1. Теоретические аспекты эффективности работы персонала на предприятии ресторанного хозяйства

1.1. Персонал предприятия: сущность, значение, управление

Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям.

Человеческие ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Человеческие ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Отличие человеческих ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда и модификации неприемлемых с его точки зрения работ, переобучения другим профессиям и специальностям, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или с большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

• списочная и явочная численность работников предприятия и его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

• среднесписочная численность работников предприятия и его внутренних подразделений за определенный период;

• удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

• темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

• средний разряд рабочих предприятия;

• удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и/или работников предприятия;

• средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

• текучесть кадров;

• фондовооруженность труда работников и/или рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе, планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

Количественная характеристика персонала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников предприятия – это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.).

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца (включая праздничные и выходные дни) и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей предприятия и производства работ. Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее, чем количественные. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.

В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно подразделяются на основных и вспомогательных.

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители и др.).

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. Профессионально-квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда.

Профессия – это особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков.

Специальность – это вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, финансистов (специальность) и т. д.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т. е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью.

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит отражение в штатном расписании – документе, ежегодно утверждаемом ее руководителем и представляющим собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада.

На предприятии постоянно происходит движение работников, обусловленное их приемом и выбытием. Различают внешнее и внутрифирменное движение работников.

Внешнее движение определяется такими показателями как оборот по приему; оборот по освобождению; коэффициент текучести кадров.

Внутреннее движение кадров определяется его межцеховым перемещением, между профессиональной подвижностью, квалификационным движением и переходом работников в другие категории.

Определение потребности в персонале предусматривает определение целей и задач на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов. Определение целей и задач предприятия на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов и отражаются в кадровой политике предприятия.

Персонал независимо от сферы функционирования выполняет ряд основных функций:

1. функция основной деятельности – реализуется на основе организации всех социальных групп в единую кооперацию работников и направлена на получение результатов определенного количества и качества, на всемерное уменьшение затрат на единицу полученного результата с учетом диктуемых обществом ограничений;

2. социально-интегративная функция – обеспечение соответствия общественных, групповых и индивидуальных интересов сотрудников, последовательное осуществление принципа справедливого распределения по труду, социального развития персонала.

3. управленческая функция – целенаправленное регулирование деятельности сотрудников, повышение их политической активности.

Универсальная потребность в менеджменте существует во всех видах бизнеса и в каждом виде человеческой деятельности. Человеческие, финансовые, сырьевые ресурсы и средства труда определяют возможности выполнения любым предприятием своих функций.

Управление человеческими ресурсами представляет наиболее сложную задачу, поскольку:

• люди отличаются друг от друга по своим физическим характеристикам, личностным особенностям, образованию, способностям, потребностям и т.д. У предприятия нет потребности в людях в целом, а лишь в конкретной рабочей силе, которая способна выполнять конкретные функции;

• человеческим ресурсам всегда необходимо определенное место, и их сложно приводить в движение. Финансовые и сырьевые ресурсы легче приводить в движение;

• когда имеется перекомплект персонала, он легко может стать причиной снижения прибыльности предприятия. Если же избыток финансовых и сырьевых ресурсов, то всегда можно найти способ их использовать;

• у человеческого ресурса есть своя собственная воля. Этот ресурс динамичен и иногда непредсказуем. Люди действуют сознательно: они могут быть неспособны выполнять определенную работу, они могут отказаться выполнять определенную работу, они могут не одобрять изменения, они могут принять решение покинуть предприятие;

• люди могут думать, они могут генерировать новые идеи, они могут инициировать события, они могут совершенствовать себя.

Управление персоналом – многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственны системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Система управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее       элементы.

Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой       системы.

Управляющая система (субъект управления) – это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций. Она может изменяться под воздействием организующих и дезорганизующих факторов.

Управляемая система (объект управления) – это система социально-экономических отношений по поводу процесса воссоздания и использования персонала.

Управление персоналом являет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей предприятия, которая дает возможность скорректировать его   поведение.

При всем разнообразии предприятий, которые функционируют в современном обществе и видов деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задания, независимо от их специфики:

• каждое предприятие привлекает нужное количество работников. Способы подбора зависят от характера и условий работы предприятия;

• все без исключения проводят обучение своих работников, чтобы объяснить задание и привести их навыки и умения в соответствие с требованиями задания;

• предприятия осуществляют оценку результатов деятельности каждого работника. Формы оценки являются разнообразными, как и типы организаций;

• каждое предприятие в той или другой степени вознаграждает своих работников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они тратят для достижения поставленных целей.

Приведенные выше функции существуют на любом предприятии, но они могут выражаться в разных формах и разной мере развития.

Чтобы успешно развиваться, предприятие должно управлять набором, обучением, оценкой, вознаграждением персонала, то есть создавать, совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. В совокупности и единстве методы, процедуры, программы являют собой систему управление персоналом.

Система управления персоналом на предприятии состоит из комплекса взаимосвязанных подсистем  (элементов). Подсистема – это выделенные по функциональным элементам или организационным признакам части системы, каждая из которых выполняет определенные задания, работает автономно, но направлена на решение общей цели. Система подсистем имеет многостепенную структуру, с большим количеством направлений деятельности. Традиционно принято выделять подсистемы, которые отвечают основным функциям управления человеческими ресурсами.

Процесс управления персоналом основывается на следующих принципах:

• научность, демократический централизм, планомерность, единство распоряжений;

• сочетание единоличного и коллективного подходов, централизации и децентрализации, линейного, функционального и целевого управления;

• контроль за выполнением решений.

Управление персоналом является сложным компонентом управления предприятием. Сложным оно является потому, что люди по своему характеру отличаются от других ресурсов и требуют особенных подходов и методов управления. Специфика человеческих ресурсов выражается в следующем:

• люди наделены интеллектом, их реакция на управление является эмоциональной, продуманной, а не механической, а это значит, что процесс взаимоотношений двусторонний;

• люди постоянно совершенствуются и развиваются;

• отношения основываются на долгосрочной основе, поскольку трудовая жизнь человека может продолжаться в течение 30-50 лет;

• люди приходят на предприятие осознанно, с определенными целями и мотивами.

Процесс управления персоналом должен акцентировать внимание на таких позициях:

• человек – источник дохода;

• вся деятельность предприятия направлена на достижение экономических результатов и получение прибыли;

• успешная работа возможна только при обеспечении предприятия высокопрофессиональным штатом работников.

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской и японской. Именно в этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы –

не только функционирующей, но и развивающейся, на основе которых формируется новый подход в кадровом менеджменте – управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на предприятиях индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода – американский и японский.

Американский подход предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели «должности» и подтягивание к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность – работник». Особенности системы управления на американских предприятиях следующие:

• персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства;

• персоналу предоставляется определенная автономия;

• подбор осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, которые имеют краткосрочный характер.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник – должность»).

Японской модели характерны следующие признаки:

• длинная перспектива работы на одном предприятии;

• качество образования и личный потенциал работника;

• оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания; участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом японской модели являются:

• переплетение интересов и сфер жизнедеятельности предприятия и работников;

• высокая зависимость работников от предприятия, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность предприятию и желание защищать его интересы;

• приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации внутри предприятия в рамках небольших групп;

• атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность предприятия: руководителей, инвесторов и работников.

Приведенные нами выше функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов:

• организационные методы – представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам;

• административные методы – это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу. Принципиальная особенность данных методов – субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей;

• экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления – персонал. Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальным вознаграждением за счет получаемой экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигнутого результата. Эти методы имеют свои недостатки – они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности;

• социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности через психологическое, моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами коллектива. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов – самореализация всех членов коллектива предприятия.

Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому они находят применение в той или иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

Эффективная система управления персоналом должна отвечать следующим основным требованиям:

• сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

• уменьшение числа уровней управления;

• групповая организация труда как основа новой структуры управления;

• ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей.

• создание условий для гибкой комплектации продукции, услуг;

• быстрая реакция на изменения;

• высокая производительность и низкие затраты;

• безупречное качество продукции, услуг и ориентация на прочные связи с потребителем.

Итак, персонал является основой любого предприятия. Без людей нет предприятия. Люди на предприятии создают его продукт – продукцию, услуги, они формируют культуру предприятия, его внутренний климат, от них зависит то, чем является предприятие.

1.2. Понятие и сущность производительности труда

Количество и качество произведенной продукции (предоставленных услуг) за определенный промежуток времени зависит от эффективного использования всех ресурсов, вложенных в производство. Например, фондоотдачей определяется эффективность использования основных фондов, материалоотдачей – эффективность использования материальных ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы.

Под производительностью труда понимается эффективность или результативность труда в процессе производства продукции или предоставления услуг. Применение этого показателя позволяет оценить эффективность труда, как отдельного работника, так и коллектива в целом.

Производительность в широком понимании - это умственная склонность человека к постоянному поиску возможности совершенствования того, что существует. Оно основано на уверенности в том, что человек может работать сегодня лучше, чем вчера, а завтра еще лучше. Оно требует постоянного совершенствования экономической деятельности [27, с. 53].

Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии выражается в изменении производительности труда – результирующего показателя работы предприятия, в котором отражаются как положительные стороны работы, так и все его недостатки.

Производительность труда, характеризуя эффективность затрат труда, определяется количеством продукции и услуг, производимой в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу продукции, услуг. Различают производительность живого труда и производительность совокупного, общественного труда [20, с. 78].

Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в данном производстве, на данном предприятии, а производительность общественного труда – затратами живого и общественного труда.

Изменение соотношения между затратами живого и овеществленного труда может происходить по-разному в зависимости от уровня развития производительных сил. На высшем этапе научно-технического прогресса с ростом механизации и автоматизации производства снижаются одновременно затраты и живого и овеществленного труда на единицу продукции, но затраты живого труда снижаются в большей степени, чем затраты прошлого труда, поэтому доля живого труда в продукте уменьшается, а доля прошлого - увеличивается. Отсюда, чем выше уровень механизации и автоматизации труда, тем большую роль в его экономии будет играть сокращение затрат овеществленного труда.

Производительность труда - количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.

Выделяют следующие факторы, определяющие общий уровень производительности [33, с. 348]:

• краткосрочные:

  • объективные;

  • субъективные;

• долгосрочные – цены на материалы, энергию, качество оборудования.

На рисунке 1.1. представлены основные компоненты производительности [26, с. 99].

Рис. 1.1. Основные компоненты производительности

Из приведенного выше рисунка видно, что производительность связана как с количеством (количеством часов, трудозатратами), так и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).

Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда:

• определение прямых трудозатрат;

• оценка отношения объема продаж к затратам на:

  • стоимость контроля качества;

  • стоимость гарантированного ремонта;

  • численность основных работников;

  • численность всего персонала;

• дополнительные показатели.

Управление производительностью труда включает следующие элементы [20. с. 318]:

• управление качеством;

• планирование процедур повышения эффективности;

• измерение трудозатрат и нормирование труда;

• бухгалтерский учет и финансовый контроль.

Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.

Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются показатели выработки (В) и трудоемкости (Т_р) продукции, рассчитываемые по следующим формулам:

В=q/Ч_сп, (1.1)

Т_р=Т/q, (1.2)

где q – объем произведенной продукции или выполненной работы в натуральных или условно-натуральных единицах измерения;

Ч_сп – среднесписочная численность работающих;

Т – время, затраченное на производство всей продукции, нормо-часов.

Наиболее распространенным и универсальным показателем производительности труда является выработка продукции. В зависимости от единицы измерения объема производства различают три метода определения выработки:

• натуральный;

• стоимостной;

• нормированного рабочего времени.

Наиболее наглядно производительность труда характеризуется показателем выработки в натуральном выражении, измеряемой в тоннах, метрах, штуках и т. д.

В стоимостном выражении выработку на предприятии можно определять по показателям валовой, товарной, реализуемой и чистой продукции в зависимости от области применения данного показателя.

Трудоемкость представляет собой затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре выпускаемой продукции и услуг. При значительной номенклатуре выпускаемой продукции трудоемкость обычно определяется по изделиям-представителям (услугам-представителям), к которым приводятся все остальные, и по изделиям (услугам), занимающим наибольший удельный вес в суммарном выпуске продукции (услуг).

Показатель трудоемкости имеет некоторые преимущества перед показателем выработки:

• отражает прямую связь между объемом производства и трудозатратами;

• применение показателя трудоемкости позволяет увязать проблему измерения производительности труда с факторами и резервами ее роста;

• позволяет сопоставлять затраты труда на одинаковые изделия в разных цехах и на участках предприятия.

Конечный результат трудовой деятельности коллектива и каждого работника нельзя оценить только выработкой продукции в единицу рабочего времени. При оценке производительности труда важно учитывать экономию труда, овеществленного в сырье, материалах, иначе значение показателя производительности труда резко упадет.

Производительность труда на предприятии за определенный период изменяется под воздействием многих причин. По существу, все факторы, влияющие на изменение объема производства и численность работников предприятия, оказывают влияние и на изменение производительности труда.

Под факторами изменения производительности труда понимаются причины, обусловливающие изменение ее уровня. В практике планирования и учета все факторы изменения производительности труда классифицируются по следующим основным группам:

• изменение технического уровня производства;

• совершенствование управления, организации производства и труда;

• изменение объема и структуры производства;

• прочие факторы.

В современных условиях развития рыночной экономики одной из основных проблем практики хозяйствования предприятий является процесс управления производительностью труда. На предприятиях уделяется чрезвычайно мало внимания показателю производительности труда. Как правило, никто не занимается его анализом, контролем, планированием, прогнозированием [44, с. 5]. Объясняется это либо элементарным непониманием важности, приоритетности проблемы, либо нежеланием понять эту важность, либо нежеланием тратить время и средства на ее решение.

Однако опыт ведущих мировых корпораций говорит о том, что там не жалеют ни времени, ни денег на изыскание и реализацию резервов роста производительности труда, а впоследствии это оборачивается снижением производственных и непроизводственных издержек, ростом прибыли, успехами в конкурентной борьбе на мировом рынке [18, с. 240].

Еще в прошлом веке производительность труда привлекала к себе большое внимание зарубежных ученых экономистов и специалистов-организаторов, например, таких как Г.Эмерсон. Он впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком масштабе и сформулировал двенадцать принципов правильной организации как труда отдельного исполнителя, так и производственного процесса предприятия [46, с. 476]:

1. Четко поставленные цели и четко обозначенные задачи персонала.

2. Здравый смысл.

3. Компетентная консультация.

4. Дисциплина.

5. Справедливое отношение к персоналу, выраженное в идее «лучше работаешь - лучше живешь».

6. Обратная связь.

7. Порядок и планирование работы.

8. Нормы и расписания.

9. Нормализация условий.

10. Нормирование операций.

11. Стандартные письменные инструкции.

12. Вознаграждение за производительность.

Главная идея Эмерсона – истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. Г.Эмерсон считает, что не производство должно подстраиваться к управлению, а управление должно обслуживать производство [46, с. 483].

C помощью сформулированных принципов можно достаточно достоверно оценить эффективность управления производством, хозяйственным подразделением, технологической операцией, а по отклонениям от этих принципов возможно судить об эффективном управлении производительностью труда и конкурентоспособностью продукции, услуг на предприятиях.

Управление производительностью труда – это фактически часть более широкого процесса управления. Он включает планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование, основанное на соотношении количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат на эту продукцию. Этот процесс столь же важен, как и другие контрольные функции и процессы [11, с. 107].

Применительно к проектированию и разработке программ управления производительностью труда, процессе стратегического планирования целесообразно проводить в восемь последовательных этапов:

1. Внутренняя стратегическая оценка.

2. Внешняя стратегическая оценка.

3. Формулирование предпосылок плана.

4. Стратегическое планирование.

5. Разработка критериев результативности программы.

6. Планирование мероприятий.

7. Планирование проектов.

8. Рассмотрение и оценка программы.

Качество процесса планирования на ранних стадиях разработки программ управления производительностью имеет существенное значение для успеха долгосрочных программ управления.

По мнению американского экономиста профессора Д.С. Синка, решающее значение имеет последовательность операций в области управления производительностью [37, с. 372].

Управление производительностью включает следующие элементы:

• обеспечение основы для управления, т. е. концентрация внимания на результативности и производительность и выработка общего языка по этим проблемам;

• разработка стратегических планов обоснования программ производительности;

• разработка подходов к стратегиям и методам измерения и оценки производительности;

• разработка подходов к стратегиям и методам контроля и повышения производительности;

• обеспечения организации планирования и эффективного внедрения всех элементов.

Чтобы управление результативностью было успешным, необходимо эффективно выполнить все работы примерно в указанной последовательности.

Ключевым звеном в общей системе управления трудом на предприятии является рост производительности труда. Остальные составляющие этого управления тоже, безусловно, являются необходимыми и важными звеньями в нем, но его конечная цель – получение максимума отдачи – однозначно ставит управление производительностью на первое место.

Росту производительности труда способствует и рациональное, высокоэффективное управление социальными процессами на предприятии, и научно-техническое развитие производства, и научная организация труда, производства и управления. Более того, они являются совершенно необходимыми условиями для роста производительности труда. Но, при этом, они не должны быть самоцелью, а должны фокусироваться в одном направлении и служить главной, приведенной выше цели.