Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (бывш. СПбГПУ)

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Портфельный анализ фирмыБКГ.doc

Скачиваний:

Добавлен:

01.07.2025

Размер:

312.32 Кб

Скачать

☆

1 / 41 2 3 4 > Следующая >>>

Контрольное задание №2 Формирование продуктовой стратегии предприятия Портфельный анализ фирмы (матрица бкг)

Постановка задачи

Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и высокоточных оптических приборов. В последние годы им освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет потребителей в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основными потребителями оптических приборов являются медицина и сельское хозяйство, оборонная промышленность. Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние четыре года и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в табл. 3.1.

Используя матрицу БКГ (Бостонской консультативной группы, США), сформировать продуктовую стратегию предприятия.

Таблица 3.1

Характеристика портфеля предложений предприятия

Стратегические зоны хозяйствования (продукт-рынок)

Объем реализации

по годам, тыс. ДЕ

Доля рынка,

2012 г., %

2009г.

2010г.

2011г.

2012г.

предприятия

конкурента

Фотоаппараты для России

и ближнего зарубежья

2400

2900

2500

Фотоаппараты для развивающихся стран

510

550

590

649

Фотоаппараты для Западной Европы

130

Кинокамеры для России

и ближнего зарубежья

1650

1700

1850

2405

Кинокамеры для развивающихся стран

200

240

280

448

Видеокамеры для России и ближнего зарубежья

100

Оптические приборы для армии и флота

900

600

580

348

Оптические приборы для медицинских организаций

1000

980

686

Оптические приборы для предприятий оборонной промышленности

1600

1200

900

400

Рекомендации к решению

В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительная доля рынка.

2. Рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2009— 2012 гг.) или через среднегодовые темпы их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции в текущем году к объему ее реализации в предыдущем и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Например, РР для продукции № 1 в последнем году окажется равным РР = 2500:2900 =0,86. Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста за n лет вычисляется по формуле

Y — значение объема реализации соответственно за n-й (текущий) или 1-й (базовый) год.

В условиях задачи РР будем определять как отношения объемов продаж в 2012 и 2011 годах.

3. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции. Относительная доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации предприятия или сильнейшего конкурента к емкости рынка данной продукции соответственно.

Например, ОДР для продукта № 1 = 34:17=2. Это означает, что объем реализации предприятием продукта №1 превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой в два раза.

4. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по 2001 г.

Все рассчитанные данные рекомендуется представить в табличном виде (см. форму в табл. 3.2).

5. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т.е объем продаж постоянен, и относительная доля рынка — средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия. (Пример см. на рис. 3.1).

6. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия. Она формируется по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения:

убрать из продуктового портфеля предприятия;

увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

изменить относительную долю на рынке;

увеличить инвестирование;

ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить

денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

• «звезды» оберегать и укреплять;

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

• для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

• комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

• комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

• комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

Решение задачи

Рассчитаем темпы роста рынков, относительную долю на рынке той или иной СЗХ, а так же долю каждой СЗХ в общем объеме реализации. Расчетные данные сведены в табл.3.2.

Таблица 3.2.

Данные для построения матрицы БКГ

№СЗХ Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка	0,86	1,1	1,44	1,3	1,6	1,67	0,6	0,7	0,44
Относительная доля рынка	2,0	1,6	0,7	1,2	1,5	0,1	2,2	1,0	0,5
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	32,6	8,5	1,7	31,4	5,85	1,3	4,5	8,95	5,2

Для построения матрицы БКГ необходимо определить положение номинальных (центральных) линий матрицы. Их положение может быть определено с использованием различных подходов.

Так определение номинальной координаты по оси абсцисс может проводится одним из предлагаемых ниже методов:

а) построение ведется от начала координат и тогда номинальная линия ОДР определится как

(3.1)

для рассматриваемого примера

б) можно определить как середину интервала значений ОДР, т.е.

(3.2)

т .е. в рамках примера

Имеет место некоторое смещение номинальной вертикали, но принципиально

ничего в построении не меняется.

в) имеется и третий вариант, когда координата номинальной линии принимается равной единице. Такое положение номинальной линий логично, так как определяет позицию фирмы по отношению к основному конкуренту.

Примем для дальнейшего построения = 1, т.е. ситуацию, когда доля рынка основного конкурента и рассматриваемой фирмы одинаковы.

Координату положения номинальной линии на оси ординат, рост рынка (РР), определим равной 1. Эта координата соответствует ситуации, когда роста рынка не наблюдается, объем продаж в предшествующем году был равен объему продаж планового года.

Тогда матрица БКГ будет выглядеть так, как это представлено на рис.3.1.

Портфолио - анализ является мощным инструментом стратегического планирования. Зная фактическое (текущее) состояние той или иной СЗХ можно разработать стратегию её развития на ближайшую перспективу. В конце планового периода следует сравнить полученный результат с тем, что ожидали получить на стадии планирования. Расхождения в фактическом и планируемом состоянии объекта управления говорит о наличии проблемы. Проанализировав причины возникновения проблем, учитывая их, приступают к планированию на очередной плановый отрезок времени и т.д.

Разработаем стратегии развития каждой из СЗХ. В соответствии с фактическим состоянием СЗХ на начало планового периода их можно разнести по следующим хозяйственным зонам, предложенным Бостонской консалтинговой группой (см.табл.3.3):

Таблица 3.3.

Распределение СЗХ по зонам матрицы БКГ

Собаки

Знаки вопросов

Звезды

Коровы

№9-оптические приборы для предприятий оборонной промышленности (5,3 %)*.

№3-Фотоаппараты для стран Западн. Европы (1,6 %);

№6 -Видеокамеры для России и ближнего зарубежья (1,2 %)

№2 -Фотоаппараты для развивающихся стран (8,4 %);

№4 - Кинокамеры для России и ближн. зарубежья (27 %);

№5 - Кинокамеры для развивающихся стран (4,2 %).

№1 - Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья.(33,9 %);

№8 - Оптические приборы для медицины (10,7 %);

№7 - Оптические приборы для армии и флота (67 %).

* - в скобках доля СЗХ в общем объеме реализации предприятия, %.

Следует иметь в виду, что "коровы", как правило, имеют большую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные денежные потоки, которые могут быть направлены на развитие перспективных СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют больших инвестиций.

"Звезды", образуя положительные финансовые потоки, требуют больших инвестиций в свое развитие. Таким образом, избытка финансовых средств у них, как правило, нет.

"Знаки вопросов" требуют к себе пристального внимания, т.к. нет однозначности в том, следует ли их поддерживать и развивать. Вполне возможно, что более целесообразно вывести их с рынка. Если принимается решение об их поддержке, то следует определить источники и размеры инвестиций.

"Собаки" часто имеют отрицательные финансовые потоки, следует внимательно разобраться в необходимости их дальнейшего существования на рынках.

Определим, какие СЗХ могут являться внутренними источниками инвестирования. К таковым, видимо, следует отнести СЗХ1, возможно СЗХ8, вероятно и СЗХ4 может быть отнесена к таковым в силу большой доли в общем объеме реализации. Кроме того СЗХ9, в случае принятия по отношению к ней решения о ликвидации и стратегии "сбора урожая", так же после её продажи может дать определенные средства для инвестиций.

Следует внимательно изучить СЗХ6 на предмет её перспективности. В случае её вывода с рынка она, так же может стать источником инвестиций.

Таким образом, возможные стратегии развития СЗХ:

СЗХ1, СЗХ2 и СЗХ8 - предполагают стратегию удержания рынков, сохранения своей доли рынка;

СЗХ2, СЗХ4 и СЗХ5 - требуют серьёзных инвестиций в свое развитие, расширение доли на рынке, роста объемов производства и реализации, т.е. для них характерна стратегия роста. Их развитие инвестируется за счет избытка финансовых средств, образующихся в СЗХ1, СЗХ8 СЗХ4;

СЗХ3 - видимо, так же предполагает стратегию роста, увеличения объемов производства и реализации, постепенно её следует переместить в зону "Звезд". Эту СЗХ следует, видимо, отнести к "диким кошкам".

СЗХ9 - скорее всего следует выводить с рынка, применив к ней стратегию "сбора урожая", т.е. максимизировать возможную прибыль от её деятельности не смотря на снижение доли на рынке, затем этот бизнес подлежит продаже. Полученные средства могут быть направлены на развитие перспективных СЗХ. Здесь, однако, может возникнуть политический фактор, препятствующий принятию этой стратегии, т.к. продукция нужна для укрепления обороноспособности страны.

СЗХ6 - анализ исходных данных показывает, что эта СЗХ динамично набирает темп своего развития и её следует поддержать инвестициями.

Желаемое перемещение СЗХ в соответствии с принятыми для них стратегиями развития, а так же источники инвестирования представлены на рис.3.2.

Р ост рынка