Инструменты Бережливого производства, внедренные на пао «Мотовилихинские заводы»

В результате внедрения инструментов бережливого производства были внедрены:

Операционная система ПАО «Мотовилихинские заводы» ( OSM)

5S

TPM

SFM

Р

Потенциал БП (Lean)

ОАО «МЗ» в 2020г.

азвитие ЛИН – процесса в компании

1-3 года

3-5 лет

5-7 лет

Фазы эволюции

ОАО «МЗ» в 2017г.

7-10 лет

Производство мирового уровня

Текущий уровень развития Lean в ОАО «МЗ»

• Внедрение Лин -инструментов

• Процессы частично определены (примерно 40%)

• Результаты процессов нестабильны

• Процессы определены (примерно 60%)

• В основном результаты процессов постоянны

• Внедрены стандарты

• Процессы определены (примерно 80%)

• Результаты процессов постоянные и стабильные

• Результаты процессов могут быть выражены в KPls

• Повсеместно определены процессы

• KPlsимеют длительный положительный тренд

Рис. №1

Операционная система ПАО «Мотовилихинские заводы» ( OSM)

Основой операционной системы ПАО «Мотовилихинские заводы» является совершенствование процессов на базе философии постоянных улучшений, с использованием инструментов и методов бережливого производства.

Принципы:

1. Постоянно меняться к лучшему, стремится к совершенству – обязанность и ответственность каждого сотрудника.

2. Идти, видеть, улучшать. Замечать и устранять отклонения, улучшать процессы. Воспринимать проблему как потенциал для роста и улучшений. Сокращать время на внедрении улучшений.

3. Качественно и своевременно удовлетворять требования заказчика: исполнять заказ в нужное время, в нужном количестве и качестве, удовлетворяющем заказчика.

4. Люди – главная ценность предприятия. Развитие человеческого потенциала – залог успеха компании.

5. Быть открытым, учиться гордо.

6. Максимально эффективно использовать все виды ресурсов.

7. Извлекать уроки из ошибок и неудач. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Понимать значение каждой ошибки. Своевременно исправлять ошибку. Не допускать повторение ошибок.

8. Уважать и поддерживать партнеров и поставщиков. Взаимоуважение, доверие и верность взятым на себя обязательствам – основа эффективного партнерства, как внутреннего, так и внешнего.

9. Принимать эффективные и понятные решения.

10. Соблюдать и улучшать стандарты, корпоративную культуру и базовые ценности предприятия.

Обязательства администрации:

1. Личным примером демонстрировать приверженность принципам операционной системы, соответствовать высоким требованиям к лидеру коллектива, поддерживать культуру постоянных улучшений, управлять не из кабинетов, а из мест создания ценности.

2. Обеспечить непрерывную связь с персоналом компании. Доводить до персонала и разъяснять цели, планы развития предприятия.

3. Обеспечивать условия, способствующие постоянному развитию, улучшению всех процессов предприятия.

4. Развивать и стимулировать постоянный и открытый обмен лучшим опытом как внутри предприятия, так и с партнерами ПАО «Мотовилихинские заводы».

5. Поощрять и поддерживать стремление сотрудников к реализации своего потенциала на рабочем месте.

6. Проводить улучшения, опираясь на поддержку профессионального союза.

С середины 2014 г. на ПАО «Мотовилихинские заводы» активно развивается операционная система – OSM, основанная на принципах и методах «Lean». Главные предпосылки для построения OSM в ПАО «МЗ» связаны с:

- недостоверным учетом и вытекающими из этого потерями (хотя, как и на многих предприятиях – в бухгалтерии все в порядке);

- длительными сроками изготовления – а это не удовлетворенность Заказчика, потери на запасах;

- финансовыми потерями – сложная экономическая ситуация предприятия, недовольства персонала компании и не удовлетворенность менеджеров;

- высокая себестоимость продукции, обусловленная имеющимися потерями в основных и вспомогательных процессах;

• имеющимися проблемами с качеством выпускаемой продукции и связанными с этим затратами.

И, конечно же, стратегические риски страны в части обеспечения военной техникой.

При построении системы OSM руководством ПАО «МЗ» были выделены следующие Первоочередные задачи:

• Снижение издержек производства;

• Построение прозрачной системы управления;

• Повышение операционной эффективности.

Ядром идеи преобразований стала философия Lean (Операционная система Мотовилихи - OSM) и информационная система (не смотря на то, что многие менеджеры до сих пор видят в них противоречия: одна вытягивает, другая выталкивает …).

Стратегия развитие операционной системы «Мотовилихи» (OSM)

Первый шаг, который был сделан по пути внедрения операционной системы – это разработка стратегии развития OSM до 2020 года. При разработке данного документа мы использовали опыт отечественных и зарубежных компаний, которые уже прошли подобный путь.

В целом, в стратегии можно выделить три основных этапа развертывания ОSM:

1. Реализация инструментов и принципов OSM на эталонных участках – этап, когда мы адаптируем и осваиваем инструменты БП на эталонных (пилотных) участках;

2. Распространение лучшего опыты на все остальные процессы компании и синхронизация внутренних материальных и информационных потоков;

3. Развитие поставщиков на основе методов и принципов OSM.

Работа с поставщиками подразумевает оказание помощи по оптимизации процессов предприятиям, поставляющих свою продукцию ПАО «МЗ» с целью сокращения сроков выполнения заказа, обеспечения нужногокачества и затрат на производство продукции за счет использования методов и инструментов OSM.

В соответствии со стратегией развития компании разрабатываются и утверждаются ежегодные Цели развития операционной системы ПАО «МЗ» (OSM), которые декомпозируются до уровня каждого работника компании.

Цели измеряемы и включают в себя задачи по:

• повышению эффективности процессов (повышение качества изготавливаемой продукции, повышение производительности труда, снижение себестоимости выпускаемой продукции);

• вовлечению персонала в работу по улучшениям;

• повышению уровня текущего профессионализма.

Ключевым моментом является то, что Цели OSM декомпозируются сначала по крупным подразделениям компании, затем по цехам, отделам и, в конечном итоге, доходят до каждого сотрудника предприятия, т.е. становятся личными целями каждого работника. Такой подход позволяет вовлечь и применить весь потенциал сотрудников для достижения целей компании.

Для внедрения и развития операционной системы создан Комитет развития операционной системы, специалисты которого работают с закрепленными за ними подразделениями для реализации и достижения Целей OSM.

Декомпозиция целей

Стратегия ПАО «МЗ»

Цели OSM ПАО «МЗ» на текущий год

Цели OSM заводов и ДО/ департаментов на текущий год

Цели OSM цеха/отдела натекущий год

Цели OSM участка/бюро на текущий год

ТРП достижения целей

ТРП достижения целей

ТРП достижения целей

ТРП достижения целей

Необходимые условия изменений:

Цели	навыки	План действий	ресурсы	Мотив		Результат
						Беспорядок
						Страх
						Фальстарт
						Крах
						Незначительные изменения
						Оптимальные условия для изменений

Вовлечение руководителей – каждый руководитель лидер

Вовлечение персонала- 100% вовлечение персонала в процесс непрерывных улучшений

Для успешного внедрения операционной системы нами были определены следующие условия для обеспечения изменений:

• поставить цели - они должны быть понятны, достижимы и т.д. (SMART цели);

• провести необходимое обучения рабочей группы проекта и персонала участка (подразделения), где осуществляется внедрение изменений;

• разработать пошаговый план внедрения изменений;

• обеспечить всеми необходимыми ресурсами;

• обеспечить мотивацию.

Но и самое главное - обеспечить вовлечение в процесс изменения всех руководителей компании (руководитель- лидер).

Обучение персонала инструментам OSM:

– Организовано непрерывное обучение всех категорий работников основным методам и инструментам OSM;

– Проводятся тренинги для руководителей подразделений по получению практического навыка оптимизации процессов;

– Внедрен каскадный метод обучения персонала;

– Теоретическое и практическое обучение мастеров инструментам OSM в рамках программы Школы мастеров.

Поэтому, одним из первых шагов внедрения OSM стало обучение персонала: от ТОП-менеджеров до рабочих. В настоящий же момент организовано непрерывное обучение всех категорий работников основным методам и инструментам OSM.

На собственной базе проводится как теоретическое обучение, так и обучение с выполнением конкретных практических задач в производственных подразделениях. Данный набор теоретических и практических знаний позволит обучающимся, сразу по окончанию обучения, самостоятельно применять полученных знаний на своих рабочих местах.

Кроме того, проводится целевое обучение команд проектов по оптимизации процессов. Инструменты и методы осваиваются персоналом постепенно, по мере реализации проекта, по схеме «от простого к сложному», к примеру, проводится теоретическое обучение по 5S, затем данный инструмент осваивается на практике: внедряется на рабочих местах эталонного участка. После внедрения данного инструмента OSM команда проекта переходит к освоению следующего и т.д.

С 01.08.2014 г. специалистами Комитета развития операционной системы обучено более 1800 человек.

Вовлечение руководителей через ведение личных проектов

Реализация целей OSM осуществляется в основных, вспомогательных и офисных подразделениях компании.

Одной из целей предприятия является открытие личных проектов руководителей.

Открытие проектов сопровождается оформлением следующего пакета документов:

1. ТПР – пошаговый план работ на весь проект;

2. Паспорт проекта – содержит цели и результаты проекта;

3. Еженедельный план - план работ, составляемый на основе ТПР.

При ведении личных проектов руководителями используются следующие инструменты бережливого производства:

5С, ТРМ, Кайдзен, Картирование потоков создания ценности, инструменты решения проблем, стандартизированная работа, инструменты оптимизации внутренней логистики компании, системы оперативного отслеживания хода производства, система SFM и т.д.

В ходе реализации личного проекта вовлекаются сотрудники различных подразделений, что также благотворно сказывается на развитии производственной системы в целом.

Личные проекты руководителей

В 2015 г. в ПАО «МЗ» было открыто 182 Личных проекта руководителей.

80% из них было успешно реализовано.

Полученный от реализации личных проектов экономический эффект составил более 500 млн. руб.

Лидерство - работа ТОП-менеджеров в производстве

Организованы обходы первых руководителей (генерального директора и его заместителей) участков реализации ключевых проектов с целью:

– Оценки результатов реализации проектов;

– Рассмотрение дальнейших шагов по реализации проекта;

– Рассмотрение ТОР проблем и оказание поддержки при их решении.

Примеры организации рабочих мест (внедрение системы 5S)

Практическое внедрение производственной системы, начинается с внедрения 5S. Это базовая часть, фундамент дальнейших успешных изменений и внедрения инструментов бережливого производства. Это основа, с которой начинает меняться философия работников компании.

Эталонные участки расчищаются от ненужного и/или неиспользуемого излишка инструмента, оснастки, залежалых, невостребованных запасов и т.д. Рабочие места организуются с точки зрения безопасности, эргономики, исключаются затраты времени на поиск инструмента, заготовок и т.д., повышается производительность труда.

Еще одним важнейшим, на мой взгляд, результатом внедрения системы 5S являются быстрые, видимые изменения, которые происходят на рабочих местах – это позволяет вовлечь основных рабочих в процесс непрерывного улучшения, т.к. люди видят результат их усилий и ощущают поддержку руководства.

Внедрение ТРМ – гарантия работоспособности оборудования

С целью повышения эффективного использования оборудования ПАО «МЗ» внедряет систему ТРМ.

В 2015 г. организована работа по внедрению системы ТРМ. В процесс ТРМ вовлечен персонал как производственных, так и ремонтных подразделений. На заводе сформирован координационный совет внедрения ТРМ, определены ключевые задачи и подготовлен план работ.

На первом этапе упор сделан на самостоятельное обслуживание оборудования.

На сегодняшний день длительность аварийных остановок оборудования снижена на 30%.

Результаты реализации проекта: «Увеличение объемов выпуска бурильных труб»

– Снижение времени выполнения заказа на 20%

– Высвобождено производственных площадей – 120 м²;

– Увеличение объемов производства на 75%;

– Снижение НЗП на 27,5%.

За счет увеличения объемов выпуска бурильных труб достигнут экономический эффект в размере 90 млн. руб.

Целевые показатели
1	Наименование показателя	Значения на начало проекта	Фактическое значение	% улучшения
2	Производительность труда, н/ч в месяц	162	175	23,2
3	НЗП, шт.	1120	936	27,5
4	Время выполнение заказа	158 254,5мин.	127 900 мин.	20
5	Уровень внутренней дефектности	1,2%	0,519%	83