Модуль 4 «Интеграция в менеджменте»
Самый лучший стратегический план бесполезен,
если он не может быть выполнен тактически.
(Роберт Джордан)
Часть 5. Разработка управленческих инициатив
5.1. Определение стратегических приоритетов
Разработка стратегии всегда означает изменения. Как будут проходить эти изменения и какой эффект будет достигнут за счет их проведения во многом зависит от правильности выбранного направления, определения стратегии, но грамотная стратегия не гарантирует успеха сама по себе.
Стратегическое управление является непрерывным процессом, охватывающим пять задач (см. рис.7).
Рис. 7 Пять задач стратегического менеджмента
Реализация стратегии является более сложным и требующим времени делом по сравнению с её разработкой. Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: запуск стратегических программ, формирование органов принятия и контроля стратегических решений, разработка систем мотивации, направленных на выполнение стратегических целей и задач (систем KPI), формирование стратегического лидерства и корпоративной культуры, нацеленной на реализацию стратегии.
В управлении изменениями ключевую роль приобретают:
направленность и вовлечение от топ-менеджеров до сотрудников;
система компенсаций, привязанная к целям и результатам работы каждого сотрудника и всей компании;
эффективная система обучения, направленная на освоение новых компетенций;
развитие системы коммуникаций как внутри, так и вне компании.
Стратегические решения связаны с:
1. Масштабом деятельности компании: где (география, рынки товаров/услуг, целевые рынки и сегменты покупателей, цепочка ценностей и т.п.) мы собираемся работать?
2. Соответствием деятельности компании условиям внешней среды.
3. Соответствием деятельности компании её ресурсным возможностям и способностям.
4. Комплексными условиями для изменений в компании.
5. Размещением и перераспределением важнейших ресурсов компании, т.е. оптимизацией ресурсов.
6. Ценностями, ожиданиями и целями, влияющими на стратегию: лица, принимающие решения.
7. Направлением, в котором будет двигаться компания: через 10 лет и более.
Стратегические решения тесно связаны с достижением оперативных задач. И очень часто достижение текущих финансовых целей вступает в противоречие со стратегическими целями. И не у каждого руководителя хватает силы воли отдать приоритет укреплению конкурентоспособности и рыночной позиции возможности получить прибыль в следующем месяце или квартале. В таблице 4 приведены финансовые и стратегические цели компании, требующие стратегического мышления от руководителя при принятии судьбоносных решений для компании.
Финансовые и стратегические цели компании
Таблица 4
Финансовые цели |
Стратегические цели |
|
- Увеличение доли рынка - Повышение качества обслуживания клиентов - Создание ценностей для клиентов - Удовлетворение потребностей клиентов - Более низкие затраты по сравнению с конкурентами на логистику - Более широкий или более привлекательный ассортимент продукции - Повышение имиджа компании - Расширение возможностей для роста - Увеличение заработной платы и социальных благ для сотрудников |
Процесс развития является сложным в силу своей нелинейности, а, скорее, спиралеобразным, когда происходит смена / изменение качественных показателей в управлении всей компании. И на каждом витке развития важен выбор правильных стратегических приоритетов, поступающих через фильтр анализа текущей ситуации, имеющихся ресурсов, поступившей информации в свете выбранной стратегии. Затем формируется план действий, направленный на достижение выбранных приоритетов, который имеет две стороны: действия по изменению положения компании во внешней среде и действия по изменению внутреннего потенциала компании в свете требований, предъявляемых выбранными приоритетами.
Стратегический приоритет управления компанией - объект, его состояние, взаимосвязи, функции и операции, направление развития и др., которые могут быть адаптированы к факторам внешней среды в соответствии с воздействием на него субъекта управления и имеют первенствующее положение для достижения поставленных перед ним целей на определенном этапе рыночных отношений. Например, маркетинговую смесь «7Р» можно назвать как «комплекс стратегических приоритетов маркетинга», предполагая разработку и реализацию данного комплекса в ходе использования маркетинга как концепции управления компанией. Аналогичные выводы можно сделать в отношении таких понятий, как «комплекс менеджмента и предпринимательства», «комплекс логистики» и т.д..
Таким образом, методика выбора стратегических приоритетов развития компании основывается на сопоставлении двух показателей, определяющих выбор приоритетов:
1) интегрального показателя, отражающего внутренние возможности организации;
2) показателя воздействия на компанию важнейших факторов внешней среды.
Чтобы сделать правильный выбор, руководителю нужно быть и предпринимателем, и эффективным менеджером в одном лице. Предпринимателя выделяет тот факт, что он постоянно ищет нового, поддерживает инновационную спираль. Предприниматель может иметь опыт и знания современных техник управления и анализа, но это не обязательный элемент успеха. Эффективный менеджер рассматривает не только внутренние факторы организации, но также оценивает положение предприятия в отрасли, ситуацию на рынке данной продукции, иными словами анализирует влияние и взаимодействие внутренних и внешних факторов с результатами деятельности предприятия. Он проводит анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с целью определения основы устойчивого конкурентного преимущества для организации. Предприниматель постоянно стремится к созидательной деятельности, в то время как менеджеры больше ориентированы на повышение эффективности действующего бизнеса. Иначе говоря, правильный выбор стратегических приоритетов развития компании возможен только при наличии команды, в которой есть и предприниматели, и эффективные менеджеры. Пусть будет 3-5 приоритетов, не больше, но они должны быть выполнены при любых обстоятельствах.