Теория двух факторов Герцберга
Теория двух факторов Герцберга заключается в том, что все потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению условий жизнедеятельности (работой, местом жительства и пр.). Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высшего уровня, описанным Маслоу и Мак-Клелландом, активно воздействуют на поведение человека.
Технология подготовки и принятия управленческих решений в спортивных организациях.
В самом общем виде решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящих к какому-либо выводу или к необходимым действиям (например, полное бездействие; разработка действия; выбор действия из набора существующих вариантов и его реализация).
Управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (руководителя, коллегиального органа управления и т.д.), определяющий программу деятельности физкультурно-спортивной организации (отрасли) по эффективному разрешению возникшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования объекта управления и анализа информации о его состоянии. Иными словами, основная задача управленческого решения состоит в определении наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленной перед физкультурно-спортивной организацией (отраслью) цели.
Управленческое решение в спортивном менеджменте представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового), который определяет программу деятельности физкультурно-спортивной организации по эффективному разрешению назревшей проблемы.
Сущность управленческого решения и как процесса, и как явления характеризуется различными аспектами, соответствующими разнообразным граням деятельности физкультурно-спортивной организации:
· экономический аспект проявляется, во первых, в том, что на его разработку и реализацию требуются определенные финансовые, материальные и т.п. ресурсы, и, во-вторых, в том, что от реализации эффективного решения ожидается прямой доход или выгода, а ошибочное решение может привести к убыткам;
· организационный аспект заключается в том, что к разработке, принятию си - самое главное - реализации решения привлекается не только персонал физкультурно-спортивной организации, но и в необходимых случаях "сторонние" организации, отдельные эксперты, консультанты и т.д.;
· социальный аспект заложен в механизме воздействия решения на персонал физкультурно-спортивной организации для согласования коллективных действий и проявляется прежде всего в цели, которая должна быть ориентирована на создание комфортной среды жизнедеятельности, всестороннее развитие личности сотрудников и др.;
· технологический аспект характеризует необходимость обеспечения исполнителей информационными средствами, техническими ресурсами и т.п. для разработки и реализации решений и др.
Характеристика содержания различных аспектов управленческого решения приводит к выводу о том, что решение в целом концентрирует в себе проявление разнообразных общих функций - планирования, организации, координации, мотивации и др., а также конкретных (специфических) функций управления.
Постоянные изменения внешней среды, в которой функционирует физкультурно-спортивная организация, а также ее внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений.
Подготовка управленческого решения 1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта управления (физкультурно-спортивной организации, ее подразделения; процесса деятельности и т.д.) и внешней среды, определяются стратегические направления решения выявленной проблемы для последующего формирования целей. Кроме того, выявляется срочность решения проблемы, возможность оказания воздействия на объект управления с учетом наличия управляемых и неуправляемых факторов внешней среды и др. 2.Формирование цели. Определяется цель решения кардинальной проблемы, в необходимых случаях поводится декомпозиция главной цели, т.е. осуществляется конкретная формулировка подцелей и задач с конкретными количествами характеристиками, по которым можно будет судить о степени их реализации. 3. Выявление полного перечня вариантов решения проблемы. Разрабатывается как можно более полный спектр вариантов (в зависимости от конкретной ситуации, 5-7 вариантов и более) достижения сформулированной цели. Практика показывает, что обычно ограничиваются 2-3 вариантами. 4.Выбор допустимых (реальных в конкретной ситуации) вариантов решения проблемы. Изучение различных ограничений, препятствующих реализации некоторых вариантов решения проблемы и, как следствие, их фильтрация. В качестве основных ограничений могут выступать ресурсные, нормативно-правовые, социальные, морально-этические и др.
5.Предварительный выбор лучшего варианта решения проблемы. Выбор из реально применимых в конкретной ситуации вариантов решения проблемы наиболее предпочтительного на основе детального анализа затрат ресурсов и других факторов.
Принятие управленческого решения
1. Оценка реально применимых и лучшего варианта решения проблемы со стороны лица (органа), принимающего решение. Комплексный анализ лицом (органом), принимающим решение, накопленной информации, изучение заключений специалистов (экспертов, консультантов и т.п.) с использованием собственного опыта и интуиции руководителя.
2. Экспериментальная проверка допустимых вариантов решения проблемы. В отдельных случаях, когда окончательный выбор лучшего варианта решения проблемы вызывает затруднения, может быть осуществлена экспериментальная проверка допустимых вариантов.
3. Выбор лучшего варианта решения проблемы. Данный этап либо является логическим завершением шестого этапа, либо, если проводилась экспериментальная проверка допустимых вариантов, следует за седьмым этапом. Значимость этапа заключается принятии окончательного, наиболее оптимального варианта решения проблемы с учетом многообразных обстоятельств. Кроме того, на этом этапе принятое управленческое решение фиксируется в определенной форме.
Необходимо обратить внимание, что в отдельных случаях может потребоваться согласование принятого управленческого решения с вышестоящей организацией, только после которого можно приступить к его реализации.
Управление стоимостью проекта в спорте.
Цель управления стоимостью проекта заключается в обеспечении и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Отсюда задача управления стоимостью проекта заключается в разработке процедур и методов, позволяющих планировать и осуществлять контроль за расходованием ресурсов проектов.
Управление стоимостью проектов включает в себя процессы:
Оценка стоимости проекта. Бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта Контроль стоимости проекта. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет проекта.Бюджет – документ, который содержит планируемые статьи доходов и расходов по реализации проектов. Затратная часть бюджета оформляется в виде сметы. Управление стоимостью проекта начинается с самой начальной фазы разработки проекта. График распределения сметы проекта по фазам может быть представлен в виде схемы.
Затраты на преинвестиционной фазе – связаны с разработкой концепции проекта. Сбор и обработка необходимой информации, согласование решений проекта с местными властями, предварительная разработка тех.-экономических показателей проекта. На инвестиционной фазе – затраты по проектированию, по приобретению оборудования по строительству, обработке технологии производства, обучение кадров, монтаж и наладка системы. Эксплутационная фаза включает затраты по эксплуатации.
Контроль стоимости проекта включает:
Контроль стоимостных показателей с целью обнаружения отклонений от бюджета
Управление и контроль над изменениями в бюджете
Информирование всех участников проекта о ходе выполнения реализации проекта
Контроль стоимости проекта включает в себя 2 составляющие:
Учетную, т.е. оценки фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов Прогнозная составляющая – оценки будущей стоимости проекта
Существует 2 основных метода контроля:
1.Традиционный – контролируются фактические затраты, сравнимые с плановыми
Фактические затраты – ACWP
Планируемые затраты – ВCWS ACWP – ВCWS – отклонение в расходовании средств от плановых. Недостаток: не дает информации о фактически выполненном объеме работ
2.Освоенного объема – основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом методе используется фактические, плановые показатели и плановый объем выполненных работ – ВCWР
График основного объема работы
СV – расходение по затратам SV – расхождение по графику выполнения работ CV = ACWP – BCWP SV = BCWS – BCWP
Метод освоенного объема позволяет контролировать не только затраты, но и сравнивать их с плановыми, но и контролировать график выполнения работ
Недостаток: необходимость в дополнительной структуризации предприятия, т.е. выделения отдельных объемов работ по ходу выполнения проекта.
Дополнительная структуризация позволяет получать в процессе контроля доп информацию, такую как – ежемесячную общую загрузку, недельные отчеты по трудовым затратам, сравнительные отчеты по всем уровням управления, отчеты по расхождениям.
Основное достоинство метода: возможность раннего обнаружения несоответствия фактических и плановых показателей.
Кроме показателей ACWP, BCWS, BCWP, метод включает получение других показателей:
1. Индекс освоения затрат (CPI)= BCWP/ ACWP
Если CPI=1, то фактические затраты соответствуют выполненному объему работ. Если CPI > 1, то на данную дату средств затрачено меньше, чем предусмотрено по плану. Если CPI < 1, средств затрачено больше чем предусмотрено по плану
2. Относительное отклонение по затратам: (ACWP – BCWP)/ BCWS
3. Индекс выполнения плана(SPI) – BCWP/ BCWS
При управлении стоимостью проекта важным является оценка конечной стоимости проекта – ЕАС
Определение ЕАС осуществляется как при традиционном так и при втором методе. При традиционном методе – конечная стоимость проекта ЕАС = ACWP+ЕТС, ЕТС – оценка оставшейся части проекта.
ЕАС = ACWP+новая смета на оставшийся объем работ.
При методе освоенных объемов работ конечная стоимость м. определяется: ЕАС = ACWP+оставшаяся стоимость, скорректированная с учетом индекса освоения затрат CPI, при этом могут рассчитывать оптимистические или пессимистические оценки
BC – бюджет
При освоенном методе также так же может использоваться метод оценки, учитывающий фактические затраты и новая смежная стоимость на оставшуюся часть работы.