2. Основы развития современной теории организационного поведения.

Пионеры менеджмента, такие, как Генри Форд, Альфред П. Слоун, Анри Файоль и даже представители школы научного менеджмента, подобные Фредерику У. Тейлору, при­знавали поведенческий аспект менеджмента. Однако они не делали акцента на человече­ском измерении; они отводили ему второстепенную роль по сравнению с иерархической структурой, специализацией и такими функциями менеджмента, как планирование и кон­троль. Тем не менее существовали разнообразные и сложные причины для зарождения понимания значимости поведенческого подхода в менеджменте. Общепризнанно, что в формировании этого подхода исторической вехой стали Хоторнские исследования.

Исследования начались в 1924 г. на гигантском заводе компании Western Е1есtriс в Хоторне близ Чикаго. Вначале ученые пытались установить связь между интенсивнос­тью освещения сборочного участка в цехе и производительностью труда рабочего. Уча­ствовали экспериментальная и контрольная группы. Экспериментальная группа на на­чальной стадии не продемонстрировала ни роста, ни спада производительности, про­порционального увеличению или уменьшению освещенности. Производительность в контрольной группе при неизменной освещенности в целом была такой же, как и у экс­периментальной группы. На последующих этапах освещение было снижено до уровня лунного света: рабочие едва могли разглядеть то, что они делали, однако производи­тельность возросла. Результаты крайне озадачили исследователей. Было очевидно, что какие-то переменные в эксперименте оказались вне их контроля. Нечто, помимо уров­ня освещенности, вызывало изменение производительности. Это нечто было, конечно же, сложной человеческой переменной.

К счастью, результаты экспериментов с освещением не были выброшены в мусор­ную корзину. Ответственные за проведение Хоторнских исследований оказались до­статочно прозорливыми и мужественными людьми, чтобы принять вызов фактов и пойти дальше вывода об очевидном провале опытов. В некотором смысле результаты экспе­риментов с освещенностью оказались счастливым открытием, которое на языке иссле­дователей зовется случайным. Классическим примером является прорыв в создании пенициллина, который произошел в тот момент, когда сэр Александр Флеминг случай­но обнаружил зеленую плесень на стенке контрольной пробирки. То, что зеленая пле­сень не была попросту смыта или результаты опытов с освещенностью не были отбро­шены, можно признать заслугой исследователей, которых не ослепила необычность или кажущаяся бесполезность результатов экспериментов. Случайно полученный, однако крайне важный результат опытов с освещенностью дал толчок дальнейшим исследо­ваниям поведения человека на рабочем месте.

За опытами с освещением последовали эксперименты в помещении, где собирались реле. Эта фаза исследования была посвящена изучению таких особых переменных, как продолжительность рабочего дня, перерывы на отдых, методы оплаты труда. В целом результаты оказались такими же, что и в опытах с освещенностью: каждый последую­щий экспериментальный цикл отмечался большей производительностью, нежели пре­дыдущий. Даже тогда, когда рабочим были созданы условия, эквивалентные условиям в начале опытов, производительность возрастала. Вывод состоял в том, что независи­мые переменные (паузы для отдыха и т.п.) непосредственно не вызывали изменений в зависимой переменной (выработке). Как и в экспериментах с освещенностью, нечто по-прежнему оставалось вне контроля экспериментаторов.

Еще одной фазой опытов были исследования, проведенные в помещении, где соби­рались устройства для банковской сигнализации. Как и в предыдущих экспериментах в сборочном помещении, банковские операторы помещались для испытаний в отдель­ную комнату. Исследователи сомневались, стоит ли делить группу, собиравшую устрой­ства для сигнализации, поскольку это могло изменить естественные для завода усло­вия, которые они стремились воспроизвести. Однако из практических соображений ис­следовательская группа решила воспользоваться отдельным помещением. В отличие от опытов в цехах, исследование в помещении для сборки устройств банковской сигнали­зации не предусматривало изменений условий эксперимента. Напротив, наблюдатель и интервьюер собирали объективные данные для исследования. Особый интерес пред­ставлял тот факт, что в помещении для сборки устройств банковской сигнализации ра­ботали обычные мастера соответствующего отдела. Так же как и в цехе, их основная функция состояла в поддержании порядка и контроле.

Результаты исследований в помещении для сборки устройств банковской сигнали­зации оказались полностью противоположными результатам опытов в помещении для сборки реле. В помещении для сборки устройств сигнализации не наблюдалось непре­рывного увеличения производительности, имевшего место в цехе сборки реле. Оказа­лось, что выработка в действительности ограничивалась самими сборщиками. Путем анализа с использованием методов научного менеджмента - например, изучая время и совершаемые движения, - инженеры вывели в качестве нормы число 7312 готовых со­единений в день, т.е. в среднем человек собирает два с половиной устройства. Однако работники смотрели на этот вопрос иначе. Они решили, что два устройства — это «правильная» дневная выработка. Таким образом, два с половиной устройства было нормой, установленной менеджментом, а два устройства - нормой, установленной неформальной группой, и реальной выработкой. Исследователи выяснили, что именно норма неформальной группы являлась ограничивающим фактором, а вовсе не невозможность выполнить корпоративную норму в два с половиной устройства.

Особый интерес в плане групповой динамики представляло социальное давление, оказываемое для подчинения групповым нормам. Система вознаграждения была пост­роена так, что чем больше выработка, тем больше денег получит работник. Кроме того, работники, добившиеся лучших результатов, подлежали возможному увольнению в последнюю очередь, так что хорошая работа была гарантией занятости. Тем не менее перед лицом этой логики менеджмента почти все рабочие ограничивали свою выработ­ку. Основными санкциями со стороны группы, направленными на ограничение выра­ботки, были социальный остракизм, насмешки и прозвища. В некоторых случаях при­менялось и реальное физическое воздействие в ходе игры под названием «куча мала». Рабочий получал как можно более сильный удар и право один раз его «вернуть». При­нуждение рабочих - нарушителей нормы играть в эту игру было очень серьезной санк­цией. Это давление группы имело огромное влияние на всех рабочих. Социальный ос­тракизм был более эффективным средством подчинения нормам неформальной группы, чем стимулирующие факторы в виде денег и гарантии занятости для выполнения научно определенных менеджментом норм.

Несмотря на ряд философских, теоретических и методологических ограничений, характерных для Хоторнских исследований с точки зрения сегодняшних общеприня­тых исследовательских стандартов (о которых пойдет речь ниже), они привели к не­скольким интересным выводам, которые позволили лучше понять поведение человека в организациях. Например, в Хоторнских исследованиях интерес представляют кон­трастирующие результаты, полученные при опытах со сборкой реле и систем банков­ской сигнализации. Они показали, что нельзя проигнорировать важное значение малой группы, типа контроля и заработков. Все эти переменные (а именно план эксперимента, групповая динамика, стиль лидерства и контроля, вознаграждение) и многие другие разделяют старый подход к «че­ловеческим отношениям» и современный подход к организационному поведению. Их отличают и точность, и «тонкая настройка» исследовательской методологии, используемой для накопления важных знаний об организационном поведении.