8.2. Изменение структуры управления

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования компании и политики с децентрализованным оперативным управлением.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство компании от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения компании, способные расширить ассортимент реализуемых товаров и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

8.3. От организационных компетенций к развитию компетентностей сотрудников

Компетенция является своеобразным трамплином для прыжка компании в будущее. фирмы “конкурируют в способностях”. Трудности возникают тогда, когда предпринимаются попытки разграничить ключевые и неключевые компетенции. Если составить перечень всех способностей, которые имеют важное потенциальное значение для успеха в данном бизнесе, то это будет слишком длинный список, не представляющий ценности для менеджеров. Высшее руководство не может уделять всем видам деятельности одинаковое внимание, оно должно знать, какие из них действительно содействуют долгосрочному процветанию компании. Построение модели ключевых компетенций позволяет :

- увязать систему развития персонала со стратегическими целями компании;

- скоординировать между собой различные аспекты управления человеческими ресурсами (кадровой работы) и обеспечить их преемственность (отбор новых специалистов, оценка персонала, развивающие программы, планирование карьеры и т. п.).

Чтобы модель ключевых компетенций действительно работала в компании, вся команда управленцев должна участвовать в ее формировании.

Чтобы считаться ключевой компетенцией, набор предлагаемых навыков должен отвечать трем критериям:

1. Представлять ценность для потребителей. Клиент - главный судья, определяющий, что является ключевой компетенцией, а что - нет. При попытке найти ключевые компетенции компания должна постоянно задавать себе вопросы: вносит ли вклад конкретный навык или умение в воспринимаемую ценность. За что фактически платит клиент? Что имеет решающее значение для потребителей? Конечно, операционные компетенции, которые приводят к ощутимому снижению издержек, т. е. выгодны для компании, можно также считать ключевыми. Таким образом, набор навыков, приносящий значительную ценовую выгоду не только клиенту, но и компании, можно назвать ключевой компетенцией.

2. Навыки и умения должны быть уникальными. Существуют различия между необходимыми и отличительными компетенциями. Например, British Airways резко повысила качество обслуживания пассажиров, значительно превысив его средний уровень в своей отрасли, сделав это своей ключевой компетенцией.

3. Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций менеджеры должны абстрагироваться от внешних параметров продукта и представить себе, как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для предложения чего-то нового.

На рис. 12 представлено формирование системы профессиональных корпоративных компетенций.

Определение стратегических приоритетов компании ------> Определение ключевых корпоративных компетенций ------> Определение ключевых должностных позиций в компании ------> Определение знаний, навыков и личностных характеристик сотрудников, необходимых для успешного выполнения поставленных задач ------> Составление «профилей успеха» для каждой должностной позиции ------> Оценка квалификационного соответствия (разрыва с «профилем успеха») в процессе стратегического ассесмента ------> Составление программы обучения ------> Информирование о результатах

Рис. 12. Формирование системы профессиональных корпоративных компетенций

Ниже представлена Модель ключевых компетенций (с обозначением знаний, навыков, способностей).

1. Системное мышление, видение развития процессов

Системный и структурированный подход к решению проблем; способность систематизировать, стандартизировать задачи и подходы, способность видеть направления развития бизнеса, точный прогноз тенденций рынка. Способность видеть всю систему отношений как внутри компании, так и вне границ компании. Умение мыслить целостно, “глобальными связями”.

2. Принятие решений, отнесенных к компетенции

Анализ силового поля принимаемых решений - между желаемой и реальной ситуацией, движущими и сдерживающими силами; понимание приоритетов, анализ альтернатив и нахождение оптимальных вариантов решений; формулировка критериев оценки. Владение системным, критическим, творческим и рациональным подходами к принятию решений. Способность нести ответственность за принятие решений. Планирование действий по реализации решения, контроль и оценка результатов.

3. Ориентация на результат, на достижения

Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели. Поведение, ориентированное на задачу, на отношения и на изменения. Соотношение ориентации на успех и снижение рисков. Умение эффективно справляться с ситуациями спада продаж.

4. Аналитические способности

Логичность, методичность, тщательность в решении проблем, рациональность, упорядоченность, предсказуемость, учет деталей. Умение формально правильно связывать, последовательно мыслить и действовать. Точный и систематический анализ факторов, влияющих на будущее компании.

5. Креативность

Инновационность: способность принимать новое, предлагать новое, проявлять инициативу, управлять творчеством. Умение без внутреннего сопротивления воспринимать разнообразные идеи, позиции, предложения. Умение помочь сотрудникам оптимистично распрощаться с прошлым и использовать новые возможности.

6. Гибкость

Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

Способность адаптироваться во внешней (профильной) среде. Готовность к изменениям. Способность чувствовать парадоксы и противоречия и действовать, учитывая их. Гибкость и адаптивность как в плане мышления, так и в плане поведения.

7. Способность к обучению, к самообучению

Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу, критический подход. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт. Ориентация на систематическое развитие.

8. Организаторские способности

Способность управлять людьми, умение организовать себя и коллектив для решения задач: расставлять приоритеты, концентрироваться на важном, планировать, контролировать; эффективно собирать и направлять в нужное русло ресурсы, необходимые для реализации планов. Умение использовать «теорию участия» в процессе руководства, оказывать содействие сотрудникам, эффективно адаптировать свой стиль лидерства к мотивации и компетентности членов коллектива. Использование основных способов мотивации в зависимости от степени их применимости.

9. Делегирование полномочий/функций оперативного управления

Умение давать поручения, управлять действиями других людей - мотивируя, возлагать ответственность за выполнение работы. Умение определить, что мотивирует того или иного человека. Умение доверять сотрудникам, конструктивно воспринимать чужие идеи, терпеливо объяснять задачи и обеспечивать условия для их выполнения (в т. ч. обеспечивать необходимой информацией). Определение времени отчета о результатах, оценивание итогов, а не методов достижения результата. Умение добиться согласия путем убеждения, а не «выкручивания рук». Делегирование систематическое, а не только рутинных или срочных дел. Предоставление подчиненным возможности выбора делегируемых заданий.

10. Умение управлять временем

Умение проводить ситуационный анализ, определять и формулировать цели, проводить годовое, месячное, недельное планирование, планирование дня, знание принципов временного менеджмента, умение расставлять приоритеты, проводить АВС-анализ, владение инструментами планирования - диаграммой Гантта, картой памяти, деревом задач, матрицей коммуникаций. Выполнение распорядка компании, дневных рабочих планов, умение сравнивать замысел с результатом, осуществлять контроль достижения поставленных целей, подводить итоги дня, умение рационально вести беседы, говорить по телефону, вести корреспонденцию, документацию.

11. Умение управлять проектами

Знание проектного цикла, основных фаз проекта. Умение эффективно формулировать цели и задачи проектной команды, составлять технико-экономическое обоснование и бизнес-план проекта. Организация информационных потоков в структуре управления проектом. Знание критериев качества информации, основных процедур и методов делового планирования проекта. Умение составлять линейные и сетевые диаграммы. Умение оценить уровень компетентности и мотивации участников проектной группы. Владение методами контроля проекта.

12. Работа в команде

Умение создавать команду, работать в команде. Знание характеристик результативной команды. Умение поддерживать микроклимат сотрудничества, выполнять правила поведения и общения членов команды, оказывать своевременную поддержку участникам команды. Умение проводить эффективные рабочие встречи и совещания по решению проблем. Знание правил проведения «мозгового штурма».

13. Влияние, умение убеждать

Способность отстаивать собственное мнение. Эмпатия, получение и предоставление обратной связи, логичность (при ведении конструктивных бесед). Владение техниками влияния, с применением языка, жестикуляции, мимики. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Мотивирующие и демотивирующие факторы влияния. Влияние через стратегии сотрудничества и принуждения. Умение успешно отстаивать свои права, не разрушая отношений. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

14. Умение слушать и слышать других, принимать обратную связь

Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации - абстрагироваться от своих мыслей и мнений, концентрироваться на словах собеседника, хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными видами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

15. Навыки презентаций, переговоров

Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Умение справляться с трудными вопросами и парировать возражения, нейтрализовать «проблемных» участников. Владение техническими аспектами презентации (аудио-, видео- и компьютерным оборудованием, презентационными программами). Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Способность этично вести дискуссию. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования, как стратегией проведения нужного изменения, и умение противостоять им.

16. Способность передавать знания и навыки, умение обучать

Систематическое ознакомление коллег со своим видением будущего, умение вдохновить новыми идеями и планами. Выбор наиболее эффективных подходов к обучению сотрудников. Умение использовать различные организационные, педагогические и психологические методы для повышения эффективности обучения. Умение оценить результаты обучения.

17. Клиентоориентированность

Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Умение произвести благоприятное впечатление и установить хороший контакт, не прибегая к административным воздействиям. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов и партнеров. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов и партнеров.

Способность активно участвовать в «sales»-процессе. Знание и применение «воронки продаж» и её основных этапов. Умение исследовать, выявлять потребности, эффективно используя технику задавания вопросов. Умение презентовать услуги с акцентом на ценностях клиента. Способность парировать возражения и применять разнообразные техники завершения сделки. Умение консультировать и строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и предвидеть «сигналы опасности» (ухода недовольного клиента). Умение оценить отношение клиентов к предполагаемой сделке.

Затем данные компетенции размещаются на разных уровнях, которые также определяются руководством компании. Пример такого расклада для некоторых компетенций приведен в таблице 9.

Компетенции по уровням

Таблица 9

Уровень	Характеристика компетенции
	Общая характеристика
3 Лидерский уровень	Уровень мастерства: руководитель / специалист достиг высокого уровня развития компетенции, способен применять компетенцию в ситуациях повышенной сложности. ТРАНСЛИРУЕМАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
2 Сильный уровень	Уровень опыта: руководитель / специалист полностью освоил данную компетенцию и эффективно применяет её во всех базовых рабочих ситуациях. ВЫСОКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
1 Базовый уровень	Уровень развития: руководитель / специалист находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает важность, но не всегда эффективно применяет её в практической работе. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В СТАДИИ РАЗВИТИЯ
	Системное мышление, видение развития процессов
3 Лидерский уровень	Системный и структурированный подход к решению проблем, способность стандартизировать задачи, видеть направления развития бизнеса, делать точный прогноз тенденций рынка; возможность представлять всю систему отношений как внутри компании, так и во вне её границ. Умение мыслить целостно, «глобальными связями».
2 Сильный уровень	Структурированный подход к решению проблем. Способность систематизировать задачи, видеть направления бизнеса. Умение воспринимать систему отношений внутри компании, без выхода на внешние ключевые отношения.
1 Базовый уровень	Структурированный подход к решению проблем, умение систематизировать и классифицировать задачи, разбираться в частных случаях и схемах ведения бизнеса.
	Принятие решений, отнесенных к компетенции
3 Лидерский уровень	Анализ силового поля принимаемых решений – между желаемой и реальной ситуацией, движущими и сдерживающими силами; понимание приоритетов и нахождение оптимальных решений; формулировка критериев оценки; подходы к принятию решений – рациональный и творческий. Планирование действий по реализации решения, контроль и оценка результатов. Способность нести ответственность за реализацию решений.
2 Сильный уровень	Понимание приоритетов, альтернатив и умение находить оптимальные варианты принятия решений. Принятие решений чаще всего основывается на рациональном подходе. Чёткая расстановка приоритетов помогает концентрироваться на важном до того, как оно стало «срочным».
1 Базовый уровень	Решения принимает логично, планирует действия по реализации решений. Понимает приоритеты. Не всегда может найти и оценить альтернативные варианты решений.
	Ориентация на результат, на достижения
3 Лидерский уровень	Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели. Поведение, ориентированное на задачу, отношения и изменения. Ориентация больше на успех, чем на снижение рисков. Умение эффективно справляться с ситуациями падения объёма продаж.
2 Сильный уровень	Поведение, ориентированное на задачу и изменения. Ориентация на успех, но иногда на снижение рисков.
1 Базовый уровень	Ориентация больше на снижение рисков, чем на успех. Поведение, ориентированное на отношения.
	Гибкость
3 Лидерский уровень	Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации – определять проблему, её причины и находить пути решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов. Способность адаптироваться во внешней среде. Готовность к изменениям. Способность чувствовать парадоксы и противоречия, действовать с их учетом. Гибкость и адаптивность как в плане мышления, так и в плане поведения.
2 Сильный уровень	Умеет находить нестандартный выход из конфликтной ситуации. Готов взять ответственность за принятое решение на себя.
1 Базовый уровень	Понимает необходимость договариваться, но делает это не всегда успешно. Не умеет искать компромиссные решения. Чётко придерживается служебных инструкций, регламентирующих действия сотрудника.
	Работа в команде
3 Лидерский уровень	Умение создавать команду, работать в команде. Знание характеристик результативной команды. Умение поддерживать микроклимат сотрудничества, выполнять правила поведения и общения членов команды, оказывать своевременную поддержку участникам команды. Умение проводить эффективные рабочие встречи и совещания по решению проблем. Знание правил проведения «мозгового штурма». Приобретает знания и осваивает навыки по смежным специальностям. Конструктивен, командные интересы выше личных. Проявляет лидерские качества. Обладает большим опытом, авторитетом среди коллег. Способен избежать возникновения конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным коллегой.
2 Сильный уровень	Готов оказать помощь коллегам в сложных ситуациях. Интересы и цели команды – выше личных. Умеет находить компромиссное решение и разрешать разногласия в команде.
1 Базовый уровень	Кооперируется с коллегами и помогает только при настоятельных просьбах. Сосредоточен только на своём личном интересе. Не любит жертвовать своим временем и своими интересами ради других. Негибок. Отказывается понимать позицию собеседника.
	Навыки презентаций, переговоров
3 Лидерский уровень	Умение определять цели и задачи презентации, интересы целевой аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Умение справляться с трудными вопросами и парировать возражения, нейтрализовать «проблемных» участников. Владение техническими аспектами презентации и презентационными программами. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Способность этично вести дискуссию. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и противостояния им.
2 Сильный уровень	Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение техническими аспектами презентации (аудио-, видео- и компьютерным оборудованием). Знание стадий эффективного процесса переговоров. Способность этично вести дискуссию.
1 Базовый уровень	Умение подготовить материалы и провести по ним презентацию. Владение техническими аспектами презентации. Умение принимать участие в переговорах (без ведущей роли). Применение стратегии избегания при проведении переговоров.
	Умение слушать и слышать других, принимать обратную связь
3 Лидерский уровень	Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации, абстрагироваться от своих мыслей и мнений, концентрироваться на словах собеседника, хорошая слуховая и зрительная память. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.
2 Сильный уровень	Требователен к себе и коллегам в вопросах, касающихся быстроты и качества.
1 Базовый уровень	В целом, работает качественно и профессионально. Однако допускает мелкие ошибки. Нерадушен с «несимпатичными» клиентами или в моменты усталости.
	Клиентоориентированность
3 Лидерский уровень	Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Умение произвести благоприятное впечатление и установить хороший контакт, не прибегая к административным ресурсам. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов и партнеров. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов и партнеров. Способность активно участвовать в «sales»-процессе. Знание основных этапов продаж. Умение исследовать, выявлять потребности, эффективно используя технику задавания вопросов. Умение презентовать услуги с акцентом на ценностях клиента. Способность парировать возражения и применять разнообразные техники завершения сделки. Умение консультировать и строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и предвидеть «сигналы опасности» (ухода недовольного клиента). Умение оценить отношение клиентов к предполагаемой сделке. Работает по принципу «мы работаем ради клиента», и «мы – это лицо компании». Инициативен, требователен к себе и коллегам в вопросах, касающихся интересов клиента. Создаёт новые схемы и методы работы, повышающие удовлетворённость клиента.
2 Сильный уровень	Идёт навстречу пожеланиям клиента, даже, если это затрудняет работу. Немедленно реагирует на проблемы, поднятые клиентом. Требователен к себе в вопросах, касающихся интересов клиента.
1 Базовый уровень	Понимает важность приоритета потребности клиента, но не всегда принимает его точку зрения. Иногда игнорирует интересы и запросы клиента, затягивает решение его проблем.

Составив компетенции по уровням, руководители определяют профессиональные роли, задачи и функции сотрудников в своих подразделениях, а также знания, навыки, умения и личностные характеристики, необходимые для постоянного улучшения качества выполняемых работ.