3. Процедуры стратегического планирования
Анализ классических работ [1, 2, 5, 6, 9] позволяет констатировать существенное сходство имеющихся определений стратегического планирования. Однако, на наш взгляд, значительным недостатком всех их является значительный акцент на «инструментальную» часть проблемы. Практически в каждом определении речь идет о «системе процедур». Но - каких? И - для чего?
Мы определяем стратегическое планирование как систему аналитических, оценочных и прогнозных процедур выработки стратегических решений.
Постоянное использование этой системы позволяет принимать обоснованные стратегические решения и на их базе формировать «конечный выход» системы - стратегические планы, а затем программы, проекты и другие документы внутрифирменного планирования.
Выделим несколько моментов данного определения.
1. Стратегическое планирование - это система процедур анализа, оценки прогноза, формирующая данные для выработки стратегических решений.
2. Стратегическое планирование - система, постоянно накапливающая, обрабатывающая и систематизирующая информацию, позволяющую принимать стратегические решения.
3. Фундаментальное свойство системы стратегического планирования быть основанием (а не конечным итогом) стратегических решений и этот момент классика выделяет особенно жестко. Здесь интересно вспомнить классификацию типов планирования по Г. Бенвенисте. Он выделяет особое, например, «оправдательное» планирование, главная цель которого подтвердить a priori принятия решения. Следует отметить, что классическая школа никогда не принимала такую «механистическую» точку зрения, а определяла важнейшим «выходом» стратегического планирования - стратегические решения.
4. Только после принятия этих ключевых решений система стратегического планирования выполняет ту функцию, которая превращает данные решения в конкретные общефирменные документы, адекватные организационной структуре, принятой системе работы и иным особенностям предприятия. Именно на этом этапе уточняются и закрепляются документально главные измеримые ориентиры будущей деятельности предприятия: финансовые, инвестиционные, производственные и другие. По сути, это и есть разные виды планов. На базе указанных выше планов разрабатываются локальные по своему характеру проекты и программы, которые относятся к реализации конкретных задач будущей стратегии.
После проведенного анализа сформулируем элементы стратегического планирования. Сделаем оговорку, что порядок изложения дополнений осуществлен без учета приоритетности или значимости отдельных элементов (рис. 4.):
а) исключительно важное значение имеет общая культура стратегического планирования. В центре культуры - знания, навыки и опыт. Своеобразной «оболочкой» ее выступает уважительное и серьезное отношение всего персонала предприятия к стратегическому планированию, поддержка руководства, желание сотрудников согласовывать планы и программы;
б) стратегическое планирование требует системы взаимодействия в треугольнике «руководство - плановики - персонал фирмы». Полностью передоверенное плановикам стратегическое планирование превращается в формальную процедуру, лишенную реальной связи с персоналом и руководством. В свою очередь, используя только руководство и плановиков, система стратегического планирования недоиспользует потенциал и интеллектуальные возможности персонала;
в) система стратегического планирования создается не на пустом месте. У фирмы есть сложившаяся иерархия принятия стратегических решений: ее миссия, цели, задачи подразделений. Но важнейшая черта эффективного стратегического планирования заключается в стратегическом анализе, а не в оперировании застывшими категориями;
г) дискуссионной проблемой современного стратегического планирования остается вопрос об уровне и границах формализуемости процедур стратегического планирования. Наша точка зрения заключается в том, что творческий подход к стратегическому планированию, если технически грамотно выполняются процедуры сбора, систематизации, обработки информации и последующее ее использование экспертами, позволяет иметь достоверный стратегический план. Это все и вкладывается в понятие культура стратегического планирования. В [5] правильно отмечается, что «...игнорировать планирование, значит, стать жертвой планов конкурентов, а осуществлять формальное планирование без создания культуры планирования - значит, сделать ту же ошибку, заплатив дороже»;
Рис. 4. Характеристики стратегического планирования фирм
д) фундаментальной проблемой стратегического планирования является процесс включения поставщиков и заказчиков (потребителей) в процедуры стратегического планирования предприятия, используя механизмы информационных связей и взаимодействия с ними (рис. 5.). Как минимум три крупных выигрыша гарантированы. Первый - это большая полнота информации, второй - это учет интересов партнеров на «входе» и «выходе», третий - принципиальная возможность формировать совместные программы развития.
Рис. 5. Свойства эффективной коммуникации
Учет интересов, разработка совместных программ являются основными элементами стратегического предпринимательства.
Что будет делать руководитель филиала фирмы, работающего на базе концепции стратегического предпринимательства, укрепляя на долговременной основе свое положение на рынке? Ответ будет достаточно очевиден. Он займется стратегическим планированием для обеспечения себе будущих альянсов с производителями, поставщиками материальных ресурсов, с оптовыми покупателями его продукции и услуг. Опыт практики бизнеса пока не предложил ничего лучшего, чем соответствующий набор бизнес-планов участников альянса и финансовых институтов, которые стоят за ними.
Но эти бизнес - планы могут быть обоснованными и перспективными одновременно только в том случае, если они являются продуктом стратегического планирования.
е) Обращаем внимание на такой важный аспект как контроль в системе стратегического планирования. Он основан на сопоставлении фактически полученных промежуточных результатов, задаваемых стратегическим планированием. Отметим, что подконтрольно должно быть и состояние системы, уровень качества её процедур, источников информации и другие стороны.
ж) Наконец, коснемся проблемы внедрения стратегического планирования, поскольку для отечественных предприятий это будет достаточно болезненный вопрос. От чего отговаривает классика? – от поспешности внедрения процедур стратегического планирования. В лучших фирмах внедрение стратегического планирования шло в несколько этапов, менялся достаточно медленно плановый климат коллектива, проводились многочисленные обсуждения и семинары по проблемам стратегического планирования, создавалась база стратегических данных. Надо сказать, что требуется «стратегия внедрения» стратегического планирования на большинстве российских предприятий.