1.3 Особенности реализации молодежной политики в крупных российских компаниях

Классификация методов привлечения молодых специалистов:

1. Программы набора выпускников (Graduate Recruitment Programs). Это передовой метод привлечения молодых специалистов. Он нацелен на отбор «лучших из лучших». Коэффициент отбора может достигать нескольких сотен человек на одно место. Работа в крупной организации заманчива для каждого выпускника, но из-за серьёзности и ответственности отбор на эту программу очень строг. От кандидатов, как правило, не требуют специфического образования и опыта работы, компания анализирует личностные и деловые качества выпускников, определяет их потенциал. Программы набора выпускников включат в себя следующие этапы:

1. Конкурс анкет (application forms). Такая анкета не простая формальность, повторяющая разделы резюме. Вопросы анкеты построены на выявление компетенций молодого специалиста: мотивации и инициативы, энтузиазма, навыков коммуникации, умения преодолевать трудности, работать в команде, лидировать, желания развиваться в профессиональном, личностном плане и др.

2. Прохождение интервью. Отобранных на основании анализа анкет молодых специалистов интервьюируют менеджеры по персоналу и менеджеры других отделов организации с целью оценить соответствие формальным требованиям и квалификацию.

3. Ассессмент-центр. Содержание этого этапа различается в зависимости от проводящей его организации, но суть одна: используются тесты, деловые игры. На этом этапе также выявляются и подтверждаются многие личные качества соискателя.

4. Финальный этап. Собеседование с представителем топ-менеджмента организации. Интервью позволяет определить, насколько соискатель соответствует корпоративной культуре организации. Известно, что у каждой организации свой корпоративный стиль поведения. Есть более агрессивные организации, персонал которых отличают цепкость, настойчивость, упорство и жёсткая хватка (Procter&Gamble), а есть организации более спокойного, мягкого, уверенного стиля (Unilever). От результатов этого собеседования в конечном итоге зависят решение о приёме на работу и условиях контракта.

Главное для руководителя – заранее определить, что именно он ждет от подчиненного, в каких ситуациях и как должны проявляться его профессиональные качества. Иначе начальник рискует три месяца "готовить сотрудника", стараясь оградить его от всех нетипичных ситуаций, после чего полностью свалить на нового подчиненного набор положений и обязанностей, о которых новый сотрудник все это время даже не подозревал. Часто такое положение дел не устраивает подчиненного, ведь список реальных обязанностей не соответствует оговоренному на собеседованиях.

В идеале новый сотрудник должен делать свои первые шаги в организации при поддержке людей более опытных. Поэтому внутри каждой организации должна быть система передачи опыта.

Задача работодателя состоит в этом случае объяснить вчерашнему студенту, что одной теории мало, и хорошо бы им еще практически поработать на производстве.

Вывод:

Таким образом, перспективы развития молодежной политики показывают, что комплексные и целевые программы в этой сфере позволяют определить конкретные меры с оптимальным и рациональным расходованием средств федерального, республиканского и местных бюджетов в соответствии с целями и задачами для достижения социально значимых результатов в том или ином направлении молодежной политики. Для более детального рассмотрения проблем, связанных с государственной молодежной политикой, используется программно-целевой подход в управлении молодежной политикой.