5.3. Трудности реализации

Однако написать стратегию означает сделать только 5% работы. Реализовать ее - оставшиеся 95%. По данным Р. Каплана и Д. Нортона, приведенным на саммите «Лидеры в Москве» в 2005 г.:

10% компаний успешно реализуют стратегию;

90% компаний не удается реализовать стратегию;

5% сотрудников в среднем понимают стратегию компании;

25% менеджеров поощряется в привязке к успешной реализации стратегии;

85% команд исполнительных директоров тратят на обсуждение стратегии не более 1 часа в месяц;

60% организаций не способны привязать бюджет к стратегии.

Маловероятно, что приведённые данные улучшились спустя десять со времени проведения исследований.

Почему же «буксует» реализация стратегии?

Перечислим основные проблемы реализации стратегии, приведённые в открытых источниках:

1) Стратегию не понимают те, кто должен ее реализовывать.

2) Стратегия разработана формально, для «галочки», для пиара.

3) Стратегия как документ разработана, но ее положения реально, фактически не согласованы (не приняты к исполнению) собственниками и менеджерами компании.

4) В компании отсутствует система стратегического управления в части мониторинга и контроля реализации стратегии.

5) Нейтральность управленческих систем по отношению к стратегии, т.к. оперативное планирование и отчетность остались неизменными. А ведь стратегия, если её правильно понимать, требует значительного перераспределения ресурсов.

6) Оторванность индивидуальных целей сотрудников и системы мотивации персонала от общей стратегии.

Таким образом, наблюдается разрыв между стратегией и результатами как следствие комбинации факторов, таких как непроработанные планы, неверное распределение ресурсов, ошибки в коммуникации и ограниченный контроль за результатами. «Узкие места» часто просто не заметны руководству, что приводит к поощрению культуры "расслабления".

Можно предложить семь простых правил, которые могут трансформировать и качество стратегии компании, и её способность гарантировать результаты.

Правило 1: Ставьте простые и конкретные задачи. Лучшие компании избегают длинных описаний великих целей, а вместо этого придерживаются ясного языка для описания будущих действий. Простые и конкретные задачи однозначно воспринимаются всеми сотрудниками компании.

Правило 2: Критикуйте и прорабатывайте допущения, а не прогнозы. Маркетинг и финансы тесно взаимосвязаны. Конкурентное преимущество компании на рынке связано с возможностями рынка, с одной стороны, способностями и уникальными ресурсами компании, с другой стороны. А «направление главного удара» требует вернуться к вопросу о сегментировании товаров и рынков.

Правило 3: Составьте список основных направлений по передаче информации о решениях связанных со стратегией. Эффективно организованные стратегические сессии, совещания, личные встречи, формат документов для передачи стратегии позволяют сократить время и ресурсы при реализации стратегии.

Правило 4: Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов. Стратегия – непрерывный процесс в четырёх ключевых областях: потребители и клиенты, процессы, персонал и руководители, финансы. Все сотрудники должны понимать взаимосвязь – как прямую, так и косвенную – своих персональных целей и задач со стратегическими целями и задачами компании. Неизбежно возникают важные вопросы, такие как: Сколько времени займет изменение покупательского поведения клиентов? Как быстро мы сможем задействовать новый персонал по продажам? Как быстро отреагируют конкуренты? Это трудные вопросы. Но ответы на них сделают реализацию прогнозов и планов более вероятной. Ранняя оценка требующихся ресурсов дает информацию о тенденциях и движущих силах рынков, улучшает качество стратегии и делает её реализацию более вероятной.

Правило 5: Четко определяйте приоритеты стратегических решений. Не все эти решения одинаково важны. В большинстве случаев несколько ключевых шагов обеспечивают достижение запланированного результата. Лучшие компании четко артикулируют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направить свои усилия.

Правило 6: Постоянно отслеживайте результаты. Лучшие компании отслеживают результаты в режиме реального времени, чтобы ускорить этот процесс. Они постоянно наблюдают за тем, как используются ресурсы, и сравнивают результаты с планом, используя постоянную обратную связь, чтобы вносить коррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределить ресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации.

Правило 7: Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии. Нет лучшего процесса, чем люди, которые могут запустить его. И хотя развитие способностей сотрудников компании - не самая легкая задача, которая часто занимает много лет, эти способности могут затем поддерживать планирование и реализацию десятилетиями.

В конце концов, возникает культура постоянного превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях. В результате - рост стоимости бизнеса. Репутация компании среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты.