2 Билет
Основные этапы жизненного цикла организации и их характеристика.
Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью.
Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения. На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:
• доступ к необходимым ресурсам;
• овладение механизмом конкуренции.
Руководству следует сосредоточить особое внимание на:
• изучение потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;
• сбор и анализ информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;
• выяснение необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию;
• рационализацию управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;
• принятие всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов
Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:
• обеспечить условия экономического роста;
• достичь высокого качества товаров, услуг.
Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.
На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:
• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.
Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации. Перед организацией стоят задачи:
• обеспечить общую стратегическую дееспособность;
• сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
• заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;
• вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения большей гибкости;
• постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;
• использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;
• создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.
Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад. Характерные симптомы этой стадии:
• снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;
• усиливается диктат поставщиков;
• возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;
• нарастает сложность управления производственными активами;
• усложняется процесс создания товарных инноваций;
• снижается прибыль.
На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения. В этих условиях руководителю предстоит:
• рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.
Вариант намбер 2 (кому че больше по душе):
Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Вариант намебр 3 (от Копыловой по МИЛЬНЕРУ! УДИВИТЕ!):
Стадия становления. Стадия накопления. Стадия зрелости. Стадия диверсификации. Стадия упадка.
Спортивные организации как объект менеджмента.
Спортивный менеджмент – область научно-практической деятельности, один из видов отраслевого специального менеджмента. Спортивный менеджмент – это теория и практика эффективного управления организациями физкультурно-спортивной направленности в условиях рыночных отношений.
Объектом спортивного менеджмента как самостоятельной науки является совокупность организаций физкультурно-спортивной направленности страны, т. е. определенное множество ФСО - спортивных школ, спортивных клубов, спортивных команд (по видам спорта), стадионов, спортивно-оздоровительных центров, спортивных федераций.
Продуктом деятельности ФСО является производство физкультурно-спортивных услуг, т. е. организованные формы занятиями физическими управлениями и спортом, программы спортивной тренировки, спортивные зрелища и т. д.
Предмет спортивного менеджмента – управленческие отношения, складывающиеся в процессе взаимодействия субъекта и объекта управления внутри организаций физкультурно-спортивной направленности и взаимодействия этих организаций с внешней средой в процессе производства и распространения физкультурно-спортивных услуг.
Сущность спортивного менеджмента заключается в целенаправленном воздействии субъекта управления на управляемый объект для обеспечения перевода объекта в новое качественное состояние, т. е. из исходного, начального состояния в желаемое, запланированное.
Общая цель спортивного менеджмента состоит в обеспечении эффективного функционирования физкультурно-спортивных организаций в современных рыночных условиях России.
Задача спортивного менеджмента – познание закономерностей функционирования и социального развития ФКиС в обществе и разработка механизма целенаправленного эффективного управления этими процессами.
Организация является ключевым понятием спортивного менеджмента. Центр физкультуры и спорта в качестве объекта социального управления не только правомерно, но и необходимо рассматривать как определенное множество ФСО - спортивных школ, спортивных клубов, спортивных команд (по видам спорта), стадионов, спортивно-оздоровительных центров, спортивных федераций и т.д. Общий и специальный менеджмент имеет одно характерное свойство: менеджмент связан с наличием в организации профессиональных руководителей – менеджеров. Спортивный менеджер – это специалист, занимающий, как правило, руководящую должность в ФСО и владеющий искусством научного управления. Таким образом, спортивный менеджмент – это специальная теория и практика управления физкультурными и спортивными организациями в условиях рыночных отношений, это один из отраслевых видов менеджмента, одна из отраслевых сфер управленческой деятельности в рыночных условиях.
Спортивная организация выступает первичным компонентом в системе физической культуры и спорта. В России таких организаций сегодня насчитывается более 160 тыс. Понятие «организация» имеет несколько смысловых значений. Организациями являются государственные и частные учреждения, фирмы, объединения, их части или подразделения (1). Существуют понятия организация соревнований, митинга, субботника (2). В данном случае слово «организация» означает процесс, в то же время организация – это и отдельный вид управления, его функция (3). В теории управления в первом, смысле этого слова организация рассматривается как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Другими словами, это двое или более людей, работающих совместно, стремящихся к общей цели, специализирующихся в выполнении определенных функцию. В спорте во многих видах два человека являются командой, от взаимодействия, поддержки, правильного распределения полномочий которых зависит успех организации (фигурное катание, парусный спорт, бобслей и др.)
Роль физической культуры и спорта для экономики и общества.
Физическая культура и спорт в современном обществе являются важнейшим фактором поддержания и укрепления здоровья людей, совершенствования их культуры, способом общения, активного проведения досуга, альтернативой вредным привычкам и пристрастиям. Гигантскими темпами развивается в последние десятилетия и спорт высших достижений, постепенно превращаясь в целую индустрию спортивных и зрелищно-массовых мероприятий.
Спорт все больше становится важной отраслью экономики развитых стран. Спорт проникает во все серы жизни людей, формируя отношения с государством, образуя специфическую сферу для ведения бизнеса.
Экономическая роль спорта:
• физическая активность и оздоровительно-массовый спорт способствуют минимизации экономических потерь практически во всех сферах жизнедеятельности общества, выступают альтернативой вредным привычкам, оказывают мощное деструктивное воздействие на экономическую систему.
• физическая активность выступает значимым фактором увеличения продолжительности жизни населения, позитивно влияет на увеличение трудоспособного возраста людей:
• физкультура и спорт являются одним из основных компонентов подготовки качественных трудовых ресурсов, следовательно, и фактором обеспечения экономического роста;
• физическая активность, спорт и туризм являются в настоящее время важнейшей сферой обширной предпринимательской деятельности, которая обеспечивает, с одной стороны, занятость многих людей в отраслях спортивной индустрии и туристического комплекса: с другой стороны, указанные отрасли предпринимательства пополняют федеральные и местные бюджеты за счет налоговых поступлений, что позволяет государству оперативно решать социальные проблемы населения.
• Проведение крупномасштабных спортивных мероприятий является мощным импульсом для роста инвестиций в экономику страну, развития инфраструктуры. А также это обеспечивает рост туристического потока в стране.