовности к выполнению обязанностей вакантной должности.

3. Личностные опросники.

Цель данного метода отбора персонала – изучение и диагностика личностных особенностей человека, его психологических характеристик. С помощью личностных опросников представляется возможным измерение таких черт личности как «самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству²¹». Личностные тесты могут быть направлены как на изучение конкретной характеристики, или свойства личности, так и на целостное её описание. В российских компаниях наиболее часто используются 16-факторный опросник Кеттелла, ММРI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) и личностный опросник Айзенка.

16-факторный опросник Кеттелла является одной из самых популярных многофакторных методик, используемых в кадровом отборе. Он включает в себя 187 вопросов, ответы на которые, при верной интерпретации, позволяют составить личностный профиль обследуемого по 16 первичным и 4 вторичным факторам. В результате можно определить уровень общительности кандидата, его интеллектуальные возможности, эмоциональные и регуляторные свойства, уровень тревожности и другие характеристики²². MMPI, или Миннесотский многоаспектный личностный опросник, позволяет выявить патологии характера и личностное развитие кандидата. Он состоит из 550 утверждений, которые образуют 10 диагностических шкал (депрессии, истерии, психопатии, паранойи и др.)²³. «В отличие от 16-факторного опросника Кеттела, результаты которого могут использоваться для прогноза будущей профессиональной успешности обследуемых, MMPI более полезен для прогноза профессиональной неуспешности, поскольку позволяет выявить такие личностные характеристики, которые могут существенно затруднить достижение высоких профессиональных результатов в данном виде деятельности»²⁴. Личностный опросник, разработанный Г.Айзенком, направлен на оценку эмоциональной стабильности-нестабильности, на диагностику экстраверсии-интроверсии и психотизма.

Использование личностных опросников не всегда выдает объективную информацию о кандидате, так как существует вероятность искусственного искажения ответов. Кандидат осознает, что от его ответов зависит решение о предоставлении должности, а потому в его интересах фальсифицировать ответы в более социально одобряемую сторону. Поэтому при использовании данной технологии отбора персонала (как, впрочем, и всех остальных) очень важное место занимает интерпретация полученных результатов. Интерпретация – обязанность психолога-профессионала, так как неграмотное объяснение результатов тестирования может привести к искажению итогового заключения. Особенно велика роль профессиональной интерпретации при использовании проективных тестов, к ним относятся тесты, в которых кандидат проявляет максимальное творчество при решении поставленной задачи (к проективным тестам можно отнести рисуночные тесты, методики незаконченных предложений и т.д.). Также, следует отметить, что не слишком высока и прогностическая валидность данных методик, то есть их способность предугадывать дальнейшую профессиональную успешность кандидатов. Тем не менее, личностные опросники достаточно полезны при селекции претендентов, объективно не подходящих на вакантную должность (Например, отсев людей, обладающих высокой степенью тревожности при попытке получить работу, требующую от исполнителя эмоциональной устойчивости).

4. Тестирование.

В системе кадрового менеджмента существует достаточно большое количество тестов разной направленности: квалификационные (профессиональные), имитационные, биографические. Также выделяют тесты общих способностей, которые включают в себя тесты на внимание и память, интеллектуальные тесты, тесты межличностных отношений, тесты для одномерного исследования способностей и многофакторные тесты²⁵. Каждая разновидность тестов направлена на изучение конкретного качества или навыка испытуемого. Некоторые из них составлены так, что специалист по работе с персоналом способен самостоятельно подсчитать результаты, но в ряде случаев, для того, чтобы обеспечить валидность полученных результатов, в свете сказанного выше о необходимости профессиональной интерпретации результатов, рекомендуется прибегать к услугам опытных консультантов. Результаты большинства тестов могут быть измерены в количественном отношении. Следовательно, применение данного метода отбора персонала позволяет рейтинговать кандидатов.

Преимуществом профессиональных и имитационных тестов является то, что предлагаемое к выполнению задание смежное по содержанию к деятельности вакантного места. При их решении представитель организации регистрирует качество и количество проделанной работы. Тесты общих способностей направлены на оценку общего уровня развития кандидата и (или) отдельных особенностей мышления. Существует огромное количество разнообразных тестов, каждый из которых направлен на извлечение какой-либо определенной информации. В отечественной и зарубежной практике все чаще используются многофакторные тесты, которые представляют собой «набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой по имеющейся вакансии²⁶». Методика Давида Векслера, методика исследования социального интеллекта Гилфорда-Салливена получили широкое распространение в кадровом менеджменте.

Первая, из обозначенных методик, используется для измерения уровня интеллектуального развития. Она состоит из 11 отдельных субтестов, каждый из которых включает в себя от 10 до 30 постепенно усложняющихся вопросов и заданий. Методика Д. Векслера помогает определить общий интеллектуальный коэффициент (IQ) кандидата, соотношение вербального и невербального интеллекта²⁷. Методика, предложенная Дж. Гилфордом и М.Салливеном, направлена на изучение социального интеллекта, то есть способности человека к интерпретации поведения окружающих. Наличие данного качества обуславливает эффективность межличностного взаимодействия кандидата и успешность его адаптации в социуме²⁸.

Традиционные методы отбора, безусловно, необходимы, но зачастую, их использование является недостаточным - в настоящее время они дополняются новейшими технологиями и методами отбора персонала, которые носят менее формализованный характер.

1.Стресс-интервью.

Широкое распространение получило стресс-интервью - это собеседование, целью которого является исследование модели поведения кандидата в стрессовой ситуации. При проведении стрессового интервью кандидату либо задаются провокационные вопросы, либо предлагается разрешить смоделированную стрессовую ситуацию. С помощью данного метода становится возможным установление таких качеств соискателя, как гибкость, коммуникабельность, стрессоустойчивость. Приоритетное значение при проведении стресс-интервью отводится не ответам кандидата на поставленные вопросы, а его эмоциональной реакции на них. В чистом виде стресс-интервью практикуется крайне редко, в виду сложности проведения методики. Наиболее частым является использование его элементов в обычном собеседовании (игнорирование кандидата, вопросы личного характера, панельное интервьюирование, при наличии сразу нескольких специалистов). Недостатком данной методики является то, что у соискателя, чаще всего, складывается негативное впечатление о компании, вследствие чего, даже при успешном прохождении стрессового интервью и принятии на работу, кандидат может самостоятельно отказаться от вакансии. Также, в большинстве случаев, проведение стресс-интервью требует привлечения «внешнего» специалиста, который специально обучался применению этой методики.

2.Brainteaser- интервью.

«Brainteaser» в переводе с англ. означает «головоломка», а словосочетание «brainteaser interview» дословно переводится как «интервью, щекочущее мозг». Данный метод отбора персонала наиболее часто применяют в отношении кандидатов на творческие вакансии. Соискателю предлагается ответить на замысловатый вопрос, либо решить логическую задачу, подход к решению которой требует оригинального мышления. При помощи brainteaser-интервью выявляются творческие способности кандидата, степень его креативности и потенциал аналитического мышления.

Наряду со стрессовым интервью и brainteaser-интервью распространение получают и такие нетрадиционные способы отбора персонала, как графология, соционика, физиогномика, френология, метод отбора при помощи полиграфа. Их применение характерно в большей степени для западных компаний, в российской действительности отношение к подобным методам отбора скептическое, так как нет достоверных данных об эффективности их использования. Стоит отметить, что данные методы не могут быть основополагающими при селекции кадров, но могут играть вспомогательную роль.

В практику кадрового менеджмента все чаще входят нетипичные, интерактивные методы и технологии отбора, такие как кейс-технологии и ролевые технологии. Их применение уместно не только при отборе «внешних кандидатов», то есть «людей, способных работать в данной организации, но не работающих в ней в настоящий момент»²⁹, но и при селекции персонала внутри организации. Подобные технологии более практико-ориентированные и позволяют выявлять требуемые для вакантной должности компетенции. Кроме того, важно подчеркнуть, что в случае внутреннего отбора, с их помощью можно развивать, обучать персонал и «проводить периодическую аттестацию с целью выяснения степени соответствия личных и профессиональных качеств сотрудника, количественных и качественных показателей их деятельности»³⁰.

3. Кейс- метод.

Кейс-метод (от англ.case method- «метод анализа конкретных ситуаций»)- это технология, заключающаяся в создании проблемной ситуации на основе фактов из реальной жизни. Кейс представляет собой «письменное описание какой-либо реальной проблемы или «случая» в организации, где содержатся факты и принимаемые за какой-то промежуток времени решения».³¹ Соискателю предлагается попытаться разрешить обозначенную в кейсе проблему (при этом задание может включать в себя как комплексную проблему, так и частную) и огласить свой вариант решения. При этом подразумевается, что единственно верного решения проблемы не существует. Формат кейс-метода является эффективным диагностическим инструментом, так как дает возможность увидеть кандидата «в действии», определить его потенциальное поведение в той или иной ситуации, оценить коммуникативные навыки соискателя, его управленческие и лидерские способности, общую эрудицию, профессиональную пригодность, умение работать в команде и выстраивать партнерские отношения. Главное отличие кейс-метода от других интерактивных технологий селекции персонала в том, что в нем преобладает необходимость профессиональной и управленческой компетентности сотрудника, что и обусловило частое его применение как «развивающей» технологии при переподготовке и повышении квалификации сотрудников³².

4. Деловые и ролевые игры.

Наряду с кейс-технологиями зарекомендовали себя как эффективный метод отбора и игровые технологии, к которым относятся деловые и ролевые игры. Деловые игры представляют собой «модель процесса принятия управленческого или организационного решения в некоторой реальной ситуации³³». По мнению А.Ф. Денисова и М.О. Латухи, деловая игра - это поведенческая коммуникация, в которой принимают участие 2 и более субъектов³⁴. Данный метод отбора проходит в формате моделируемой ситуации, которая характеризуется динамичностью и изменчивостью, что обуславливает построение алгоритма решения участниками для достижения конечной цели. Ролевая игра- это технология, в которой каждому из участников присвоена конкретная роль, при исполнении которой он «обнаруживает свои значимые личностные характеристики и демонстрирует профессиональные навыки, необходимые для этой роли. Задача специалистов, проводящих отбор с помощью игровых технологий, выявить индивидуальные и коллективные способности потенциальных работников, степень их соответствия к требованиям вакантной должности. В условиях деловой игры «кадровик» имеет возможность сравнить нескольких претендующих, отсеяв наименее подходящих.

Особое внимание следует уделить кадровому отбору молодых специалистов. С высокой вероятностью можно заметить, что для молодого специалиста (выпускника высшего или среднего учебного заведения) данный профессиональный отбор и рабочее место, на которое он претендует, являются его первыми попытками трудоустройства. Соответственно, молодой человек встречается с определенными трудностями. В современной практике многие крупные компании разрабатывают специальные программы привлечения молодых специалистов, в которых предусматривается их дальнейшая адаптация и профессиональный рост. Существование подобных программ значительно облегчает трудоустройство молодых специалистов. Чаще всего данные программы реализуются через практики «выращивания» будущего сотрудника, предусматривающие взаимодействие работодателя с факультетами университетов, представляющих интерес для компании. Такая практика отбора может осуществляться путем заключение контракта между компанией и учебным заведением, когда в контракте оговаривается гарантированное трудоустройство определенного количества выпускников после завершения обучения. Также возможен визит специалистов отдела кадров на конкретную кафедру или факультет с приглашением будущих молодых специалистов в компанию для прохождения стажировки³⁵. Ещё одним методом «раннего» отбора молодых специалистов является целенаправленное «выращивание» потенциального сотрудника с момента поступления, например, через систему наставничества. Таким образом, «выращивание» молодого специалиста путем взаимодействия работодателя и учебного заведения может считаться одним из методических приёмов отбора персонала.

Кроме того, в качестве метода селективного отбора молодых специалистов можно выделить программы набора и развития выпускников. Данный метод предусматривает предоставление молодым специалистам возможности в короткий срок построить карьеру в компании, пройдя специальное обучение и ротации³⁶. Программы набора нацелены на селекцию «лучших из лучших» и предоставляют официальное трудоустройство лишь для небольшого числа соискателей из числа всех участников программы. При этом процедура отбора для участия в программе состоит из нескольких этапов, которые включают в себя как описанные выше традиционные, так и инновационные методы отбора. Например, концерн «Шелл», являющийся лидером мировой нефтегазовой индустрии, реализует программу для молодых специалистов под названием «Shell Graduate Program». В качестве селективных механизмов они используют, на первом этапе тестирование и интервью (традиционные методы отбора), а для дальнейшей селекции решение бизнес-кейсов и деловые игры (инновационные методы отбора)³⁷.

Подводя предварительные итоги, можно сказать, что для формирования работоспособного коллектива организации четкое описание критериев будущего отбора, а также выбор конкретного метода, технологии отбора персонала играют очень важную роль. Ведь от качества привлеченного человеческого капитала в будущем будет зависеть эффективность деятельности всей организации. Также, следует отметить, что при всем многообразии имеющихся методов отбора, использование комплексного подхода, предполагающего комплексное применение ряда методов, является более продуктивным, так как способствует извлечению более достоверной информации о кандидате.

После успешного прохождения процесса отбора, «бывшего» кандидата на вакантную должность официально принимают на работу. На данном этапе кадрового обеспечения организации, перед специалистом по работе с персоналом возникают новые задачи:

1. Удержание привлеченного «таланта»;

2. Максимальное использование потенциала новоиспеченного сотрудника на благо организации.

Следует подчеркнуть, что использование селективных методик, как уже упоминалось выше, на этой стадии выступает уже как «внутренний отбор» в организации, способствующий дальнейшему развитию персонала. Таким образом, в качестве внутриорганизационного фактора отбор может выполнять и творческие функции, способствовать развитию человеческого капитала, а не только фиксировать «на входе» в организацию его наличное качество. В данном случае отбор является фактором развития персонала, а работник рассматривается как активный субъект, который способен к саморазвитию.

В 2015 году компания CIPD (Chartered Institute of Personnel Development, Институт дипломированных специалистов по управлению персоналом и кадровому развитию), известная как крупнейшая профессиональная организация для специалистов в сфере HR, опубликовала отчет ежегодного масштабного исследования «Learning and Development 2015»,предметом которого стало использование различных методов развития персонала. Согласно результатам исследования иерархия методов выстроилась следующим образом: обучение в процессе работы (48%), внутренние программы развития (46%),  коучинг, проводимый линейными руководителями или коллегами (32%), дистанционное обучение (29%) и внешние конференции, мастер-классы и семинары (27%)³⁸. Таким образом, использование обозначенных нами выше методов селекции кадров работают и в системе развития персонала – но действуют более «мягко», выполняя, в первую очередь, сигнальную функцию, ориентирующую и стимулирующую саморазвитие кадров. При этом можно предположить, что наибольшей популярностью будут пользоваться интерактивные технологии (ролевые игры, кейс-метод), встроенные в программы развития, способы обучения в процессе работы или коучинговую деятельность.

Разумеется, что применение отбора в его творческой функции для развития наиболее перспективных, талантливых сотрудников организации имеет особое значение.