5.6. Swot - анализ

Методика SWOT-анализа основана на выявлении, во-первых, сильных и слабых сторон, угроз и возможностей; во-вторых, установлении цепочек связей между ними, и, в-третьих, разработок и реализации стратегии развития предприятия.

Матрица строится на двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабости предприятия (рис. 21).

Внешняя среда фирмы

Возможности (О)

Угрозы (Т)

Внутренняя среда фирмы оценка потенциала

Сила (S)

1. поле SO

2. поле ST

Слабость (W)

4. поле WO

3.поле WT

Рис. 21. Общий вид матрицы SWOT – анализа

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «SO» (сила и возможности); поле «ST» (сила и угрозы); поле «WO» (слабость и возможности); поле «WT» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны в поле «SO» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «WO», стратегия должна быть построена таким образом, чтоб за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле «ST», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «WT», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Результаты применения SWOT – анализа на Комсомольском-на-Амуре Аккумуляторном заводе приведены на рис. 22.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, использованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у предприятия дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT – анализа окружения предприятия, важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Возможности (О)

Угрозы (Т)

1. Постоянное увеличение доли рынка

2. Повышение спроса на наукоемкую продукцию

3. Поддержка Министерства Обороны

1. Повышение транспортных тарифов

2. Усиление требований к качеству продукции со стороны потребителя

3. Усиление дефицита ресурсов

Сила (S)

1. Производство уникальной продукции

Увеличение объемов производства уникальной продукции

Внедрение научно-технических разработок в производство

Создание наукоемкой продукции для ВПК РФ

Усиление позиций на Дальневосточном рынке

Использование новых технологий для повышения качества

Поиск новых источников сырья

2. Большой рынок сбыта и возможность выхода на новые рынки

Налаживание связей с магазинами, дистрибьюторами и оптовиками

Создание наукоемкой продукции

Увеличение доли государственного заказа

Использование альтернативного транспорта

Информирование нового рынка о качестве продукции

Использование вторичного сырья

3. Большой запас незадействованных мощностей

Увеличение загрузки оборудования

Использование высокопроизводительного оборудования

Загрузка мощностей за счет государственного заказа

Снижение себестоимости за счет увеличения объемов производства

Стабилизация работы предприятия

Производство продукции не требующей дефицитного сырья

Слабость (W)

1. Плохо развитая сбытовая сеть

Кооперация со СП или создание своих

Создание сети официальных дистрибьюторов

Сбыт продукции государственным организациям

Развитие сбытовой сети на Дальнем Востоке

Приобретение, кооперация со СП или создание своих

Привлечение сбытовой сети к сбору вторсырья

2. Отсутствие рекламной деятельности

Организация рекламной компании

Реклама новых видов продукции

Использование государственного доверия в рекламных целях

Реклама в дальневосточном регионе

Реклама гарантийного обслуживания

Реклама о приеме вторичного сырья

3. Удаленность от сырьевых источников

Создание цеха по переработке отработавших батарей

Использование альтернативного сырья

Прием отработавших батарей у военных частей, баз ВМФ и с др. военных объектов

Поиск сырья в Дальневосточном регионе

Производство продукции не требующей дефицитного сырья

Рис. 22. Выявление сильных и слабых сторон, возможностей

и опасностей на Аккумуляторном заводе

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 23). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что предприятие сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для предприятия, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания предприятия. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у предприятия имеется достаточно ресурсов.

Результаты деятельности предприятия

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Вероятность использования возможностей

Высокая вероятность

1. Поле «ВС»

2. Поле «ВУ»

3. Поле «ВМ»

Средняя вероятность

4. Поле «СС»

5. Поле «СУ»

6. Поле «СМ»

Низкая вероятность

7. Поле «НС»

8. Поле «НУ»

9. Поле «НМ»

Рис. 23. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 24). Сверху заносятся возможные последствия для предприятия, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку заносятся вероятности того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние угроз на деятельность предприятия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

Легкое состояние

Вероятность

реализации угроз

Высокая вероятность

1.Поле «ВР»

2.Поле «ВК»

3.Поле «ВТ»

4.Поле «ВЛ»

Средняя вероятность

5.Поле «СР»

6.Поле «СК»

7.Поле «СТ»

8.Поле «СЛ»

Низкая вероятность

9.Поле «НР»

10.Поле «НК»

11.Поле «НТ»

12.Поле «НЛ»

Рис. 24. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия, и должно осуществляться постоянное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Результаты использования матрицы SWOT на «Комсомольском-на-Амуре Аккумуляторном заводе» приведены на рис. 25 и рис. 26.

Вероятность использования возможностей

Влияние

сильное

умеренное

малое

Высокая

(1)

(2)Рост количества потенциальных потребителей

(3)

Средняя

(4)Поддержка Министерства Обороны

(5)

(6)

Низкая

(7) Увеличение спроса на наукоемкую продукцию

(8)

(9)

Рис. 25. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы поля (рис. 25) 2 и 4 заслуживают особого внимания со стороны руководства ОАО «КнААЗ». Возможность, попавшая в поле 7, может быть использована только при наличии достаточного объема стратегических ресурсов.

Вероятность реализации угрозы

Возможные послеьэнерг

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая

(1)

(2)

(3) Повышение тарифов

(4)

Средняя

(5)

(6) Усиление дефицита сырьевых и денежных ресурсов

(7) Усиление требований к качеству продукции

(8)

Низкая

(9)

(10)

(11)

(12)

Рис. 26. Матрица угроз

Далее строится общая матрица влияния сильных и слабых сторон на возможности и опасности (табл. 11).

Матрица влияния строится на основе экспертного метода. Используется следующая шкала оценок:

-3 сильное негативное влияние +1 слабое позитивное влияние

-2 среднее негативное влияние +2 среднее позитивное влияние

-1 слабое негативное влияние +3 сильное позитивное влияние

0 отсутствие влияния

Таблица 11

Воздействие сильных и слабых сторон предприятия

«Дальэнергомонтаж» на рыночные возможности и опасности

Сильные

стороны

Возможности

Опасности

Выход на новые рынки

Разработка новых услуг

Развитие партнерских отношений

Рост темпов строительства

Итого

Появление сильных конкурентов

Сокращение платежеспособного спроса

Высокий уровень инфляции

Высокие

налоги

Итого

1.Ценовое преимущество

+3

+3

+2

+1

+9

+2

+1

+2

-2

+3

2. Восприимчивость к новым разработкам

+2

+1

+1

+1

+5

+1

+1

0

0

+2

3. Соблюдение сроков заказа

+3

+2

+2

0

+7

+1

0

0

0

+1

4. Высокий уровень качества

+3

+3

+2

-1

+7

+1

+1

0

0

+2

5. Послегарантийное обслуживание

+3

+1

+1

0

+5

+1

0

0

0

+1

Слабые стороны

Выход на

новые рынки

Разработка новых услуг

Развитие партнерских отношений

Рост темпов строительства

Итого

Появление сильных конкурентов

Сокращение платежеспособ ного спроса

Высокий уровень инфляции

Высокие

налоги

Итого

1.Отсутствие стратегии развития предприятия

-2

-2

0

-2

-6

-2

0

-1

0

-3

2. Высокий уровень износа оборудования

-1

0

0

-2

-3

-3

0

0

-1

-4

3. Отсутствие НИОКР

-1

-1

0

-1

-3

-33

-1

0

+1

-3

4. Незначительное количество заказов

-3

-2

-1

-2

-8

-2

-2

-1

-1

-6

5. Недостаточность оборотных средств

-1

-1

0

-1

-3

-1

0

0

-2

-3

Итого:

6

4

7

-7

11

-5

0

0

-5

-10

В соответствии с данными табл. 11 можно определить тенденции развития предприятия по использованию реальных возможностей для выхода на новые рынки, а также для предложения новых строительных услуг.