2.4. Построение дерева функций

Выявление состава потенциально необходимого состава функций управления, т.е. таких функций, которые необходимы для эффективного управления предприятием является вторым этапом построения новой функциональной структуры для действующего предприятия и первым для вновь создаваемых организаций.

Одним из наиболее распространенных методов формирования потенциально необходимой функциональной структуры является метод построения дерева функций.

Метод построения дерева функций предполагает выделение подфункций на основе применения различных методов структуризации.

Первый уровень дерева цели обычно составляют макрофункции, выделенные на основе признака «Этапы управленческого цикла», т.е. выделение подфункций планирования, организации, оперативного управления (контроля), учета и анализа.

Функции второго и третьего уровня обычно выделяют на основании следующих двух основных признаков:

1. Сферы проявления деятельности – экономической, финансовой, производственно-технологической, юридической, социальной и других (экологической, политической и т.п.) сферах, которые могут быть существенны для выбранного вида бизнеса.

2. Специфических видов управленческой деятельности, раскрывающих различные стадии выполнения макрофункции управления. Описание этих специфических видов деятельности представлено ниже

Специфические подфункции функции «Планирование»

1.Целепологание - совокупность видов деятельности, связанных с формированием целей организации.

2.Прогнозирование - совокупность видов деятельности, позволяющих определить в какое состояние попадет организация при реализации измененных тем или иным способом условий функционирования организации.

3.Планирование (собственное) - совокупность видов деятельности увязывающих цели организации с имеющимся ресурсным обеспечением (без детализации)

4.Прогрраммирование - детализированное описание траектории достижения сформулированных целей.

Специфические подфункции функции «Организация»

1.Распрядительство- отдача различного сорта приказов, распоряжений, связанных с реализацией сформированных планов, программ, других организационных изменений, которые необходимы для успешного функционирования организации.

2.Стимулирование- разработка системы материальных, моральных и прочих физических стимулов, заставляющих работников реализовывать сформированные цели.

3.Технологическая подготовка - функции управления, связанные с разработкой и внедрением технологии реализации управляемого процесса (производства, сбыта, поставки и т.д.).

4.Конструкторская подготовка - совокупность управленческих действий, связанных с разработкой и подготовкой к внедрению новых продуктов, услуг, рекламной продукции.

5.Ресурсное обеспечение производства - совокупность управленческих действий, связанных с обеспечением управляемого процесса необходимыми ресурсами.

6.Обеспечение реализации продуктов упраляемого процесса – совокупность управленческих действий направленных на сбыт, продвижение и т.д. продуктов полученных в результате реализации управляеого процесса.

7.Подбор и расстановка кадров. Связана с определением рациональной численности, создание штатного расписания, определение принципов подбора и наборов кадров, организацией рабочих мест.

Специфические подфункции функции «Оперативное управление»

1. Наблюдение за управляемым процессом.

2. Оперативное регулирование, под которым понимают вмешательство в реализацию управляемого процесса на основе данных наблюдения.

Специфические подфункции функции «Учет»

1. Сбор информации - фиксация результатов наблюдения за какой-то период и формирование отчетов о результатах наблюдения.

2. Передача информации - передача информации от первичного источника в какое-то другое место.

3. Регистрация информации - фиксация переданной от первичного источника информации с проведением ее предварительной систематизации.

4. Хранение информации представляет собой ведение архивов.

5.Отчетность- представляет собой совокупность действий, связанных с систематизацией, группировкой собранной и зарегистрированной информации и представление ее в контролирующие органы.

Специфические подфункции функции «Анализ»

1. Качественный анализ, под которым понимают различные виды управленческой деятельности по определению тенденции изменения управляемого объекта. Чаще всего качественный анализ предполагает выработку определенных рекомендаций не содержащую каких либо количественных параметров.

2. Оценка - количественный анализ складывающейся ситуации, при котором проводится сопоставление количественных данных о состоянии объекта за несколько периодов времени или сопоставление количественной плановой информации с фактической.

Функции четвертого и более глубоких уровней обычно выделяют по большому числу признаков, в тех случаях когда выделение подобных подфункций имеет смысл. Наиболее типичными признаками выделения подобных функций являются:

а) По видам продукции или сырья;

б) По стадиям технологического процесса (данный признак характерен для внутрипроизводственной сферы.);

в) По этапам жизненного цикла изделий (подобное деление бывает характерно для организаций, занимающихся научными исследованиями и разработками);

г)По объекту управленческого воздействия, в соответствии с которым выделяются субъекты процесса (работники), средства воздействия (основные средства или другие орудия труда), методы воздействия (технология), объект трансформации (сырье, материалы, комплектующие);

д) По видам технологических процессов;

е) По профессионально-квалификационным группам.

Начиная с третьего уровня желательно проводить экспертную оценку затрат времени в течение года, необходимого для выполнения каждой из функций. Процесс структуризации подфункций прекращается в том случае, когда экспертная оценка годовых затрат времени на выполнение функций оказывается менее критического порога. В качестве критического порога, определяющего бессмысленность дальнейшей структуризации подфункции, обычно выбирают величину 40 часов в год.

Все функции нумеруются. Рекомендуется следующая нумерация – первая цифра характеризует стадию управленческого цикла, вторая сферу деятельность, третья этап выполнения макрофункции управления, четвертая и последующие – признаки структуризации, соответствующие более мелким подфункциям. (Пример см. рис).

Построенная функциональная структура представляется в виде альбома функций, на каждой странице которого обычно отражаются два-три уровня функций (см. рис.). Для функций управления нижнего уровня управления указываются экспертные оценки времени, необходиме для их выполнения

	Управление предприятием
1. Планирование деятельности предприятием	2. Организация деятельности предприятия	3. Оперативное управление деятельностью предприятия		4. Организация учета на предприятия		5. Анализ деятельности предприятия
1.1.Планирование экономической деятельност	1.2. Внутрипроизводственное планирование		1.3. Финансовое планирование		1.4. Планирование социально-экономических процессов на предприятии		1.5. Планирование в нормативно-юридической сфере	2.1. Организация экономической деятельности предприятия

Рис. 3.2. Пример первого листа альбома функций

1.1.Планирование экономической деятельност

1.1.1. Прогнозирование сбыта продукции и поставки ресурсов (116 ч)

1.1.2. Целеполагаение в области сбы-та продук-ции (80 ч)

1.1.3. Разработка планов пос-тавки продук-ции и закупки ресурсов (300 ч.)

1.1.4 Разработка программы поставок продукции (560 ч.)

1.1.5. Разработка программ закупки сырья и материалов (280 ч.)

1.1.1.1. Прогнозирование сбыта продукта А (36 ч)

1.1.1.2. Прогнозирование сбыта продукта В (20 ч.)

1.1.1.3. Прогнозирование сбыта С (16 ч)

1.1.1.4. Прогнозирование состояния рынка ресурса Р (28 ч.)

1.1.1.5. Прогнозирование состояния рынка комплектующих К (16ч)

1.1.2.1.1.1. Формирование целей по сбыту продукта А (12 час)

Рис. 3.3 Пример второго листа альбома функций. Примечание: В скобках указана экспертная оценка общегодовых затрат времени на выполнение функций.

В случае, если формируется структура управления нового предприятия, построенное дерево функций может рассматриваться как его функциональная структура. Для действующего предприятия полученную в результате построения дерева функций структуру необходимо адаптировать, учитывая сложившуюся практику. Внедрение новой функциональной структуры управления без учета реально существующей может привести к негативным последствиям, таким как нежелание выполнения новых функций, неумение выполнять новые функции, росту напряженности межличностных отношений в трудовом коллективе.