5. Оценка продуктивности и эффективности коммуникаций

Критерии оценки эффективности системы внутренних коммуникаций

• Количество коммуникационных каналов:

Инструменты информационного канала создают некоторые трудности в коммуникациях, поскольку представлены слишком широко. Генеральным директором навязывается использование общей внутренней электронной почты, что не удовлетворяет запросам сотрудникам редакции, которые предпочитают переписки в социальной сети, мобильных мессенджерах и skype. Вследствие, чего зачастую приходится дублировать сообщения, отправляя их по разным каналам. В том числе создаются записки напоминания, которые оставляются на рабочих столах сотрудников.

Мало разработан аналитический канал.

Коммуникативный и организационный канал в целом эффективны в использовании.

• Качество выполнения совместных работ, требующих усилий разных подразделений компании одновременно:

Поскольку организация достаточно мала, то и совместные работы разных подразделений проводятся в исключительных случаях, а именно в случае заказа информационного сопровождения клиента на сайте интернет-издания. В этой работе принимает участие непосредственно коммерческий директор и шеф-редактор. Коммуникация затруднена, как результат качество работы страдает. Причина в отсутствии налаженного и выработанного механизма. В процессе работы у шеф-редактора возникают много вопросов, при этом в ходе деловой переписки случаются значительные временные заминки из-за загруженности шеф-редактора в течение рабочего дня. Генеральный директор не только проверяет результат работы, но также может советовать что-либо в процессе и коммерческому директору, и шеф-редактору.

• Количество промежуточных звеньев при передаче информации:

В силу того, что организация достаточно маленькая, количество промежуточных звеньев минимально. При разных видах работы могут такие цепочки передачи информации:

Генеральный директор – Редакция

Генеральный директор – Коммерческий директор – Редакция

Генеральный директор – Коммерческий директор - Стажер

Генеральный директор – Офис-менеджер – Редакция

Генеральный директор – Офис-менеджер

Коммерческий директор – Офис-менеджер

Коммерческий директор – Редакция

• Количество распространяемых слухов и сплетен:

Слухи в организации выражаются в виде обмена закрытой и открытой информацией между сотрудниками редакции и их бывшими однокурсниками, работающими в электронных СМИ.

• Своевременность распространения информации:

Поскольку используется слишком много разных каналов передачи информации, иногда возникает необходимость в дублировании информации в разных формах. Этот факт сказывается на своевременности распространения информации в организации.

• Адекватность применения информационных каналов в зависимости от размеров бизнеса и сферы деятельности:

Количество инструментов информационного канала превышает допустимое значение, поскольку по размеру организация достаточно мала. Сфера деятельности предполагает использование разных каналов коммуникации, но важно помнить также и об оперативности, которая является важным фактором работы агентства в индустрии СМИ.

• Наличие баланса между вертикальными и горизонтальными коммуникациями:

В целом, структура организации обусловливает баланс между горизонтальными и вертикальными коммуникациями, но иногда возникают некоторые изменения в структуре в ходе работы. Причиной этому может быть отсутствие одного из сотрудников на рабочем месте по разным причинам. В этом случае распределение новых обязанностей затрудняет рабочую деятельность некоторых сотрудников, например, работу шеф-редактора, который принимает обязанности другого журналиста.

• Состояние социально-психологического климата в коллективе:

Коллектив агентства практически полностью женский, большую часть коллектива составляют молодые люди (до 27 лет). Сотрудники редакции являются бывшими однокурсниками. Остальные сотрудники также имеют какие-либо личные связи друг с другом. Как результат, с одной стороны, нет эмоционального напряжения, атмосфера привычная для сотрудников, но с другой стороны, присутствует своего рода равнодушие друг к другу, «эмоциональная глухота», энтузиазма в работе не отмечается. Стиль общения зависит от ситуации: генеральный директор может поддерживать неформальные беседы, но стиль обращений в деловой переписке будет строго официальным; сотрудники редакции общаются крайне неофициально, доходя до грубостей; в целом, общение сотрудников происходит в дружественной форме. Существует проблема во внутренних коммуникациях: отсутствует лояльность к действиям генерального директора. Причиной такой ситуации можно назвать отсутствие включенности генерального директора в ежедневную работу в офисе и контроль работы со стороны. С развитием экономического кризиса осложнилась ситуация с выплатами заработной платы сотрудникам.

Задание 3. Оптимизация системы внутренних коммуникаций

Рекомендации по преодолению существующих коммуникационных барьеров

Как было выявлено, в организации Интервью Агентство «Диалог» существует барьер авторитета, который проявляется при горизонтальном взаимодействии сотрудников. В ходе работы шеф-редактора с коммерческим директором возникают проблемы на уровне принятия решения, шеф-редактор прибегает к помощи генерального директора, ожидает одобрения действий. Это влияет на скорость и эффективность работы. Повлиять на это возможно с помощью закрепления соответствующих обязанностей за коммерческим директором, а также путем составления алгоритма работы при осуществлении услуги информационного сопровождения на сайте организации, далее необходимо провести собрание для объявления соответствующих изменений. Такой порядок действий нужно сохранять и при появлении других сложностей в организации.

Стратегия совершенствования системы коммуникаций в организации

С целью повышения мотивации сотрудников редакции, повышения лояльности к деятельности руководителя и избегания проблем при горизонтальном взаимодействии необходимо внести некоторые организационные изменения. Внедрение новшеств должно проходить постепенно, в сотрудничестве с генеральным директором.

Повышение мотивации может одновременно проходить с повышением лояльности к деятельности руководства. Необходимо налаживание взаимодействия генерального директора и сотрудников редакции: личные беседы руководителя с сотрудниками, выслушивание предложений, присутствие генерального директора в офисе полный рабочий день несколько дней в неделю, поощрение некоторых наиболее активных сотрудников, проведение собраний для постановки новых стратегических целей организации. Разработка положения о коммерческом отделе и документальное закрепление полномочий коммерческого директора способны сделать горизонтальное взаимодействие более эффективным. Постоянное регулирование информационных потоков путем создания банка информационных данных, отслеживания мест информационных перегрузок и внесение соответствующих изменений. Упрощение каналов информации для исключения двойственного понимания информационных сообщений или повторения распоряжений. Вовлечение самих пользователей информации в разработку систем и процедур сбора данных.

Заключение

В данной работе было проведено исследование внутренней коммуникации в коммерческой сфере на примере электронного издания Интервью Агентства «Диалог».

Для этого было приведено описание предприятия, диагностика внутренних коммуникаций организации, разработана оптимизация системы внутренних коммуникаций.

Исследуемый канал Интервью Агентство «Диалог» - агентство, выпускающее ежедневное новостное электронное издание и осуществляющее PR-услуги.

В ходе исследования были выявлены следующие особенности:

1. Электронное издание отличается простой линейной структурой организации, которая обусловлена размерами организации и соответственно объемами работ;

2. Корпоративная культура слабо развита. То есть конкретные ценности или миссия ни в каких источниках не указаны, нет особенных отличительных черт в позиционирование компании;

3. В Интервью Агентстве «Диалог» реализуется такой тип информационной культуры, как «Исследование»;

4. Организационный канал является основой работы компании;

5. В агентстве может проявляться барьер «авторитет» в организационной коммуникации;

6. В организации существует проблема информационной перегрузки;

7. Мало разработан аналитический канал;

8. Слухи в организации выражаются в виде обмена закрытой и открытой информацией между сотрудниками редакции;

9. Иногда возникают некоторые изменения в структуре коммуникации в ходе работы;

10. В коллективе нет эмоционального напряжения, атмосфера привычная для сотрудников, но присутствует равнодушие друг к другу, «эмоциональная глухота», энтузиазма в работе не отмечается;

11. Низкая мотивация персонала;

12. Отсутствие лояльности сотрудников к руководству.

Рекомендации

1. Закрепления соответствующих обязанностей за коммерческим директором и объявления соответствующих изменений на собрание

2. Необходимо налаживание взаимодействия генерального директора и сотрудников редакции: личные беседы руководителя с сотрудниками, выслушивание предложений, присутствие генерального директора в офисе полный рабочий день несколько дней в неделю, поощрение некоторых наиболее активных сотрудников, проведение собраний для постановки новых стратегических целей организации

3. Разработка положения о коммерческом отделе и документальное закрепление полномочий коммерческого директора

4. Постоянное регулирование информационных потоков путем создания банка информационных данных, отслеживания мест информационных перегрузок и внесение соответствующих изменений

5. Упрощение каналов информации для исключения двойственного понимания информационных сообщений или повторения распоряжений.

Список литературы

1. Алешина, И. В. Паблик Рилейшнз для менеджеров / И. В. Алешина. - М.: Экмос, 2003. - 480 с.

2. Королько, В. Г. Основы паблик рилейшнз / В. Г. Королько. - М.: Рефл-бук: Ваклер, 2005. - 312 с.

3. Почепцов, Г. Г. Паблик рилешнз для профессионалов / Г. Г. Почепцов. - 2-е изд. - М.: Рефл-бук: Ваклер, 2005. - 227 с.

4. Синяева, И. М. Паблик Рилейшнз в коммерческой деятельности

5. Официальный сайт электронного издания Интервью агентства «Диалог» www.topdialog.ru

Приложение №1

Таблица 2. Описание предприятия

Параметр описания	Примечания
Название, местонахождение	Интервью Агентство «Диалог»; г. Санкт-Петербург, ул. Гончарная, 12
Вид производимого товара	Продукт и услуги
Отраслевая принадлежность	Медиа
Правовая форма	ООО «Медиа-Диалог»
Структура организации	Линейная организационная структура
Структура управления организацией	Иерархически несложная, высокий уровень централизации, хорошая управляемость, низкий уровень формализации
Ресурсы	Трудовые (сотрудники), материальные (оборудованный офис), денежные, информационные (база контактов, допуск к информации)
Организационная культура	Ценности: объективность, достоверность, информация от первых лиц
Ключевые компетенции	Навыки работы с первыми лицами, предоставление PR услуг от организации, работающей в медиа среде
Руководство организацией	Патерналистски-авторитарный стиль руководства; ограниченное участие подчиненных в принятии решений
Наличие и характеристики системы управления качеством	Формализованная система качества отсутствует

Приложение №2

Анкета коммерческого директора

1. Какое Вы имеете образование?

–  Высшее 

2. Соответствует ли Ваша квалификация занимаемой должности?

–  Не в полном объеме 

3.Ведете ли Вы другую трудовую деятельность?

–  Нет 

4. Устраивает ли Вас морально-психологический климат в коллективе?

–  Не полностью 

5. Какая атмосфера сложилась в коллективе?

–  добродушная, все очень общительные и интересные люди 

6. Какие виды коммуникаций чаще используются на вашем предприятии на вашем предприятии?

– Все виды: личный контакт, селекторные совещания, телефонные переговоры, служебные записки, по электронной почте 

7. С кем Вы контактируете вне фирмы? (Диаграмма контактов вне фирмы)

– Клиенты 

– Конкуренты  

- Партнеры

8. Считаете ли Вы ли личностные отношения важными в процессе коммуникаций?

–  Важными 

9. Как Вы считаете, более положительное общение эмоционально-психологического фактора в отношениях типа?

–   подчинённый – подчинённый 

11. Достаточно ли  удобно и технически оборудовано Ваше рабочее место?

–  Удобно  

12.Часто ли Вам приходится задерживаться на рабочем месте, в связи с нехваткой рабочего времени?

–   Иногда 

13. По каким каналам Вам непосредственно передаётся руководящая информация?

–  Письменно 

–  В устной форме 

–  В электронном формате

14. Влияет ли своевременное предоставление полной информации на качество выполняемой работы?

–  Влияет 

15. Какой вариант передачи информации, по Вашему мнению, более эффективен?

–  Двухсторонний  

16. В коммуникации при общении (устной передаче информации), что наиболее важно?

–  Главная идея 

17.   Какие внешние показатели влияют на Ваше  общение?

–  Жесты, мимика, позы

18.   Какие межличностные барьеры мешают Вам правильно воспринимать информацию?

–  Обмен невербальной информацией 

1 http://topdialog.ru/about/ - сайт Интервью Агентства «Диалог», вкладка «Об агентстве»