Глава 3. Рекомендации по совершенствованию деятельности ооо «Торис» на основе результатов маркетингового исследования
3.1. Направления корректировки деятельности компании
Текущая стратегия ООО «Торис» сводится к следующим направлениям:
расширение клиентской базы;
определение оптимальной номенклатуры товарных групп;
оптимизация системы поставок;
определение рынков сбыта;
повышение качества обслуживания клиентов;
совершенствование технической и информационной базы;
создание имиджа компании;
совершенствование системы продаж;
повышение квалификации сотрудников.
В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы – концентрированный рост, интегрированный рост, диверсификационный рост и сокращение.
В научной литературе эти стратегии обычно называются базисными или эталонными.
Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.
Наиболее подходящая стратегия для ООО «Торис» – это стратегии концентрированного роста, а именно стратегия развития продукта, так как она более характерна для уже сложившихся организаций, каковой является ООО «Торис». Предприятие обладает ресурсами, технологиями, человеческими ресурсами, достаточными для осуществления его деятельности. Поэтому стратегические цели формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Другими словами, предприятие, в рамках данного вида стратегии, пытается улучшить свой продукт, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке.
Рассмотрим альтернативные стратегии для ООО «Торис».
Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Этот тип стратегических планов развития принято называть стратегиями интегрированного роста.
В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять два типа основных стратегических планов роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, вперёд идущей вертикальной интеграции.
Данный вид стратегии не подходит для ООО «Торис», так как в данной ситуации падения рынка розничных продаж мебели предприятию нецелесообразно расширять ассортимент.
Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Для ООО «Торис» подходит стратегия центрированной диверсификации. Предприятию следует заняться изменением стратегии продаж и продвижения для удержания постоянных потребителей и привлечения новых, за счет охвата новых сегментов рынка.
Четвёртым типом или группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или связан с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. в этих случаях фирмы прибегают к осуществлению стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.
Данный тип стратегии не подходит для ООО «Торис» в текущий момент, но может быть реализована как часть смешанной стратегии предприятия в будущем для позиций в товарном ассортименте, приносящих убытки. Предположительно предприятие выберет стратегию сокращения расходов, то есть затрат на производство и реализацию данной товарной группы наряду с ростом основного ассортимента.
Таким образом, ООО «Торис» в ближайшие три года будет реализовывать стратегии концентрированного роста, развития продукта и центрированной диверсификации. В частности, планируется осуществить:
- упор на дифференциацию продукции на базе качества, имиджа и репутации компании, дополнительных выгодных для потребителя характеристик;
- выход на новые сегменты рынка и развитие дистрибьюторской сети.
В рамках выбранной стратегии планируется реализовать следующие мероприятия:
- увеличение объема реализуемой продукции и объема продаж на 10%;
- интенсивное продвижение продукции на российский рынок.
При выходе на рынок новых сильных конкурентов предлагается изменить ценовую политику (снижение цен, гибкая система скидок, меры стимулирования сбыта и т.п.).
Минимизация издержек предоставит возможность ООО «Торис» реализовывать продукцию по более низким ценам. В результате роста объема продаж повысятся рентабельность и прибыль предприятия.
Наиболее эффективный путь застраховаться от стратегических рисков - разработать и реализовать систему управления стратегическими рисками.
Стратегические риски в бизнесе очень многообразны. Появляется новая революционная технология, и целый ряд продуктов устаревает, какой-нибудь из брендов становится нежизнеспособным. Резкая смена предпочтений потребителей приводит к преобразованию целой отрасли.
Чтобы противостоять подобным рискам, надо тщательно готовиться к ним. Выделяются семь основных классов стратегических рисков: риски, связанные с отраслью, технологиями, брендом, конкурентами, клиентами, проектами и застоем бизнеса.
Для ООО «Торис» к рискам, связанным с отраслью, можно отнести сокращение маржи (прибыльности). Источником риска сокращение прибыльности в основном является изменчивость бизнес - циклов. При этом вероятность данного риска очень велика (порядка 75%), поэтому, денежные потери от его воплощения могут быть значительными.
Рисками, связанными с развитием технологии, для ООО «Торис» являются риск изменения технологии. Вероятность изменения технологии производства матрасов в мебельной отрасли в ближайшие годы средняя, так как внедрение технологий и инноваций является неотъемлемой составляющей лидеров рынка в данном сегменте. Поэтому сбрасывать этот риск со счетов нельзя.
Риски эрозии и гибели бренда нередко связаны с сокращением стоимости и привлекательности брендов из-за недостаточно масштабных инвестиций или из-за неправильного их распределения. Данный риск актуален и для ООО «Торис» и один из наиболее эффективных способов преодолеть этот риск – перераспределить масштабы и границы инвестиций. Эти инвестиции должны охватить не только маркетинг, но и все сферы от которых зависит судьба бренда, в частности, качество продукции.
В рисках, связанных с конкурентами, можно выделить риск появления новых конкурентов. Вероятность этого риска высока, так как данный рыночный сегмент постоянно растет, появляются новые производители и поставщики, предлагающие продукцию по все более низким ценам. «Порог» входа в данный бизнес также невелик, что делает его привлекательным для многих предпринимателей, несмотря на присутствие на рынке крупных игроков и европейских брендов.
Риски, обусловленные поведением клиентов, для ООО «Торис» можно подразделить на два: риск изменения предпочтений клиентов и риск усиления влияний потребителей. Вероятность этих рисков высока, поэтому предприятию приходится постоянно отслеживать и анализировать потребительские предпочтения и проводить оперативные эксперименты, необходимых для быстрого подбора желаемой продукции для микросегментов потребителей.
Для контроля ситуации в целом составим карту стратегических рисков для ООО «Торис» (таблица 18).
Таблица 18
Карта стратегических рисков ООО «Торис»
Источник риска |
Серьезность (доля прибыли, находящаяся под угрозой) |
Вероятность |
Предполагаемые сроки, лет |
Изменение вероятности с течением времени |
|||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||||
«Отрасль» Сокращение маржи |
80% |
75% |
|
|
|
|
|
Возрастает |
|
«Технология» Изменение технологии
|
60%
|
10% |
|
|
|
|
|
Не изменяется |
|
«Бренд» Эрозия бренда
Гибель бренда
|
40%
70% |
20%
10% |
|
|
|
|
|
Возрастает Не изменяется |
|
«Конкуренты» Появление новых конкурентов |
40% |
10% |
|
|
|
|
|
Возрастает |
|
«Клиенты» Изменение предпочтений клиентов
Усиление влияния потребителей |
20%
10% |
60%
50% |
|
|
|
|
|
Возрастает Возрастает |
|
«Застой бизнеса» Отсутствие роста или снижение доходов |
20% |
70% |
|
|
|
|
|
Возрастает |
|
Риск застоя бизнеса можно охарактеризовать как риск отсутствия роста или снижение доходов. Рыночная стоимость очень многих компаний со временем перестает расти или даже начинает снижаться из-за того, что им не удается найти новые источники роста. Нередко фирмы, действующие на зрелом рынке, оказываются не в состоянии сохранить темп своего развития; случается также, что объемы продаж продолжают расти, но снижение цен приводит к сокращению прибылей. Такой риск характерен и для ООО «Торис», особенно в текущем моменте, так как исследование внешнего окружения показало, что много факторов указывают на сокращение спроса на продукцию компании. Для предотвращения застоя компания должна направить свои усилия на повышение выгоды клиентов.
В таблице 19 приведен ряд контрмер для основных рисков ООО «Торис».
Таблица 19
Превентивные меры для стратегических рисков ООО «Торис»
Источник риска |
Контрмеры |
Сокращение маржи |
Изменение соотношения между сотрудничеством и конкуренцией |
Смена технологии |
Ставка на несколько конкурирующих технологий |
Эрозия бренда |
Преодоление масштабов и границ инвестиций в бренд, перераспределение инвестиций |
Изменение предпочтений клиентов |
Сбор и анализ данных о предпочтениях потребителей |
Застой бизнеса |
Инновации предложения |
Итак, ООО «Торис» в своей деятельности сталкивается с множеством стратегических рисков. Однако, с помощью грамотных контрмер даже самые серьезные опасности можно частично нейтрализовать.