8.4. Взаимосвязь между kpi и ростом благосостояния сотрудников

Вильям Эдвардс Деминг написал десятилетия назад, что бонусы вредны для бизнеса. Но во всем мире большинство руководителей до сих пор их применяет. Также Питер Друкер сказал, что работники умственного труда не могут быть подчиненными у руководителей. Но их руководители все еще делают вид, что они ими управляют. Многочисленные исследования показывают нам снова и снова, что служебная аттестация не работает. Но многие руководители продолжают полагаться на нее, как на основной метод оценки результатов служебной деятельности.

Лучшие зарубежные компании руководствуются следующими правилами при определении ключевых показателей эффективности.

1. Никогда не ставьте основную зарплату в условия риска.

Поставить основную зарплату в условия риска означает попросить сотрудников основывать свои жизненные стандарты на факторах, находящихся вне зоны их прямого влияния. Вместо этого используйте основную зарплату и премии как часть общей стратегии компенсаций. Сохраняйте основную зарплату на конкурентном уровне и позвольте премиям повышать ее до высшего уровня.

2. Обеспечить всестороннее участие.

Ограничение премиальной программы определенным кругом лиц фактически «отрезает» остальных членов команды. Вовлечение всей команды раскрывает неиспользованный потенциал компании.

3. Свяжите премии со стратегическими целями.

Вознаграждения должны быть привязаны к общим стратегическим и тактическим целям организации.

Недостаток многих премиальных программ заключается в том, что они однонаправлены. Довольно-таки быстро сотрудники находят возможность максимизации премии за счет других подразделений организации. Хорошо разработанная система использует множество показателей, которые балансируют рост и прибыль, качество и эффективность. Такой подход заставляет сотрудника учитывать влияние принимаемого решения на каждый из показателей.

4. Вознаграждайте за результат, а не за деятельность.

Вознаграждение за деятельность ведет к ее увеличению (и часть увеличению затрат). Вознаграждение за результат приводит к улучшению конечного результата.

5. Определите среднюю точку отсчета для измерения эффективности.

Нереалистичные ожидания, заложенные в системе оценки эффективности, дискредитируют ее перед началом применения. Вместо этого установите разумное значение, обеспечивающее основную зарплату и возможность премии за эффективность.

6. Используйте идеальные цели.

После определение начального значения показателей, установите идеальные значения – уровень эффективности, максимизирующий потенциал компании или подразделения. Чтобы сохранить веру в систему, разбейте разрыв между базовым и идеальным значением на ступени, создав прогрессивную шкалу вознаграждения за достижения каждого уровня.

7. Взвесьте показатели математически.

В любой программе, в которой существует множество показателей, требуется механизм определения относительной степени важности. Обычно это определяется очень субъективно. Если вознаграждение производится за результат, а не за деятельность, можно взвесить показатели математически, основываясь на экономической стоимости, создаваемой конкретным показателем, в сравнении с другими. Это поможет установить приоритеты внутри компании на основе прибыльного принятия управленческих решений, вместо интуиции и неправильных намерений.

8. Обеспечитьте самофинансирование программы.

Профинансируйте премиальную программу, разделяя часть увеличения прибыли сверх базового показателя. Это научит сотрудников думать и действовать как собственники. Финансирование программы любым другим способом создает менталитет типа “мне это положено”.

9. Создайте вознаграждения на множественных уровнях.

Вознаграждайте сотрудников на уровне организации, подразделения и индивидуальном. В грамотно разработанной премиальной программе индивидуальные показатели привязаны к показателям подразделения, которые в свою очередь – к показателям компании. Это создает «линию видения» для сотрудников - понимание того, как влияет их повседневная деятельность на конечный результат. Это также фокусирует общее внимание на организационный успех, совместную работу, а не противодействие подразделений.

10. Никогда не ограничивайте сумму возможного вознаграждения.

Улучшения пропадут как только будет достигнут уровень ограничения. Если система основана на результатах, а не на деятельности, конечный результат будет улучшаться независимо от размера вознаграждений.

11. Учитывайте возможность не достижения целей.

Так как создается фонд поощрений за повышение эффективности, штрафуйте фонд, но не основную зарплату, на сумму ухудшения эффективности.

Создайте дополнительные, отложенные вознаграждения для менеджеров и управленцев.

Создание дополнительных, отложенных вознаграждений для ключевого управленческого персонала имеет три преимущества. Во-первых, отложенные вознаграждения, получение которых в условиях риска, принуждает ключевых фигур управления принимать решения в долгосрочных целях развития организации. Во-вторых, это создаст «золотые цепи», удерживающие и мотивирующие лучших из лучших. В-третьих, это обойдется недорого, так как вовлечет небольшое количество сотрудников.

12. Обеспечьте обратную связь и обучение.

Это единственный наиболее важный аспект любой программы. Уровень успеха организации напрямую зависит от способности сотрудниками понимать и влиять на показатели, на которых основано их вознаграждение.