4.6. Реализация программы стратегического планирования
В работах Д. Кернса находим интересное замечание: «Знание недочетов и способов от них избавиться само по себе еще ни к чему не приводит» [8, с. 166].
Эта мысль уместна для понимания той действительности, которая свидетельствует о невозможности зачастую реализовать на практике прекрасные по содержанию планы и программы.
Нами предлагаются для использования на предприятиях «схемы опорных точек эффективной реализации замыслов (идей) стратегического планирования». Рассмотрим теперь непосредственно опорные точки (рис. 12.).
1. Исходное состояние организации. Анализ [5, 52] позволяет сделать следующий вывод о том, что успешная реализация стратегического замысла требует вполне определенных характерных черт состояния предприятия, когда появляется «импульс поддержки необходимых перемен». Основными его чертами являются:
«спад и кризис», но не разрушительные, а составляющую основу для будущих перемен;
перемены и выдвижение лидеров;
наличие стратегической идеи;
нарастание внутреннего согласия относительно изменений или перемен;
развитие желания учиться новому;
развитие организационного ядра разработчиков стратегий.
Все вышеизложенное практически не поддается измерению по причине их внутренней сложности категорий. Но при этом простой подход как двух-трех туровое анкетирование с последующими уточняющими интервью дает корректные оценки состояния предприятия и внутренней готовности к стратегическим переменам.
2. Соблюдение некоторых общих принципов реализации стратегического замысла:
систематически разъяснять смысл и значение всех перемен на всех уровнях;
формировать и корректировать «контур стабильности» ;
создавать необходимые условия для осуществления переходного периода;
стимулировать перемены;
формирование новые адаптивные организационные структуры для осуществления перемен;
прививать психологическую готовность коллектива к длительным переменам.
Опыт ведущих фирм свидетельствует о том, что на серьезную стратегию на среднем предприятии меньше 3 лет не расходуется, на крупном предприятии - 5-7 лет. Если руководство и исполнители не готовы к этим цифрам, то любой замысел не будет реализован.
Формирование коалиции в поддержку стратегических изменений.
Необходимо отметить один фундаментальный момент, определяющий место и роль коалиционных усилий в самом процессе реализации стратегического планирования. Речь идет о принятии решений, продвигающих стратегию последовательно по всей цепочке промежуточных результатов. Если они блокируются на этапах выработки, принятия, утверждения и реализации, то стратегия - неработающая. Чтобы этого не происходило, необходимо учитывать разнонаправленные интересы противоположных сторон и уметь их согласовывать. Все это и составляет искусство коалиции.
Сразу же приведем остроумное высказывание Г. Бенвенисте о коалициях: «Создание коалиций суть вера в то, что плановик имеет высокое качество знаний и, соответственно аргументов» [5, с.227]. Опыт свидетельствует о наличии полярностей ситуации: если сторонники стратегических перемен не создают соответствующей коалиции, то ее создают противники. Со всеми вытекающими отсюда последствиями. Г. Бенвенисте выделяет три причины невозможности, в некоторых случаях, создания коалиции:
неспособность сторонников стратегии вести эффективные переговоры;
отсутствие достаточных стимулов и антистимулов;
отсутствие доверия.
Мы считаем, что можно добавить еще три причины:
неумение определить группу сильных и влиятельных лиц, в том числе, «силовую структуру»7;
неумение выделить главные преимущества стратегии;
неумение привлекать на свою сторону оппозицию, то есть увеличивать коалицию за счет противников.
Как свидетельствует опыт, российская модель «противник – враг», должна уступить японской «противник - лучший друг». В японской модели противник указывает на слабости и позволяет от них избавиться. Такая «восточная» логика российским менеджерам совсем непонятна. Но, если разобраться по существу, то она имеет достаточно много полезного. Оппозиция не отрицает идею стратегического замысла без контраргументов, но учитывает слабости стратегии при их выявлении. Российским менеджерам необходимо развивать следующие умения:
признать заслугу противника, определившего слабости разработанной и реализуемой стратегии;
сделать из этих слабостей аргументы для вхождения противника в свою коалицию.
4. Рассмотрение проблемы неформальных коммуникаций.
В менеджменте ей уделяется значительное внимание. В целях становления стратегии ежедневной работы необходимы многочисленные нововведения, относительно небольшие и широко используемые. Прохождение их по разным каналам затруднено и тогда вступают в действие неформальные структуры. Они создают общий климат нововведений и перемен. Руководство предприятия и ее подразделений стимулирует этот положительный эффект, формируя на базе неформальных групп проектные команды, рабочие группы, комиссии. Неформальные коммуникации формируют климат коллектива. Имеют место здесь и опасности, и на двух из них следует кратко остановиться. Первая - это специфические методы действия, которые присущи неформальным каналам. Он затягивается и тогда могут быть упущены из виду цепи, о чем предупреждал Г. Бенвенисте [5]. Но не менее опасны обсуждаемые в неформальных каналах неподготовленные полностью руководством альтернативные варианты. Далее это приводит к утрате веры коллектива лидеру. Требуется налаживание непрерывной и доверительной связи лидеров и коллектива, совместно формирующих стратегию.
5. Фундаментальная наглядно-агитационная подготовка и постоянное использование указанных материалов в учебе и совместных стратегических акциях.
6. Организация штаба стратегической перестройки - коллектива преданных сторонников, новаторов.
7. «Стратегия через новый продукт». В общем, все зарубежные фирмы создавали основу для новой стратегии, выводя на рынок некоторую новую гамму продуктов и услуг. И понятно почему? Новая стратегия однозначно воспринимается только в терминах продуктов, услуг, объемов продаж, прибыльности. Имеется и другая важная сторона дела: в новых продуктах и услугах, их конкурентоспособности проявляется успешность либо не успешность той или иной стратегии.
8. Реакция на «зависание» стратегических перемен. Надо отметить, что многолетняя тяжелая перестройка отрицательно сказывается на энтузиазме лидеров, влияет на распад коалиций и другие стороны работы. Накопление таких проблем и формирует, так называемое зависание (по выражению Г. Бенвенисте: «...Рано или поздно неудачи начинают разрушать его консенсус») [5, с. 63]. Требуется, на наш взгляд, мониторинг и оценка хода стратегических перемен.
Попытаемся в заключение анализа проблем и опорных точек реализации стратегии сделать несколько акцентов. Первый относится к тому, что в [5] названы «искусством делать проекты простыми (управляемыми), содержательными и выполнимыми». Это действительно искусство и важно, формируя стратегию, чтобы лидер умел выделять и приближать к себе людей, владеющих этим искусством. Второй - о результатах создания и реализации стратегии. Как очень точно отметил Д. Кернс: «если переход окончен, но люди полностью утратили и исчерпали свои силы, то толку от этого перехода будет немного» [8]. Это важное напоминание о том, что быстрые перемены, полностью выматывающие основных сторонников новой стратегии, - не лучший метод ее реализации.
И в заключение надо сказать о решительности и смелости в реализации стратегии. Они необходимы, так как выдвинутая нами идея опорных точек настраивает на осмотрительность, поиски согласия и другие стороны «приспособления». Это все так, но мы полностью согласны с Г. Бенвенисте: «Есть ситуации, где возможны только смелые радикальные решения» [5, с. 105]. И предлагаемая нами структура этому не противоречит. Она работает с лидером, умеющим определять и оценивать ситуации и адекватно реагировать на них, не дожидаясь медленной реакции системы.