Конкурентоспособность СЭБ

СЭБ

Привлекательный

бизнес-климат

Региональный капитал - ресурсы

Культурный информационный природные ресурсы человеческий Институциональный Инновационный финансовый инфраструк-тура

Рис. 3.1. Стратегическая платформа региона

Ценность представляют способности региональных властей и бизнеса, в ответ на вызовы рынка, быстро адаптировать существующие ресурсы, а также развивать и создавать новые.¹⁵ В условиях доминирования частного бизнеса региональная администрация может влиять на предприятия через создание привлекательного бизнес-климата на своей территории. Способы активизации и совершенствования бизнес-среды региона:

• формирование в регионе развитой инновационной инфраструктуры (технопарки, бизнес-инкубаторы, региональные инновационные фонды);

• создание сети трансфера технологий (пропаганда результатов инновационной деятельности и распространение инноваций с привлечением торгово-промышленных палат за пределами регионов);

• прямая и косвенная финансовая поддержка инновационных проектов;

• кластерный подход формирования конкурентоспособности;

• формирование в регионе сети стратегических альянсов.¹⁶

С середины 1980-х гг. стратегические альянсы привлекают значительное внимание, обусловленное происходящим в их рамках изменением характера межфирменных отношений: во взаимодействии фирм на уровне существующих рынков, товаров и услуг акцент переносится с конкуренции на партнерство. Оборотная сторона данного процесса - ужесточение конкуренции между фирмами за право обладания возможностями, позволяющими воздействовать на развитие как уже существующих, так и новых рынков товаров и услуг, формируя их. Это определяет уникальность стратегических альянсов, заключающуюся в совмещении партнерства на уровне существующих рынков и конкуренции за лидерство на перспективных рынках.

Б. Гарретт и П. Дюссож трактуют понятие стратегического альянса как «объединения независимых компаний, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят реализовать проект, используя интеллектуальные и материальные ресурсы друг друга, вместо того, чтобы действовать самостоятельно или идти по пути слияния или присоединения».¹⁷

Определение, предложенное американскими профессорами А. Томпсоном-младшим и Л. Стриклендом, достаточно расплывчато: «Стратегический альянс – это кооперативное соглашение между компаниями, выходящее за пределы их обычных взаимоотношений, но не предполагающее слияния или полного партнерства».¹⁸

Стратегические альянсы - относительно продолжительные по времени межорганизационные соглашения по сотрудничеству, предусматривающие совместное использование ресурсов и/или структур управления двух или более самостоятельных организаций одной или нескольких стран для совместного достижения целей, связанных с корпоративной миссией каждой из участвующих организаций.¹⁹

Ю.В. Иванов альянсом называет договор между компаниями о проведении общей финансовой политики.²⁰

Следуя определению Э. Инкпена, под стратегическим альянсом подразумевается долгосрочное кооперативное соглашение, которое использует ресурсы и управленческие структуры автономных организаций и направлено на совместное достижение индивидуальных целей, связанных со стратегической миссией каждой из фирм-партнеров.

Стратегические альянсы - одна из современных форм межфирменной интеграции; для нее характерно относительно долговременное партнерство или устойчивая кооперация нескольких компаний в целях реализации стратегических задач развития данных компаний на основе объединения ресурсов, совместных проектов, получения доступа к технологическим секретам (know how), патентам, обмена пакетами акций и ведущими менеджерами или специалистами компаний-партнеров.²¹ Смысл этого специфического вида стратегических решений заключается в стремлении (одновременно способности) менеджмента компаний формировать вокруг своего бизнеса партнерское окружение, когда рост и развитие обеспечивается не за счет традиционных методов конкурентной борьбы, агрессивного выдавливания конкурентов, признания самодостаточности своей компании, а путем поиска и практической реализации общих проектов, согласования и взаимного учета интересов всех ключевых субъектов рынка, том числе, конкурентов. Не существует однозначного, строгого определения стратегического альянса, что вызвано становящимся характером теории альянсов.

2. Классификация стратегических альянсов

Классификация стратегических альянсов предложена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Классификация стратегических альянсов

Транснациональные альянсы предполагают сборку, иногда сбыт одним партнером продукции другого, иностранного производителя.

Вертикальные альянсы предполагают партнерские отношения, работу в смежных звеньях цепочки производства продукта.

Межотраслевые альянсы - соглашения компаний из разных отраслей, выпускающих не связанные общей производственной цепочкой продукты.

Интеграционные альянсы заключаются с целью добиться эффекта масштаба производства.

Псевдоконцентрационные альянсы предполагают общую разработку, производство и реализацию продукта, принадлежащего всем партнерам.

Комплиментарные альянсы предполагают партнерские отношения, разработку и производство продукции одним партнером, а реализацию - через каналы другого.

По участию в собственности выделяют альянсы:

- с участием в собственности – включают в себя совместные предприятия и миноритарное участие в акционерном капитале партнера;

- не предполагающие общей собственности - совместные исследовательские и маркетинговые проекты.

По характеру открытости выделяют:

- официальные альянсы – партнеры официально информируют общественность о своих совместных деловых отношениях;

- неофициальные альянсы – совместная деятельность не афишируется.

В настоящее время не существует единой градации альянсов по типу организации, так как этот способ сотрудничества находится в стадии активного развития. Эксперты предлагают учитывать следующие основные типы организации альянсов:

1. совместное предприятие – создается двумя и более компаниями-партнерами новое, юридически независимое предприятие, содействующее достижению их общих экономических интересов;

2. соглашение о научно-исследовательских работах и совместном развитии – партнеры устанавливают контрактные отношения с взаимными обязательствами финансировать научно-исследовательские работы в целях разработки новых продуктов или технологических проектов;

3. долгосрочное соглашение о совместном использовании производственных мощностей и сбыте продукции – партнеры имеют вертикальный характер взаимоотношений и часто приходят к согласию об осуществлении специализированных научно-исследовательских проектов;

4. соглашение о регулировании передачи технологий – партнеры совместно разрабатывают новые продукты и расширяют ассортимент и потребительские свойства на уже известном рынке;

5. лицензирование - контрактные обязательства партнеров между собой по односторонней передаче технологий одной компании другой за определенную плату.

Создание, функционирование и развитие стратегического альянса характеризуется определенной внутренней логикой, понять и использовать которую возможно на основе выделения стадий его жизненного цикла (см. табл. 3.1).

Одна или несколько крупных фирм, достигая конкурентоспособности на мировом рынке, распространяет свое влияние и деловые связи на ближайшее окружение, постепенно создавая устойчивую сеть из лучших поставщиков и потребителей. Успехи такого окружения положительно влияют на дальнейший рост конкурентоспособности всех участников этой группировки компаний.

Таблица 3.1

Стадии жизненного цикла стратегического альянса

Чтобы стратегический альянс состоялся как жизнеспособная, самодостаточная, успешная и эффективная организация, необходимы следующие условия:

1) инициатива - инициативные и влиятельные люди из числа предпринимателей, структур власти, общественных организаций, учебных заведений, способные своим авторитетом, умом, организаторскими способностями и знаниями сплотить, заинтересовать и на деле доказать полезность альянсов для самих их членов и для региона;

2) инновации - новые технологии в организации производства, сбыта, управления, финансирования, способные открыть новые возможности в конкурентной борьбе;

3) информация - доступность, открытость, обмен знаниями; создание баз данных, позволяющих получать преимущества в доступе к рынкам предметов труда, сбыта продукции, квалифицированной рабочей силы;

4) интеграция - использование новых технологий сотрудничества фирм на отраслевом и территориальном уровнях при поддержке научных структур и органов власти;

5) интерес - основное условие жизнедеятельности предпринимательской или общественной структуры - предполагает наличие заинтересованности участников альянса и получение ими определенной экономической выгоды.

Важное условие - наличие региональной стратегии. Развивать стратегические альянсы в отрыве от развития региона в целом неэффективно.

Общие особенности, присущие стратегическим альянсам:

- вхождение в состав крупного предприятия-лидера, определяющего общую стратегию всей системы;

- преимущественно территориальный подход при создании;

- устойчивый и долговременный характер хозяйственных связей между его участниками;

- кооперативность в деятельности хозяйствующих субъектов для обеспечения своей конкурентоспособности;

- инновационная направленность деятельности.

Стратегические альянсы имеют большое значение в рамках регионального развития и повышения конкурентоспособности, поскольку региональные экономики специализированы в различной степени. Конкурентные преимущества регионов лучше всего рассматривать с точки зрения конкурентных преимуществ конкретных отраслей в рамках региона в результате создания альянсов.

Для экономики области стратегические альянсы выполняют роль точек роста внутреннего рынка региона. Вслед за первым зачастую образуются новые альянсы, и конкурентоспособность региона в целом повышается. Она держится именно на сильных позициях отдельных альянсов. Вне их даже самая развитая экономика имеет только посредственные результаты. Стратегические альянсы создают для субъектов экономических отношений большие преимущества:

- для бизнеса улучшается кадровая инфраструктура, снижаются издержки, появляются возможности более успешного выхода на новые рынки;

- происходит свободный обмен информацией и быстрое распространение новшеств по каналам поставщиков или потребителей, имеющих контакты с многочисленными конкурентами;

- инновационно-индустриальное развитие малого предпринимательства;

- растет инвестиционная привлекательность региона, имеется возможность регулирования инвестиционных потоков и оценки эффективности их вложений на основе приоритетности развития региональных альянсов;

- развитие инновационного потенциала посредством быстрого распространения инноваций во всех предприятиях альянса;

- возможность целенаправленной переориентации убыточных предприятий региона;

- развитие альянсов способствует увеличению численности налогоплательщиков и налогооблагаемой базы, взаимодействию с бизнесом, появлению реального механизма для диверсификации экономического развития региона.

Стратегические альянсы в настоящее время - перспективное направление взаимовыгодного сотрудничества во многих отраслях деятельности. Их создание - объективная и актуальная тенденция, получающая все большее распространение как условие обеспечения устойчивой стратегической позиции для компаний-партнеров, представляющих разные отрасли и сферы бизнеса.

Стратегические альянсы - новая форма интеграции компаний и корпоративного роста - активно развиваются с 1980-х гг. Подобный интерес обусловлен изменением в их рамках характера межфирменных отношений. Во взаимодействии фирм на уровне существующих рынков, товаров и услуг акцент переносится с конкуренции на партнерство. Оборотная сторона данного процесса - ужесточение конкуренции между фирмами за право обладания возможностями, позволяющими воздействовать на развитие уже существующих и новых рынков товаров и услуг, формируя их. Уникальность международных стратегических альянсов заключается в совмещении партнерства на уровне существующих рынков и конкуренции за лидерство на перспективных рынках.²²

Совмещение открытого сотрудничества и скрытой конкуренции обусловливает высокий уровень затрат, связанных с координацией межфирменного взаимодействия в рамках стратегических альянсов. Эти затраты компенсируются сочетанием в рамках альянсов гибкости (обеспечивает стратегическую независимость партнеров) и прочности межфирменных связей (обеспечивает существование каналов перераспределения материальных и нематериальных ресурсов, в частности, ключевых компетенций взаимодействующих компаний).

Альянс - более свободная форма объединения - позволяет взаимно использовать важные ресурсы; требует меньше инвестиций, оставляет возможность для относительно безболезненного разрыва объединяющихся сторон.

Компании, диверсифицирующие свой бизнес через поглощение или создание новых бизнес-единиц, стремятся создавать различные направления бизнеса, чтобы обеспечить синергетический эффект. Он может выражаться либо в оптимизации использования основных ресурсов, либо в применении в различных бизнес-единицах базовой компетенции компании. 

3. Зарубежный и отечественный опыт создания и функционирования стратегических альянсов

Япония занимает второе после США место по числу международных стратегических альянсов. В них участвуют компании из этой страны. Анализ зарубежного опыта создания стратегических альянсов в глобальных отраслях позволяет выделить несколько типов соглашений о межфирменном партнерстве.²³

Особое место занимает объединение корпорациями усилий для передачи технологий и проведение совместных НИОКР - научно-исследовательские стратегические альянсы. Примеры международных стратегических альянсов в области НИОКР, созданных в 1990-х гг. с участием японских компаний: совместная разработка и производство группой японских компаний во главе с Mitsubishi Heavy Industries и американской корпорацией Lockheed Martin истребителя FS-X; альянс Peugeot-Citroen и Toyota Motor для производства микролитражных автомобилей для европейского рынка; совместная разработка экранов для мобильных телефонов японской и южнокорейской фирмами Nikon и Samsung соответственно.

Второй тип соглашений о межфирменном партнерстве - стратегические альянсы, нацеленные на приобретение производственных компетенций через организацию совместных проектов с лидерами отраслей. Примеры таких альянсов, созданных в 1990-х гг. с участием японских компаний: совместное производство в США оптической техники фирмами Hitachi и Clarity Group; в Китае - малолитражных автомобилей японской и китайской фирмами Nissan Motor и Dongfang; в России - экскаваторной техники российской фирмой "Кранэкс" и ее японским конкурентом Komatsu.

Третий тип международных стратегических альянсов - соглашения о совместных операциях в области маркетинга. Примеры участия японских фирм в подобных альянсах в 1990-х гг.: сотрудничество японской телекоммуникационной компании NTT-DoCoMo и крупнейшего американского интернет-провайдера AOL с целью расширения зоны действия предоставляемых ими услуг; продвижение на японский рынок универсальной торговой компанией Mitsubishi Corp. компьютерного сетевого оборудования канадской фирмы Taimstep; соглашение между американской компанией Allison Transmission и японской компанией Aishin Seiki о продвижении продукции американской компании на японских и азиатских рынках. Такие альянсы направлены на приобретение опыта проникновения и работы на новых рынках, доступ к которым осложнен различными барьерами или присутствием крупных и влиятельных конкурентов (например, на рынках аэрокосмической техники).

В последние годы наблюдается тенденция к росту числа альянсов. Предмет их сотрудничества - инновационная деятельность (см. табл. 3.2).

Стратегические альянсы финансового характера связаны с передачей (продажей) акций одной компании другой и вплотную подходят к форме слияний и поглощений. Так, японская автомобилестроительная индустрия в 1990-е гг. переживала серьезные трудности; после пика продаж в 1990 г. (7,78 млн. машин) в Японии началось падение спроса на автомобили, усугубившееся увеличением налога на потребление. К 1999 г. уровень объема продаж снизился до 5,86 млн. машин. Это обстоятельство привело к объединению Toyota Jidosha с Daihatsu Jidosha, Hino Jidosha и Yamaha Jidosha. В этих фирмах компания Toyota Jidosha имеет 51,2, 33,8 и 5,4% акций соответственно. Такой альянс создал дополнительные конкурентные преимущества участвующим компаниям на внутреннем и мировом рынках. Основной конкурент Toyota Jidosha - Nissan Jidosha - в 1999 г. нашел партнера для организации альянса за рубежом — французскую компанию Renault. Кооперация с ней охватывает сферу производства, продаж и разработок автомобилей. В 1999 г. начал формироваться альянс Mitsubishi Jidosha со скандинавской компанией - производителем грузовиков Volvo (предложение которой составило 5%), но по ряду причин этот проект оказался несостоятельным. Mitsubishi Jidosha предпочла переориентироваться на Daimler-Crysler (предложение 34%). Mazda Jidosha в развитие сложившихся ранее связей с Ford в 1996 г. передала американской стороне 33,4% своих акций. Isuzu Jidosha и Suzuki Jidosha в качестве партнера по альянсу выбрали компанию General Motors (GM), которая увеличила свою долю в Isuzu Jidosha до 49% в 1998 г. и в Suzuki Jidosha — до 20% в 2000 г. О вступлении в данный альянс с GM заявила также Fuji Jukogyo (Subaru), получившая от американской стороны инвестиции в размере 21% ее капитала.

Таблица 3.2

Число стратегических альянсов, созданных с участием крупнейших

технологических компаний в период с 2005 по 2011 гг.

Таким образом, семь из восьми основных автомобилестроительных компаний Японии вступили в финансовые и другие отношения сотрудничества с иностранными, в основном американскими, фирмами. Только Honda Jidosha формально имеет полную финансовую независимость от конкурентов. Но и она длительное время сотрудничает с GM по поставкам моторов и обмену новейшими технологиями.

Стратегические альянсы по-прежнему остаются нестабильными структурами в мировом пространстве. Анализ деятельности 880 альянсов, проведенный в Западной Европе, Японии и США, показал: менее 40% стратегических партнерств сохраняли силу дольше четырех лет и лишь 15% из них преодолели десятилетний рубеж. Две трети альянсов испытывают трудности в первые два года своего существования.

Стратегические альянсы включают в себя все типы компаний и имеют разнообразные формы. В них могут участвовать как крупные многонациональные корпорации, так и мелкие компании всех отраслей промышленности и сферы услуг. Сложный характер альянсов отразился в многообразии юридических форм, которые они могут принимать: совместные предприятия, лицензирование, соглашение о научно-исследовательских работах и совместном развитии, долгосрочное соглашение о совместном использовании производственных мощностей и сбыте продукции, соглашение о регулировании передачи технологий.

Объединение усилий возможно как на формальной, так и неформальной основе. В одних случаях фирмы заключают договоры, где подробно расписываются различные аспекты взаимодействия между сторонами: от совместного маркетинга до политики выполнения совместных проектов. В других случаях юристы идут по пути создания неформальных альянсов, когда взаимодействие осуществляется без каких-либо официальных соглашений и без письменного закрепления обязательств каждой стороны.²⁴

Во всех странах, где встречается подобный вид объединения компаний (США, страны Европы, Япония и др.) существует специфическая законодательная база, регламентирующая эту форму коммерческой деятельности. Для альянсов не существует ни особой юридической формы, ни определенного законного определения. Поэтому оформление законодательной базы весьма сложное дело. Но пути решения этой проблемы существуют. Например, созданная в 1967 г. во Франции особая юридическая форма для определения взаимоотношений между компаниями — Объединение экономических интересов (ОЭИ) - позволяет образовывать юридические единицы без внесения взноса в капитал образующегося филиала, имеет право заключать договоры. Однако при этом партнеры должны в полной мере нести солидарную ответственность за принятые обязательства. К тому же деятельность ОЭИ прозрачна для налоговых органов: все прибыли и убытки, полученные от ее деятельности, проходят по балансам основных компаний-партнеров. Пример французских объединений экономических послужил основой для создания в Европейском Союзе в 1985 г. Европейского объединения экономических интересов.

Тактики реализации подхода интеграции к созданию стратегического альянса:

- внезапное поглощение (blitzkrieg tender offer) - быстрая скупка акций (bust-up takeover), выкуп контрольного пакета акций с привлечением залога (leveraged buyout);

- медвежьи объятия (bear hug) - очень выгодное предложение о поглощении компании, сделанное ее директорам, против которого не возражают акционеры;

- навязанная сделка (cram-down deal) - покупка компании через заемные средства, когда у акционера нет другой альтернативы как принять невыгодные для себя условия;

- «стратегия леди Макбет» (Lady Macbeth strategy) - тактика поглощения, когда компания сначала выступает в роли «белого рыцаря», а затем объединяется с враждебным поглотителем.

Основные особенности стратегических альянсов:

• глубокое и долгосрочное сотрудничество;

• не являются юридическим объединением в одну компанию;

• подразумевают: сохранение собственных стратегических целей; совместные стратегические инициативы;

• обеспечивают разделение рисков;

• объединяются существующие компетенции, совместно создаются новые;

• осуществляются совместные операции на глобальном рынке;

• подразумевается относительная подгонка корпоративных культур;

• могут объединять совершено различных по профилю рыночных операторов, организации, производящие знания, любые другие услуги, университеты.

Развитие новых производственных структур получило широкое распространение в странах Европейского Союза (Австрии, Италии, Германии, Франции и др.), в развивающихся странах (Нигерии, Чили, Китае), арабском мире (Марокко, Иордании, Сирии, Ливане, Египте, Саудовской Аравии, Объединенных Арабских Эмиратах и др.). Происходящие в мировой практике процессы интеграции повлияли и на экономическую ситуацию в России. Стратегические альянсы для нее потенциально столь же актуальны, как и для мировой экономики. Но в количественном отношении отечественные компании существенно отстают по числу заключаемых партнерств (см. табл. 3.3). В Европе насчитывается не менее 800 подобных межкорпоративных образований; в российской экономике их значительно меньше.²⁵

Таблица 3.3

Активность российских компаний в области создания

стратегических альянсов

Пример стратегического альянса в сфере транспорта - союз ОАО «РЖД» и УК «Петропавловск». Его основная цель - совместное развитие транспортной инфраструктуры Дальнего Востока. В соответствии со стратегическим партнерством, стороны будут взаимодействовать в ходе реализации крупных транспортных проектов на территории Дальнего Востока (строительство международного железнодорожного моста через реку Амур в Еврейской автономной области, а также ветки Шимановская - Гарь - Февральск в Амурской области).

Неразвитость и ограниченность практики стратегических альянсов с участием российских компаний обусловлена не экономическими факторами. Как и в мировой экономике, российский бизнес действует в рамках объективных процессов консолидации основных отраслей, растущего значения инновационных составляющих в обеспечении конкурентоспособности компаний (т.е. в рамках объективных предпосылок, провоцирующих даже конкурентов к выстраиванию партнерских отношений), поиска основы для совместных проектов.

Основные сценарии развития данного интегрированного формирования приведены ниже.

1. Развод – причиной становятся как ошибки в базовых расчетах совместного проекта, так и неспособность управленческих команд и их лидеров работать вместе. Например, «Альянс–1420», в состав которого вошли Объединенная металлургическая компания и ОАО «Северсталь», неправильно рассчитал реальный платежеспособный спрос на трубы.

2. Альянс создается под конкретный проект и по его окончании распадается (либо переходит в вялотекущий режим). Пример - партнерство между ТПК «Бытовая электроника "Сокол"» и «Студия Артемия Лебедева». Результат этого союза - разработка дизайна телевизоров «Фаворит».

3. Альянс может рассматриваться как первый шаг к слиянию или поглощению. Например, немецкий концерн Continental AG, занимающий четвертую позицию на мировом рынке производства шин, и Московский шинный завод, подписав договор о создании совместного предприятия, увеличил в 3 раза объем российских продаж на момент создания совместного предприятия.

Вопросы для самопроверки

1. Какие способы активизации и совершенствования бизнес-среды региона существуют в мировой практике?

2. В чем заключается уникальность стратегических альянсов как формы экономической интеграции?

3. Раскройте понятие стратегического альянса с различных авторских позиций. На каких сущностных характеристиках данной формы партнерских отношений акцентируют внимание авторы?

4. Какие существуют критерии для классификации стратегических альянсов? Раскройте особенности основных классификационных групп стратегических альянсов.

5. Раскройте содержание основных стадий жизненного цикла стратегического альянса. Какие условия необходимы для обеспечения жизнеспособности стратегического альянса?

6. Как стратегические альянсы влияют на процессы регионального развития? Объясните действие данного механизма.

7. Какие мотивы контрагентов обусловливают вступление в стратегический альянс?

8. Раскройте особенности основных типов соглашений о межфирменном партнерстве в зарубежной практике. Что может быть использовано как опыт в отечественной практике хозяйствования?

9. Почему стратегические альянса остаются нестабильными структурами в мировом пространстве?

10. Какие юридические формы может принимать стратегический альянс в зарубежной практике? Какие особенности нормативной базы стратегических альянсов характерны для отечественной практики?

11. Какие тактики используются контрагентами в процессе создания стратегических альянсов?

12. Чем обусловлена неразвитость и ограниченность практики стратегических альянсов с участием российских компаний?

13. Какие сценарии развития стратегических альянсов имеют место в российской практике?

14. Подготовьте аналитическую записку по вопросу отраслевых особенностей формирования и развития стратегических альянсов в России.

Литература

1. Harvard Business Review. Идеи, которые работают. Стратегические альянсы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

2. Аксенов В.С. Мировой финансовый кризис и экономическая безопасность России: анализ, проблемы и перспективы / В.С. Аксенов, М.И. Гельвановский, Ю.Н. Нестеренко и др. – М.: Экономика, 2010.

3. Барышева А.В. Трансформация факторов экономического развития и конкурентоспособность / под общ. ред. А.В. Барышевой. – М.: МАКС Пресс, 2008.

4. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. М.: ИНФРА-М, 2009.

5. Грант Р. Современный стратегический анализ. 7 изд.– СПб.: Питер, 2012.

6. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., 2011.

7. Кантер Р.М. Преимущества сотрудничества: искусство альянсов. Стратегические альянсы. - М., 2008.

8. Маршалл А. Основы экономической науки. – М.: ЭКСМО, 2010.

9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.

10. Портер М. Конкуренция / М. Портер. – М.: Вильямс, 2012.

11. Уоллес Р. Стратегические альянсы в бизнесе: технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создании совместных предприятий: Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2010.

4. Формирование и изменение корпоративной культуры

1. Формирование корпоративной культуры компании

Корпоративная культура:

- система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития;

- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью;

- проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения;

- представляет собой интегральную характеристику организации, ее ценностей, норм поведения, способов оценки деятельности, данные в языке определенной терминологии, понятной и разделяемой всеми членами организации²⁶;

- основной компонент в выполнении основной миссии компании и достижении ею основных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела. Корпоративная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и отсутствие контактов.²⁷

Организация - сложный организм. Основа его жизненного потенциала - организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам (см. рис. 4.1). Все это отличает одну организацию от другой и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Рис. 4.1. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Если организация имеет «душу», то этой душой и является организационная культура.

Формирование корпоративной культуры – сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач.

Носители корпоративной культуры - люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, активно воздействуя на членов организации, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу (см. рис. 4.2).

Рис. 4.2. Процесс формирования норм поведения в организации

Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Корпоративная культура - важный компонент в выполнении основной миссии компании и достижении ею главных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела. По своему содержанию культура - это более или менее долго сохраняющаяся конъюнктура сил, которая побуждает персонал специфически реагировать на определенные цели.

Процесс возникновения культуры предпринимательства (в сильно упрощенном виде) можно проследить, если исходить из трех предпосылок:

1. Там, где оказываются вместе люди, возникает по истечении оп­ределенного времени культура или субкультура.

2. Каждая культура развивает неписаные, часто не высказанные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. В этой связи культура характеризуется также как основа усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам. Эта информация передается языковыми и неязыковыми средствами.

3. Люди готовы сегодня сами развивать и формировать культуру, членами которой они являются, чем пассивно воспринимать и отражать заданную культуру. На практике у новых членов должно произойти соединение подходящих и собственных процессов ее формирования.

Деятельность по формированию корпоративной культуры можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации (см. рис. 4.3).

Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социальных факторов.

Формирование организационной культуры уже работающей компании предполагает выявление сложившейся оргкультуры и ее сравнение с видением ценностей компании в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников для «привития» им ценностей и морально этических норм новой оргкультуры. Безусловно, лидерами в формировании и изменении организационной культуры являются основатель фирмы и группа его единомышленников. Они создают рациональную структуру организации, являются творцами символов, идеологий, языка, ритуалов и мифов. Главный «ресурс» организации – работники.

Рис. 4.3. Основные элементы корпоративной культуры

Схема формирования ценностей организационной культуры представлена на рис. 4.4; процесс формирования корпоративной культуры – на рис. 4.5.

Рис. 4.4. Схема формирования ценностей организационной культуры

Рис. 4.5. Процесс формирования корпоративной культуры

2. Анализ действующей корпоративной культуры компании (на примере зао «Атомстройэкспорт»)

Для оценки степени приемлемости действующей корпоративной культуры и преобладающих в ее структуре ценностей возможно использование следующего алгоритма (см. рис. 4.6).

Рис. 4.6. Алгоритм анализа корпоративной культуры

Составляется набор высказываний, адекватных перечисленным в табл. 4.1 ценностям. В опросном листе высказывания располагаются в случайном порядке и имеют лишь два варианта ответа - «да» и «нет».

Таблица 4.1

Инструментарий для анализа степени приемлемости ценностей

Анализ опросных листов осуществляется следующим образом:

1. Полученные в результате опроса работников фирмы данные пере­носятся в таблицу и ранжируются по степени значимости для опрашиваемых, при этом на первом месте оказывается высказывание, отмеченное наибольшим числом респондентов.

2. Ценности, которые охарактеризованы высказываниями, занявшими первые пять мест, считаются наиболее значимыми. При этом необходимо подсчитать коэффициент совпадений ценностей для каждого из высказываний (K_сцi), значение которого свидетельствует о наличии противоречий или непротиворечивости последних.

∑ отмеченных положительных ответов

К_сцi = ^{_____________________________________________________ .}

∑ опрошенных работников

Высказывания, характеризующие фирму и деятельность ее управ­ленческой системы, можно признать полностью разделяемыми, если с ни­ми согласны не менее 75% участвующих в опросе респондентов.²⁸

С учетом существования описанной выше взаимосвязи считаются непротиворечивыми ценности, если соответствующее им значение K_сцi находятся в диапазоне от 1 до 0,75, т.е. если не менее 75% опрошенных отметили их как значимые. Если значение K_сцi - в интервале от 0,6 до 0,4, отношение членов коллектива к ценностям, для которых он рассчитан, можно считать взаимоисключающим.

Значение К_сцi в интервале от 0 до 0,4 свидетельствует о том, что данная ценность значения для членов коллектива не имеет и противо­речит сложившейся на фирме культуре.

Значение K_сцi в интервале 0,75 – 0,6 можно рассматривать как промежуточные, свидетельствующие о том, что данная ценность постепенно становится более значимой, либо, наоборот, потеряла свою актуальность.

Ценности, противоположные тем, значение K_сцi для которых попало в интервал 0 – 0,25, следует также рассматривать как значимые и непротиворечивые.

3. Корпоративная культура может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если в ее структуре доминирующие ценности относятся к одной группе. Если доминирующие ценности являются противоположными по значению, это свидетельствует об отсутствии общего мнения по ключевым вопросам, разобщенности интересов, отсутствии общепризнанной культуры.

Рассмотрим применение данного метода на примере оценки корпо­ративной культуры ЗАО «Атомстройэкспорт» (см. табл. 4.2).

Таблица 4.2

Ценности, разделяемые сотрудниками ЗАО «Атомстройэкспорт»

Сопоставив приведенное сочетание ценностей с особенностями типов корпоративной культуры, рассмотренными ранее, можно заключить, что для рассмотренной в исследовании фирмы ЗАО «Атомстройэкспорт» характерна бюрократическая культура. Она сочетает в себе черты административного и коллективистского и не склонного к риску типов, причем достаточно устойчивая, поскольку попавшие в группу значимых ценности не являются взаимоисключающими, а тесно взаимосвязаны друг с другом.

Рассмотренная процедура выявления отношения работников к оценке корпоративной культуры ЗАО «Атомстройэкспорт», позволила предложить респондентам сформулировать девиз, под которым должна работать организация.

Такая процедура позволяет: определить правильность понимания смысла существования фирмы и ее миссии; наглядно представить ожидания сотрудника и преобладающие ценности, которые он закладывает в ее формулировку. Например, одну из основных целей, для достижения которых функционирует фирма - получение прибыли - можно по-разному сформулировать: в случае преобладания материальных ценностей над духовными она будет звучать как «Прибыль - цель нашей фирмы», «Завоевывать и разделять» и т.п.

Если же в структуре ценностей верх одерживают духовные ценности, сам факт необходимости получения дохода будет рассматриваться через призму достижения высокого профессионализма, в частности, внимания к интересам клиентов, общественной полезности.

Известное высказывание, «кто не рискует - тот не пьет шампанского» свидетельствует о наличии такой ценности как «склонность к риску» и т.д.

Сформулированные работниками Объединения девизы сгруппированы по трем категориям, которые продемонстрировали, что в работе фирмы не устраивает сотрудников и какие пути способны привести к достижению успеха (см. табл. 4.3).

Таблица 4.3

Девизы, предложенные работниками Объединения

Девизы, связанные с материальным вознаграждением за выполненную работу, можно рассматривать как внутренние лозунги. Они не отражают специфики фирмы и значимы лишь для ее работников, а не для клиентов и потребителей. Помимо желания получать стабильную и высокую зарплату, в них отражена и необходимость соотнесения последней с опытом, знаниями работников, а также с тем трудовым вкладом и качеством исполнения заданий, которые обеспечиваются ими, т. е. пересмотра действующей системы оплаты и стимулирования труда.

Девизы второй группы показывают, что работники гордятся своей фирмой, хотят, чтобы их продукция и услуги были качественными, надежными, конкурентоспособными, повышая тем самым престиж фирмы и создавая возможности ее дальнейшего роста и развития. Многие работники отождествляют свой успех и благополучие с успехами фирмы.

В ходе оценки можно выделять семь основных элементов сформированной организационной культуры:²⁹

1. Идеал. Формулировка идеального состояния компании - то к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Важно, чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.

2. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного - того, что плохо, недопустимо в организации.

3. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются миссией.

4. Знания. Можно было бы сказать «ключевые компетенции», или «стратегические компетенции», если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практи­ческих навыков, необходимых для достижения поставленных целей.

5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.

6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотноше­ний в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.

7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, та­ким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др.

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа руководителей и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальный вариант - сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зрения различных людей. Поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.

Полученные описания корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность компании (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть: специальные документы, посвященные корпоративной культуре (например, Кодекс компании); документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом - подбор, оценку, обучение, вознаграждение.

В «Атомстройэкспорте» разрабатывались программы оценки общего уровня корпоративной культуры, определяемого наличием ряда качественных характеристик, называемых атрибутами. Выделяются четыре основных атрибута.

Первый – совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры:

• мастерство является правилом общим для всех;

• власть больше зависит от знания дела и способностей, чем от должности;

• политическая деятельность распространена во всей организации и воспринимается как нормальное поведение;

• ударение делается на результатах и вкладе в ближайшее время;

• гнев – скрыт, не выражается другими, в том числе и политическими мерами;

• руководители легкодоступны и обнаруживаемы;

• используются уменьшительные имена и обращение на «ты»; существуют неписаные, но четкие правила, касающиеся одежды.

Второй – искусство управления человеческими ресурсами, которое подразумевает умение руководителя подбирать персонал и вырабатывать непредвзятое отношение к каждому работнику, а также наличие таких качеств, которые обеспечивают ему лидирующее положение, например, умение убеждать. Эти качества необходимы для успешного управления людьми. Менеджеры, обладающие ими, быстро продвигаются по служебной лестнице.

Третий – нормальное отношение к риску. Руководство Объединения поощряет и поддерживает готовность идти на риск, если решения логически обоснованы и тщательно проанализированы. Отношение руководства к новым идеям, выраженное в формуле «вы рискуете своим местом», не приветствуется. Оказавшиеся правильными решения обязательно отмечаются (посредством продвижения по службе, денежными премиями и т.д.); ошибки, возникающие, несмотря на убедительность выводов, полученных в процессе принятия решений, рассматриваются как практический опыт и не приводят к понижению в должности или увольнению. Такой подход - эффективное сочетание предпринимательского риска отдельных работников в интересах фирмы и определенного уровня защиты их положения.

Четвертый атрибут заключается в ориентации на коллективную деятельность. Работники, которые осознают, что они принесли пользу фирме, испытывают законное чувство гордости. При обсуждении фирм-соперников проявляется дух конкуренции, возбуждаемый сопоставлением: «мы» – «они». В то же время работники испытывают новое чувство заинтересованности, когда говорят о совместной деятельности.

Сочетание перечисленных выше атрибутов - действенный инструмент повышения общего уровня культуры Объединения. Основу для их реализации, как показывает практика «Атомстройэкспорта», обеспечивает подход, включающий в себя: оценку и самооценку; программы обучения; системы оплаты и социальной поддержки работников; канал общения.

Оценка работников в Объединении сосредоточивается на ключевых факторах успеха. В Объединении способность к руководству определяется как основное качество менеджера любого ранга. Его деятельность может быть достаточно оценена, исходя из его умения подбирать и убеждать людей. Фирма своей первоочередной задачей считает обслуживание клиентов, поэтому работа служащих оценивается с точки зрения качества предоставляемых клиенту услуг. В этих условиях процесс оценки – неотъемлемая составляющая функционирования фирмы, а не бюрократическая процедура, навязанная ее руководством. Определение структуры и объема производимых оценок - обычно обязанность непосредственных руководителей.

Процесс аттестации работников предусматривает образование аттестационной комиссии и подготовку соответствующих организационных процедур (списки, графики, сроки, места проведения аттестации).

Основные задачи аттестации:

• определение: профессиональной компетентности и соответствия работников занимаемым должностям; невостребованного потенциала работников с целью его эффективного использования;

• усиление деятельности по подбору, расстановке и профессиональному совершенству кадрового состава;

• стимулирование работников к более эффективному труду, усиление ответственности за его результаты;

• выявление и формирование резерва на замещение руководящих должностей, повышения в должности, возможности направления на работу заграницу.

Аттестация призвана содействовать объективной оценке общего кадрового потенциала, выработке рациональных структур управления и эффективному их функционированию. Эту процедуру должны пройти Объединения, замещающие младшие, старшие, ведущие, главные и руководящие должности. Аттестации не подлежат: генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер, начальник юридического отдела, работники, стаж работы которых в Объединении составляет менее года, а также беременные женщины и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (их аттестация должна проходить не ранее, чем через год после отпуска); работники пенсионного возраста и технический персонал. Аттестации с периодичностью один раз в пять лет проводятся для: руководителей управлений и их заместителей; руководителей отделов по поставкам спецметаллов и сырьевых ресурсов и поставкам ядерного топлива и их заместителей; руководителей функциональных отделов и их заместителей, один раз в три года – для работников всех других категорий. Досрочная аттестация работника возможна по инициативе работника, который претендует на повышение в должности, повышение размера оплаты труда и др., и по инициативе администрации – для объективной оценки потенциальных возможностей работника с целью перемещения на другую работу или должность вследствие допущенных грубых нарушений производственной дисциплины, упущений в работе, повлекших за собой ущерб для Общества, неисполнения или ненадлежащего исполнения функций, возложенных на работника.

Порядок формирования резерва. В мае 2000 г. генеральным директо­ром ЗАО «Атомстройэкспорт» утверждено уточненное Положение о по­рядке формирования резерва на руководящие должности фирмы. Основная цель этого документа - обеспечение системы подготовки высокопрофессиональных кадров для управления производственной, экономической, финансовой и хозяйственной деятельностью Объединения. Работа по формированию резерва на выдвижение включает в себя комплекс мер по отбору, повышению квалификации и стажировке перспективных работников, проявивших лучшие качества управленцев.

Основные принципы подбора работников в состав резерва заключаются в следующем:

• основным резервом для замещения руководящих должностей, должны служить преимущественно кадровые работники Объединения;

• при комплектовании состава резерва важно учитывать знания и опыт работника, его склонности, потенциальные возможности. Это позволяет точнее определить уровень и место управленческой работы, где в полной мере могли бы проявиться и эффективнее использоваться его индивидуальные способности;

• должны отбираться работники честные, добросовестные, трудолюбивые, инициативные, целеустремленные, авторитетные, умеющие работать с людьми и обладающие организационными способностями;

• работник, зачисляемый в резерв, должен иметь высшее образование, соответствующее профилю работы, и быть преданным интересам объединения;

• при отборе работников в резерв необходимо учитывать их возраст, состояние здоровья, мнение коллег по работе, результаты их прошлой и настоящей трудовой деятельности. Особое внимание необходимо уделять поиску специалистов из числа молодых работников, проявляющих способность к управленческой работе.

Резерв комплектуется на должности трех уровней: руководство Объединения, руководство управлений, руководство функциональных подразделений. Число кандидатур определяется степенью функциональной значимости и профессиональной ответственности конкретной должности и может составлять одну или несколько единиц.

Управление кадров осуществляет предварительный подбор кандидатов в резерв на основе системного анализа расстановки и использования кадрового потенциала, результатов аттестации, учета отзывов о работе их коллег из числа кадровых работников. Подобранные кандидатуры согласовываются с руководителями структурных подразделений; на каждого кандидата оформляется справка установленной формы. После этого кандидатуры утверждает генеральный директор Объединения. На каждого кандидата, зачисленного в резерв, оформляется учетная карточка.

Определена и система подготовки резерва. Это единый взаимосвязанный процесс, предусматривающий изучение специалистов, включенных в резерв, их воспитание и обучение. В результате изучения выявляются положительные качества и недостатки специалиста, его сильные и слабые стороны, оценивается перспективность и целесообразность оставления его в резерве, степень подготовленности, необходимая форма подготовки.

Основные методы изучения специалистов резерва:

• общение со специалистом в процессе его трудовой деятельности;

• получение о нем отзыва от его руководителя, в том числе официального отзыва, представляемого в аттестационную комиссию;

• анализ материалов, документов и результатов труда специалиста;

• оценка: дисциплины на основе исполнения им приказов, распоряжений, принимаемых решений; по результатам служебной аттестации с учетом рекоменда­ций аттестационной комиссии.

Цель всего процесса подготовки резерва - выработать у будущих руководителей необходимые личностные и деловые качества, правильный поведенческий стиль, вооружить их знаниями в области организации, управления и руководства. Основные формы подготовки резерва на выдвижение: передача опыта и знаний на производстве; повышение квалификации в вузах и академиях; стажировки по целевым программам.

Объективная оценка состояния индивидуальной подготовки и результатов практической работы специалистов, состоящих в резерве, заключается в оформлении письменного представления о его профессиональной зрелости. На его основании руководством рассматривается вопрос о возможности его дальнейшего продвижения по службе и выдвижения на руководящую работу. Специалисты, которые не проявили или отрицательно проявили себя, находясь в резерве, и в силу объективных причин не способны быть руководителями, исключаются из состава резерва. Решение об этом принимает генеральный директор по представлению Управления кадров.

Пополнение резерва в связи с назначением на руководящие должности бывших в резерве специалистов или исключение из резерва осуществляются постоянно по мере необходимости.

Руководство «Атомстройэкспорта» предлагает своим работникам много­гранные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области технологии, управления, контроля и др. Дополнительно к этому, руководители высшего звена используют форму семинаров для распространения установившейся в Объединении системы взглядов и общественных ценностей.

Политика обучения и повышения квалификации персонала в Объеди­нении основана на следующих принципах.

Во-первых, высшее руководство фирмы вовлечено в процесс образования. Каждый из управляющих несет ответственность за свой служебный рост, свои профессиональные качества, а также за развитие своих подчиненных. Если работника посылают на переподготовку, его непосредственный руководитель должен участвовать в формулировании целей обучения. По мере прохождения учебного курса руководитель должен внимательно оценить результаты и принять решение относительно продолжения учебы. Роль руководства состоит в том, чтобы помогать сотрудникам и поддерживать их.

Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоратив­ным задачам, производственной и рыночной стратегии. При этом используются два способа организации учебных программ внутри организации: либо берется какой-то горизонтальный слой сотрудников, которым дается один и тот же курс обучения, раскрывающий в целом содержание новых задач и функций хозяйственной деятельности; либо – вертикальный слой – какая-то структурная единица, например отдел, все сотрудники которой, включая руководство, направляются на обучение. В обоих случаях должен соблюдаться принцип «сверху вниз», когда инициатива организации обучения идет от высшего руководства.

В-третьих, обучение работников может быть успешным, если оно тесно увязано с индивидуальными планами работы. Руководители оценивают цели, которые человек ставит для своего развития и карьеры в этих планах. В частности, оценивается реалистичность постановки целей и их достижения. На основе агрегированного подхода составляется своеобразный «рейтинг», который увязывается с планами перемещений в организации. С этим «рейтингом» и с программами обучения сотрудников соотносятся личные планы повышения квалификации.

В-четвертых, тщательно оцениваются результаты обучения. Для оценки результатов по ряду вопросов используется количественная шкала. Первичный уровень – непосредственная реакция участников сессии: насколько понравилось им содержание учебного курса, была ли программа интересной. Далее важно проконтролировать, появились ли у слушателей новые полезные знания. И если результаты оценки по этому вопросу неудовлетворительны, разрабатываются новые программы обучения.

В ходе учебы могут выявиться новые индивидуальные цели производственной деятельности. Это имеет значение в тех случаях, когда руководители последовательно контролируют обучение подчиненных и содействуют получению наивысших результатов. Приоритетные качественные ориентиры - профессионализм, коммуникации и технические навыки. Профессионализм - это способность разбираться до мелочей в специальных областях, в частности, в управлении. Разработаны программы обучения действиям в конфликтных ситуациях, управлению стрессом, проведению переговоров, управлению рабочим временем. Специальные программы помогают проводить оценку подчи­ненных. Ряд курсов касается корпоративной этики и моральных аспектов бизнеса. Другие программы расширяют кругозор и обогащают навыками финансового анализа деловых решений, взаимодействия с потребителями, анализируют причины потерь некоторых из них. Коммуникации – важнейшее условие эффективной деятельности. В ходе обучения слушатели учатся формам общения, лучше узнают о пассивных и активных коммуникациях, о правильном написании деловых писем и документов. Большой упор сделан на развитие способности выслушивать и понимать собеседника. Занятия для начинающих проводятся отдельно. Особое внимание обращается на организацию коллективной работы и групповую динамику с пониманием интересов «команды». Технические навыки необходимы при интенсивной модернизации фирмы, активном внедрении новшеств. Это не только возможность работать с новой технологией, но и умение правильно распределить свои усилия.

В центре внимания организации находится фигура менеджера. Он выступает как сильнейшее оружие в условиях жесткой конкурентной борьбы. Менеджеры такого типа, должны сочетать в себе, с одной стороны, способности разбираться в общих вопросах глобальной стратегии и корпоративной политики, организационного поведения, диверсификации хозяйственной деятельности, нововведений, руководства «человеческими ресурсами», а с другой – углубленную профессиональную подготовку в конкретных областях знаний, навыки практического решения текущих проблем, работы с персоналом, анализа необходимой информации и экспертизы. Это относится как к широкому кругу управляющих по производству, финансам, маркетингу, так и к работникам кадровой службы Объединения. Первые среди прочего усиливают внимание к вопросам взаимодействия персонала, интеграции деятельности подчиненных им работников, поддержания энтузиазма и новаторской инициативы. Вторые – наряду с навыками кадровой работы овладевают «видением» динамичных изменений в развитии фирмы, внешней среды, «человеческих ресурсов». Становясь членами команды в принятии важных решений, эти руководители должны хорошо понимать свою роль как советников руководства Объединения и консультантов других функциональных служб, чувствовать ответственность за экономическую эффективность кадровой работы, необходимость использования человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими планами фирмы.

В апреле 1999 г. в Объединении в рамках Программы обеспечения качества атомных электростанций утверждена Процедура подготовки персонала по вопросам обеспечения и контроля качества, которая, помимо подготовки и аттестации персонала, устанавливала и порядок оценки его начальной и последующей профессиональной подготовки. Ее цели:

• гарантировать, что весь персонал «Атомстройэкспорта» имеет образование и квалификацию по вопросам качества, соответствующие их задачам;

• сертифицировать персонал, выполняющий специфические задачи в области обеспечения и контроля качества, на основании базового образования, обучения и опыта.

Процесс подготовки персонала в Объединении включает в себя: планирование подготовки; определение квалификационных критериев; проведение обучения; аттестация персонала.

Планирование подготовки персонала осуществляется путем составления ежегодных планов, исходя из конкретного объема задач.

Квалификационные критерии определяются программой обучения и должностными инструкциями персонала.

Обучение персонала включает базовое образование, специальное обучение и периодическую переподготовку и осуществляется:

• средними и высшими специальными образовательными учреждениями;

• учебно-образовательными организациями, имеющими лицензии на право соответствующей деятельности;

• силами квалифицированных и аттестованных кадров ЗАО;

• путем самообразования.

Аттестация персонала проводится уполномоченными комиссиями «Атомстройэкспорта» или соответствующих учебно-образовательных организаций и учреждений. Факт аттестации подтверждается выдачей соответствующих дипломов, сертификатов, свидетельств или удостоверений.

В конце 1999 г. утверждена Программа повышения деловой квалификации и профессионального совершенствования работников «Атомстройэкспорта» на 2000-2001 гг.

В ЗАО «Атомстройэкспорт» создана атмосфера открытости и справедливости. Основные принципы корпоративной культуры Объединения:

• удовлетворение клиентов;

• добропорядочность по отношению к клиентам, к фирме, к коллегам и сотрудникам;

• способность к изменению и постоянному развитию;

• забота о финансовом успехе фирмы;

• продвижение по службе работника зависит от его личного вклада в работу Объединения;

• оплата труда – по реально достигнутым результатам;

• правила дисциплины и привилегии, связанные с работой на фирме, известны всем и распространяются на всех членов Объединения»;

• справедливое распределение различных льгот;

• открыто обсуждается каждый случай взысканий, особенно когда это касается поведения руководителей;

• справедливая система аттестации сотрудников обеспечивает мотивирование и этичность их поведения;

• непрерывное образование и подготовка персонала;

• работа в команде, нацеленная на наиболее полное удовлетворение потребностей клиента.

Корпоративная культура задает сотрудникам организации ориентиры их поведения и действий, способствует созданию имиджа организации, воспитанию чувства общности работников, усилению их вовлеченности в дела организации, формированию норм поведения и восприятия. Она - результат тех отношений, того опыта, через который прошла фирма за время существования. Сила культуры зависит от масштабов и разделимости ее атрибутов членами организации, от ясности ее миссии и целей.

Основой повышения общего уровня корпоративной культуры в Объединении являются:

• эффективная система оценки результатов деятельности персонала;

• комплексные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области управления, маркетинга, технологии;

• использование системы оплаты и форм поощрения, обладающих сильным мотивационным эффектом и ориентированных на коллективный труд и признание заслуг каждого работника;

• действенная система информационных связей внутри и вне предприятия.

Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации происходит через: развитие коммуникаций; организацию контроля; процесс принятия решений; уровень свободы взаимодействия; степень иерархии; поощрение автономии; готовность идти на риск.

Корпоративная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации и др. Соблюдение ритуалов, традиций способствует поддержанию корпоративной культуры.

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает: она - предмет развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубины» базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Управление изменениями культуры – это: процесс развития и усвоения той культуры, которая помогает организации выполнить свое предназначение, и связано не только с изменением и привитием культуры, но и с управлением переменами и достижением согласия; один из основных видов деятельности высшего руководства, которое использует для этого помощь специалистов службы управления персоналом, роль которых в качестве внутренних консультантов постоянно возрастает.

Для службы управления персоналом Объединения в связи с этим разработаны особые принципы:

• подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере;

• уважать права человека;

• поддерживать доверительные отношения и уважение работников друг к другу;

• нести ответственность за обучение и повышение квалификации персонала;

• поощрять: инициативу каждого, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность; принятие на себя ответственности в сложных ситуациях;

• предоставлять возможность каждому для реализации его индивидуальных способностей;

• правильно расставлять кадры;

• повышать ответственность за развитие трудового потенциала подчиненных;

• обеспечивать справедливую оплату труда;

• оценивать результаты производственной деятельности по достижению поставленных целей.

Главная ценность организации - это люди, в ней работающие. Из этого и исходит в своей работе руководство «Атомстройэкспорта». Оно: верит в необходимость такой организационной структуры и климата, в основе которых лежат уважение к достоинству людей, ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду; ставит задачи создания и распространения высококачественных, заслуживающих доверия и полезных потребителям услуг, обеспечения высокого качества трудовой жизни; признает общественную значимость деловых операций фирмы.

3. Самооценка компании

Самооценка для организации - способ сопоставить свою деятельность и ее результаты с моделью работы организации, являющейся образцом, примером для остальных. Такие модели во многих странах нашли отражение в критериях премии по качеству. Наиболее известны премия Деминга в Японии, премия Малькольма Болдриджа в США, Европейская премия по качеству. В 1996 г. к числу стран, имеющих национальные премии по качеству, присоединилась Россия. Утверждены премии Правительства РФ в области качества. Условия конкурса 1998 года - модель премии, базирующаяся на модели Европейской премии по качеству. Тем самым организации в России получили основу для проведения самооценки в виде модели, отвечающей мировым представлениям о современной организации. Проведение самооценки дает организации следующие преимущества:

- использование при оценке своей деятельности и ее результатов единого комплекса критериев, надшего широкое применение во многих странах;

- систематический подход к совершенствованию деятельности;

- получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;

- согласованное понимание того, что в данной ситуации должна сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и каждый работник, исходя из единой концептуальной базы, и прежде всего на ключевых направлениях;

- обучение персонала применению принципов всеобщего (тотального) управления качеством;

- внедрение различных инициатив и передовых методов управления качеством в повседневную деятельность организации;

- выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения;

- определение глубины изменений, произошедших с момента про­ведения предыдущей самооценки;

- возможность: распространения передового опыта лучших подраз­делений организации или других организаций; признания и стимулирования посредством премирования достижений подразделений и работников; сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как в данной организации, так и в других.

Методика самооценки уровня качества деятельности Объединения его сотрудниками разработана на основе рекомендаций Российского научно-исследовательского института сертификации (ВНИИС) Госстандарта России.³⁰

Модель премий включает две группы критериев:

- первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого («возможности»);

- вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»).

Первая группа включает следующие критерии:

- роль руководства в организации работ;

- планирование в области качества;

- использование потенциала работников;

- рациональное использование ресурсов;

- управление технологическими процессами и процессами выполнения работ.

Вторая группа включает следующие критерии:

- удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг);

- удовлетворенность персонала работой в организации;

- влияние организации на общество;

- результаты работы организации.

Модель рассчитана, исходя из девяти критериев. В качестве примера приведем содержание критериев 1 и 3.

Критерий 1. Роль руководства в организации работ. Содержание критерия. Как поведение и действия администрации и всех руководителей вдохновляют коллектив организации и оказывают содействие в распространении культуры всеобщего управления качеством.

Составляющие критерия характеризуют:

1а. Как, и в какой степени, руководство демонстрирует свою привер­женность культуре качества.

Оценивается (применительно к руководителям всех уровней):

- как руководители определяют приоритеты, разрабатывают и развивают принципы и цели организации;

- участвуют ли лично в деятельности по улучшению качества, в реализации принципов и целей организации;

- каким способом учатся сами и учат других;

- как анализируют и повышают эффективность своего руководства.

1б. Как, и в какой степени, руководство содействует процессам улуч­шения качества, обеспечивая персоналу помощь и выделяя ресурсы. Оце­нивается:

- как руководители определяют и доводят до персонала первоочередные задачи в области качества;

- как обеспечивают ресурсами процессы обучения;

- предоставляют ли персоналу возможность участвовать в деятель­ности по улучшению качества, включая возможность подготовки и принятия решений, их реализации;

- в каких формах оказывают помощь персоналу, участвующему в решении задач по качеству (выделение ресурсов, оргтехники, помещений, создание благоприятных условий, специальное обучение и т.д.).

1в. Как, и в какой степени, руководство участвует в работе с по­требителями, поставщиками и другими организациями. Оценивается:

- как руководители изучают, насколько понимают потребности сторонних организаций и как отвечают на них;

- каким образом устанавливают взаимоотношения партнерства и участвуют в них;

- как организуют совместную деятельность по улучшению качества и участвуют в ней;

- участвуют ли в деятельности профессиональных органов, конференциях и семинарах;

- как содействуют распространению принципов всеобщего управления качеством вне организации.

1г. Как, и в какой степени, руководство оценивает и поощряет усилия и достижения персонала. Оценивается:

- как руководители участвуют в своевременном и соответствующем признании усилий;

- отдельных работников, групп и подразделений на всех уровнях в самой организации;

- отдельных лиц и групп вне организации (в том числе потребителей, поставщиков, учебных заведений и т.д.).

Критерий 3. Использование потенциала работников. Содержание критерия. Как организация реализует потенциал своих работников.

Составляющие критерия характеризуют:

3а. Как планируется и совершенствуется работа с персоналом. Оце­нивается, как организация:

- согласует кадровую политику (оплату, перемещения, вопросы занятости и т. д.) с политикой и планами по качеству;

- разрабатывает и применяет методы обследования персонала;

- осуществляет набор персонала и его продвижение по службе;

- применяет новаторские приемы для улучшения работы с кадрами.

3б. Как поддерживаются и развиваются способности и квалификация работников. Оценивается, как организация:

- определяет и сочетает способности людей со своими нуждами;

- разрабатывает и реализует планы обучения персонала;

- развивает способности людей;

- развивает умение работать в группе;

- обеспечивает непрерывность обучения;

- анализирует эффективность обучения.

3в. Каким образом, и, в какой степени обеспечивается согласованность целей отдельных работников, групп и организации в целом. Оценивается, как организация:

- согласует индивидуальные и групповые цели с общими целями организации;

- пересматривает и актуализирует индивидуальные и групповые цели.

3г. Каким образом поощряются и признаются инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по качеству. Оценивается, как организация:

- обеспечивает возможности принятия персоналом мер по улучшению качества и оценивает их эффективность;

- поддерживает участие отдельных работников, групп и подразделений в процессе улучшения качества;

- создает систему поощрения вовлеченности в работу по качеству, в том числе посредством проведения конференций и церемоний.

3д. Каким образом осуществляется обмен информацией между разными категориями работников и руководителей. Оценивается, как организация:

- определяет потребности персонала в обмене информацией;

- организует обмен информацией по горизонтали (между работниками одного уровня) и вертикали (между работниками и руководителями);

- оценивает и улучшает эффективность обмена информацией и общения.

3е. Каким образом обеспечивается в организации социальная защита работников. Оценивается, как организация:

- содействует осведомленности работников в вопросах безопасности труда, здравоохранения и защиты окружающей среды, и их вовлеченности в решение этих проблем;

- устанавливает уровни социальной защиты (пенсии, медицинское обеспечение, забота о детях и т. д.);

- содействует общественной и культурной активности;

- обеспечивает необходимые удобства и обслуживание (время для отдыха, транспорт и т. д.).

Основная цель внедрения самооценки - улучшение работы организации. Однако сам по себе процесс самооценки еще не обеспечивает совершенствования деятельности организации. Он обеспечивает лишь «моментальный снимок» состояния дел и предоставляет информацию о сильных сторонах деятельности организации и об областях, где можно ввести улучшения, а также позволяет дать ее оценку в баллах. Если результаты самооценки не будут использованы для разработки и реализации соответствующих мероприятий, она не даст эффекта.

Приведенные выше рекомендации использованы при проведении самооценки в компании «Атомэнергоэкспорт».

Процесс подготовки и проведения самооценки в «Атомэнергоэкспорте»

Этапы	Исполнители	Рекомендации по выполнению
	Руководство организации	Решение должно быть принято и оформлено на уровне высшего руководства предприятия, доведено до коллектива с разъяснением целей самооценки и ее роли в совершенствовании деятельности организации
2. Назначение руководителя проекта	Руководство организации	Руководителя проекта целесообразно вы­брать из числа специалистов предприятия, имеющих специальную подготовку в области качества, опыт работы в организации и руководящей работы
3. Назначение руководителей подразделений, ответственных за проведение самооценки по критериям	Руководство организации	Ответственными за проведение самооценки по одному или несколько критериям могут быть назначены руководители с учетом области их деятельности в организации.
	Руководители, назначенные на этапе 3 по согласованию с руководителем проекта	Конкретные работники могут быть назначены для составления разделов отчета по одному критерию или по одному (нескольким) составляющим критерия с учетом их подготовки, квалификации и области деятельности
	Руководство организации по согласованию с руководителем проекта	Члены экспертной группы (как правило, 5-6 человек) могут быть назначены из числа руководителей и специалистов, имеющих подготовку в области систем качества. Возможно, что отдельные работники будут включены как в группу подготовки отчета, так и в экспертную группу. Роль главного эксперта может выполнять руководитель проекта
	Руководитель проекта	Учеба может быть организована руководителем проекта на основе изучения настоящих Рекомендаций или под руководством экспертов прошедших специальную подготовку
	Члены рабочей группы	Каждый член рабочей группы составляет раздел отчета по закрепленным за ним критериям или их составляющим.
	Руководитель проекта	В сводном отчете наименование критериев и их составляющих должны соответствовать их наименованиям.
	Руководитель проекта Руководитель проекта
11. Направление копий отчета членам экспертной группы	Руководитель проекта
12. Проведение экспертами оценки по отчету	Экспертная группа	Эксперты дают оценку в баллах по каждой составляющей критерия и суммарную оценку. В случае необходимости эксперты обращаются в соответствующие подразделения за дополнительной информацией. Одновременно эксперты отмечают сильные стороны организации по каждой составляющей критерия и области деятельности организации, где возможны улучшения.
14. Представление экспертного заключения руководителям организации 13. Оформление экспертного заключения на основе консенсуса	Экспертная группа	Эксперты под руководством главного экс­перта совместно обсуждают результаты оценки, приходят к консенсусу как по числу присуждаемых баллов, так и по сильным сторонам деятельности организации, а также по тем областям, где возможны улучшения Совместная оценка отражается в экспертном заключении
	Руководитель проекта
	Руководство организации	Руководители организации определяют приоритеты в совершенствовании ее деятельности с учетом имеющихся ресурсов, общих принципов и целей, а также внешних обстоятельств. Если цели проведения самооценки включали определение целесообразности участия в конкурсе на соискание премии Правительства РФ в области качества, то руководство организации принимает решение об этом на основе представленного экспертного заключения.
16. Формирование плана мероприятий по совершенствованию деятельности организации	Руководство организации	Процедуру планирования мероприятий целесообразно «встраивать» в уже существующую практику планирования, сложившуюся в организации. Если руководство организации принимает решение об участии в конкурсе на соискание премии, то соответствующие мероприятия также должны быть запланированы с учетом условий конкурса, изложенных в Руководстве для участников конкурса.
17. Контроль за реализацией плана мероприятий	Руководство организации	Учитывай, что период между самооценками составляем, как правило, год, в этом интервале целесообразно организовать контроль за реализацией плана мероприятий

Оценка конкурсантов проводится комиссией экспертов во главе с ведущим экспертом. Оценка выражается числом баллов по каждому критерию и общей суммой баллов.

Самооценка деятельности «Атомэнергоэкспорта» по критериям Российской премии по качеству (на основе 10-балльной системы) по результатам анкетирования 20 июня 1998 г. выглядит следующим образом (см. рис. 4.6).

Рис. 4.6. График сравнительных результатов самооценки деятельности «Атомэнергоэкспорта» руководством и сотрудниками

Вопросы для самопроверки

1. Раскройте семь основных элементов сформированной организационной культуры.

2. Назовите основные элементы, ведущие к повышению общего уровня корпоративной культуры в «Атомстройэкспорте».

3. Укажите основные принципы работы службы управления персоналом организации в процессе формирования корпоративной культуры.

4. Перечислите основные задачи проведения аттестации сотрудников организации.

5. Определите порядок формирования «резерва» в организации.

6. Назовите основные принципы политики обучения и повышения квалификации персонала в организации.

7. Раскройте содержание «Процедуры персонала по вопросам обеспечения и контроля качества в АСЭ».

Литература

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / Пер. с англ. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 1998.

4. Гибсон Джейсм Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж. Х.-мл. Органи­зация: поведение, структура, процессы. - М.: Инфра-М, 2000.

5. Джордж Дж. М., Доунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001.

7. Кибанов А.Я. и др. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.

8. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и пер­спективы развития: Монография. - М., 2001.

9. Козлов В.В. Корпоративная культура. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009.

10. Козлов В.В., Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н. Организационная культура.- М.: Издательство « Кнорус», 2013.

11. Колесников Г. Стратегическое управление и организационная культура // Персонал. 2000. № 3.

12. Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. - СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.

13. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Издательство «Финпресс», 2004.

14. Матвеев А.Б., Алексеев А.В. Возможно ли управление корпо­ративной культурой? // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 6.

15. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - М.: Академический проект, 2008.

16. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009.

17. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества. Рекомендации. - М.: ВНИИС Госстандарта России: 1998. - С. 51.

18. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2007.

5. Корпоративная социальная ответственность в системе оценки эффективности управления

1. Эволюция подходов к социальной роли бизнеса в обществе

Социальная ответственность бизнеса – явление, которое появилось вместе с возникновением наемного труда и которое будет существовать до тех пор, пока он будет использоваться в общественном производстве.

Утверждение идеи о необходимости учета социальных элементов при общей нацеленности на получение прибыли относится к началу 1920-х годов. Именно в этот период в работах О. Тида и Х. Метколфа появляются призывы к восприятию работников как личностей. Происходит зарождение концепции «человеческих отношений», требующей сосредоточенности внимания на работнике, а не на его задании. Родоначальником этой школы принято считать Э. Мэйо. Он доказал, что группа рабочих представляет собой социальную систему, воздействие на которую способствует улучшению результатов труда. Однако развитие социальной ответственности корпораций в начале XX века не получило достаточного распространения из-за Первой мировой войны, революций и Великой депрессии 30-х годов, тяжелые последствия которых усугубили и без того глубокое социальное расслоение и поляризацию общества. В США, например, к 1929 г. всего 5% населения получало более 30% всех личных доходов в стране. Отметим, что не последнюю роль в выходе из экономического кризиса 30-х годов сыграли социальные мероприятия «нового курса», в значительной степени усилившие эффект антикризисных мер.

После 1930-х гг. в экономической политике ряда развитых стран стали бурно развиваться идеи социального выравнивания в распределении получаемого ВВП, которые активно реализовывались несколько десятилетий. Однако во второй трети столетия данные тенденции заметно сократились. Усилившаяся международная конкуренция привела к преобладанию концепции «экономики предложения», что нашло свое отражение в переносе внимания многих либерально ориентированных правительств на поддержку национального бизнеса на мировой арене. Результатом этого явилось нарастание социального расслоения в развитых странах.

В СССР гарантом социального равенства выступало государство, которое нацеливало предприятия на проведение активной социальной политики, заключавшейся, в том числе, в обеспечении сотрудников и членов их семей ведомственным жильем, путевками в санатории, пионерские лагеря, местами в детских садах и т.д. В начале 1990-х гг. в условиях развала страны, рыночной переориентации экономики и обвального падения производства первыми пострадали ведомственные социальные объекты. Последовавшая вскоре приватизация доломала систему участия предприятий в решении социальных вопросов работников: в приватизируемый имущественный комплекс, как правило, социальные объекты не включались.

В России стали нарастать тенденции социального расслоения общества. По официальным данным, доходы 10% наиболее богатой части населения в 16,7 раза превышают доходы 10% наиболее бедных.³¹ С точки зрения экономической безопасности это соотношение не должно превышать 10:1. По мнению специалистов, реальная дифференциация доходов – в несколько раз выше. Исследования Института социологии РАН показывают, что 59% населения России находятся за чертой или на гране бедности. Средний класс в стране, определяемый по европейским методикам, – всего 6-8%.³² В этих условиях вопрос социальной ответственности бизнеса встает наиболее остро и требует кардинального решения.

Корпоративная социальная ответственность (КСО) – определенные ожидания общества по отношению к собственникам, производственным структурам и осознание ими своего рода долга перед обществом за свои действия и их последствия. Проявлениями КСО являются: развитие собственного персонала; безопасность и благоустройство окружающей среды; вложения в инфраструктуру населенных пунктов, где расположен бизнес; развитие правового государства и гражданского общества; поддержка образовательных структур, конфессиональных организаций, культуры; благотворительность.

Концепции социальной роли бизнеса получили свое развитие в 50-х годах прошлого века. В процессе их эволюции были сформированы четыре подхода к корпоративной социальной ответственности.

Классический подход подчеркивает, что единственная ответственность бизнеса – увеличение прибыли для своих акционеров и уплата налогов. Социальное развитие общества является заботой (обязанностью) государства. Эта точка зрения была обнародована Нобелевским лауреатом по экономике Милтоном Фридманом (Milton Friedman) в 1971 г. в статье «Социальная ответственность бизнеса – делать деньги» и может быть названа теорией корпоративного эгоизма. Сторонники такого подхода обосновывают свои позиции тем, что социальные программы требуют отвлечения средств компании, что снижает ее прибыльность в краткосрочном периоде и уменьшает дивиденды акционеров. Основным недостатком классического подхода считается временная ограниченность. Если компания в краткосрочном периоде несет дополнительные расходы, то в долгосрочном – выигрывает от улучшения корпоративного имиджа, развития отношений с местным сообществом.

Второй подход, социально-экономический, прямо противоположный теории М. Фридмана, появился одновременно с его публикациями. Основная идея заключается в том, что бизнес должен заботиться не только о росте прибыли, но и делать максимально доступным вклад в решение общественных проблем, повышение качества жизни граждан и сообщества, а также сохранение окружающей среды. Компании не могут самоустраняться от социальных проблем, так как они являются открытыми системами, активно участвуя в лоббировании законов и других государственных решений, спонсируя различные партии и иные общественные объединения, стремясь подчинить политические и социальные процессы своим интересам. Авторство этой теории, получившей также название теории корпоративного альтруизма, принадлежит Комитету по экономическому развитию США.

Третий подход представлен одной из самых сильных «центристских» теорий, теорией «разумного эгоизма» (enlightened self-interest). Он построен на том, что социальная ответственность бизнеса – это просто «хороший бизнес», поскольку она сокращает долгосрочные потери прибыли. Затраты на социальные и благотворительные программы снижают текущую прибыль, но в долгосрочной перспективе они создают благоприятное социальное окружение и, следовательно, устойчивые прибыли. Филантропические и спонсорские программы способствуют узаконенному снижению налогооблагаемой базы компании и дают хороший «эффект публичности». Именно в этом и состоит основной мотив ее социальной деятельности.

Интегрированный подход, который начал формироваться в 1990-х гг., предполагает концентрацию благотворительной и социальной активности компаний вокруг определенной области, непосредственно связанной с основным направлением их деятельности. Этот подход получил название социально значимых направлений деятельности (Socially anchored competences). Основное его достоинство заключается в том, что он смягчает противоречия между интересами компании и общества, используя для этого весь набор доступных компании инструментов, причем социальные программы не рассматриваются как источники неэффективных затрат.

2. Сущность и структура корпоративной социальной ответственности

В настоящее время, несмотря на все многообразие формулировок понятия корпоративной социальной ответственности, общепринятого определения данной категории нет (см. табл. 5.1).

Таблица 5.1

Определение понятий «социальная ответственность бизнеса»

и «корпоративная социальная ответственность»

Для понимания сущности корпоративной социальной ответственности необходимо рассмотреть место и роль, которую играют компании в обществе:

- компания-работодатель создает привлекательные рабочие места, платит «белую» зарплату;

- компания-производитель создает качественные товары и услуги;

- компания-налогоплательщик платит все налоги (без серых схем), соблюдая законы;

- компания – заемщик капитала вовремя погашает кредиты, выходит на международные фондовые рынки;

- компания – бизнес-партнер демонстрирует добросовестную деловую практику, устанавливает надежные отношения с поставщиками и дистрибьютерами;

- компания – корпоративный гражданин предотвращает возможные негативные последствия своей деятельности, облагораживает территорию, поддерживает социальное благополучие;

- компания – член общественных организаций вносит вклад в формирование гражданского общества.

Таким образом, социально ответственной компанией является та, которая старается оправдать общественные ожидания в отношении своей продукции или услуг и одновременно формирует высокие общественные стандарты, вносит вклад в повышение качества и уровня жизни в регионе и стране.

В структуру КСО входят три основные компонента: социальные обязательства (social obligation), социальное реагирование (social responsiveness) и собственно социальная ответственность (social responsibility)³³ (см. рис. 5.1).

Рис. 5.1. Взаимосвязь основных структурных компонентов КСО

Социальное обязательство – обязательство субъекта бизнеса выполнять свои экономические и юридические обязанности перед обществом. Если компания увязывает свою деятельность с выполнением определенных социальных обязательств, то она преследует социальные цели только в той мере, в какой последние способствуют достижению ее экономических целей. В отличие от социального обязательства социальная ответственность и социальное реагирование выходят за рамки простого выполнения компаниями основных экономических и юридических требований.

Социальное реагирование – способность фирмы адаптироваться к изменяющимся общественным условиям. В процессе социального реагирования компании руководствуются социальными нормами, огромное значение которых заключается в том, что они могут служить для менеджеров удобными и полезными ориентирами в процессе принятия управленческих решений. Важность социального реагирования заключается в замене общих рассуждений практическими действиями.

Социальная ответственность – обязательство фирмы преследовать долгосрочные общественно полезные цели, принятое ею сверх требуемого от нее, в соответствии с законодательством и экономическими условиями. Организация должна делать то, что направлено на совершенствование общества, и не делать того, что способно привести к его ухудшению. Поэтому деятельность любой компании, изготовляющей продукцию, по сути наносящую вред здоровью человека (производство оружия, алкоголя, табачных изделий и т.д.), никогда не будет считаться социально ответственной, несмотря на значительные объемы социальных инвестиций в развитие персонала, пропаганду здорового образа жизни и лечения, например, никотинозависимости. Эти компании могут быть отнесены только к социально реагирующим.

К инструментам реализации КСО нельзя отнести разовую благотворительную и филантропическую деятельность, поскольку она способствует устранению не причины, а следствия деятельности компании.

Анализируя деятельность мировых компаний на основе данных подходов, можно с уверенностью отнести большинство из них к социально реагирующим, которые руководствуются в своей деятельности теорией «корпоративного эгоизма» или «разумного эгоизма». Однако именно это свидетельствует о том, что потенциал концепции корпоративной социальной ответственности еще до конца не использован.

3. Развитие социальной ответственности бизнеса в России

В России социальная ответственность бизнеса находится на начальных этапах своего развития. Этот процесс происходит в условиях формирования правил взаимодействия государства, институтов гражданского общества и олигархического бизнеса.

В ноябре 2004 г. в Москве на XIV съезде Российского союза промышленников и предпринимателей (работодателей) одобрена Социальная хартия российского бизнеса. Этим документом устанавливаются общие этические принципы деятельности, среди которых в качестве ключевых приоритетов провозглашены: обеспечение здоровья и безопасности труда работников; признание их трудовых прав, включая право на достойное вознаграждение труда; предотвращение любых форм дискриминации и принудительного труда; поддержка участия работников в решении принципиальных вопросов развития предприятий. Утверждаются принципы экономической и финансовой устойчивости предприятий, обеспечения качества продукции, экологической безопасности, участия в развитии местного сообщества. Несмотря на декларативный характер документа, его принятие имеет позитивный политический эффект с точки зрения влияния на все деловое сообщество.

Анализируя тенденции участия российского бизнеса в решении социальных проблем, можно сделать вывод о господстве олигархической модели КСО, подразумевающей самостоятельное определение бизнесом меры своей ответственности за социальное развитие общества. В настоящее время наметился переход от хаотичной благотворительности к социальному инвестированию. Согласно выборочному обследованию Российской Ассоциации менеджеров, социальные инвестиции бизнеса направлены в основном на внутренние программы: на развитие персонала – 52,3% от общего объема социальных инвестиций; 17% - на ресурсосбережение; 12,6% - на охрану здоровья; 10% - на развитие местного сообщества. ³⁴

Социальные программы отечественного бизнеса можно классифицировать следующим образом:³⁵

- благотворительные проекты в преддверии выборов;

- систематическая имиджевая поддержка социально уязвимых групп (культура, искусство, спорт);

- социальные проекты на стыке внутренней и внешней социальной политики, когда одновременно решаются внутренние и внешние социальные задачи (например, переселение «Норникелем» своих пенсионеров из Норильска для оптимизации расходов на социальную инфраструктуру города);

- социальные инвестиции в общество, в развитие человеческого капитала (образовательные проекты, вложения в здоровье населения, профилактика наркомании);

- вход бизнеса во власть и улучшение администрирования территорий в своих интересах и в интересах устойчивого социального развития местных сообществ.

Последние два направления наименее развиты.

Существенной проблемой развития КСО в России является выстраивание механизма взаимодействия бизнеса, власти и общества при разработке и реализации социальных программ. Чрезмерное налоговое бремя, как и административный произвол, препятствуют социальной активности бизнеса. Возможным решением может стать большая прозрачность социальных отчислений и самостоятельность компании в определении направлений расходования собственных средств на социальные цели. При этом следует учитывать, что информационная открытость социальной активности бизнеса может нести определенные риски, такие как конфликт между менеджерами и акционерами, возможное усиление налогообложения, недовольство инвесторов, конфликт с местными властями, повышение цен на продукцию, повышение уязвимости перед конкурентами. Однако результатом полной закрытости бизнеса может стать принуждение к участию в социальных программах со стороны властных структур.

В российском обществе сущность КСО по-разному понимается предпринимателями, менеджерами, потребителями, региональными чиновниками и СМИ. Согласно обследованию, проведенному Ассоциацией менеджеров в 2004 г., КСО в представлении менеджеров и населения отождествляется с корпоративной этикой и внутренней социальной политикой.³⁶ Для менеджеров более важным представляется улучшение условий труда и вложения в развитие производства, для населения – зарплата. Региональные чиновники в качестве объекта социальной ответственности бизнеса определяют социальные последствия деятельности предприятий (например, отказ от системы «конвертов», лишающих сотрудников пенсий). Они полагают, что наравне с необходимостью законодательного принуждения бизнеса, следует выстроить систему льгот и кредитов для поощрения социально ответственных предприятий. У представителей СМИ сложилось двоякое мнение: одни считают КСО попыткой принудить бизнес брать на себя часть социальных забот, другие видят в нем возможную стратегию развития. В качестве аргументов «за» развитие КСО выдвигаются следующие: компании платят сотрудникам нищенские официальные зарплаты, укрывая остальное в «конвертах» и лишая государство налоговых поступлений, а работников – социального обеспечения в старости; в стране нет институтов, реально выражающих интересы наемных работников; бизнес пренебрегает экологическими расходами, не расширяет и не обновляет производственные мощности, эксплуатируя наследие социализма, извлекая прибыль из того, что создано предыдущими поколениями. Поэтому бизнес должен чувствовать ответственность за страну и ее развитие, «делиться» с населением в интересах общего будущего.

Большинство российских предпринимателей в качестве основных мер практической реализации социальной ответственности называют: честное ведение дела; необходимость делиться с социально не защищенными категориями граждан; демонстрацию заинтересованности в социальном прогрессе общества.³⁷ Говоря о необходимости получения лицензии от общества на ведение бизнеса, они, тем не менее, не согласны, чтобы их использовали в качестве бездонного источника средств, считая, что сотрудничество в этой сфере должно развиваться на принципах социального партнерства и взаимной выгоды.

Основные доводы отечественных компаний «за» и «против» социальной ответственности приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Основные доводы «за» и «против» социальной ответственности

бизнеса в России

Если рассматривать внутрикорпоративную социальную политику, то основные усилия российские компании направляют на воспроизводство и развитие качественной рабочей силы, воспитание квалифицированного менеджмента и развитие корпоративной культуры. Однако по вопросу повышения заработной платы конструктивный диалог между представителями работодателей и профсоюзами отсутствует. Об этом говорит, например, тот факт, что разделы по оплате труда в коллективных договорах отечественных компаний, заключенных на территории России, по сравнению с аналогичными документами этих же фирм, заключенными за рубежом, достаточно малосодержательны.

Наряду с этим крупные российские компании, в частности нефтяная компания «ЛУКОЙЛ», довольно успешно используют различные финансово-экономические инструменты и механизмы реализации корпоративной социальной политики, позволяющие рассматривать социальную сферу не только как затратную, но и как приносящую определенные дивиденды в виде наращивания человеческого капитала, отдача от которого существенно превышает производимые социальные затраты (см. табл. 5.3).

Таблица 5.3

Основные направления КСО российских компаний, реализуемые в рамках коллективных договоров и соглашений социального партнерства³⁸

К основным преимуществам КСО для бизнеса можно отнести:

- улучшение имиджа, репутации компании;

- возможность преодоления враждебного отношения к бизнесу в обществе;

- лучшее понимание бизнесом проблем местного сообщества;

- улучшение взаимоотношений с органами государственной власти, снижение давления со стороны проверяющих органов;

- повышение капитализации компании за счет снижения нефинансовых рисков;

- закрепление персонала и повышение качественного уровня трудовых ресурсов предприятия, снижение текучести кадров.

Реализация возможных преимуществ социально ответственного поведения формирует лояльность потребителей продукции компании, улучшает отношения со средствами массовой информации, повышает инвестиционную привлекательность компании. Все это приводит к формированию существенных конкурентных преимуществ и повышению рыночной устойчивости предприятия (см. рис. 5.2).

Рис. 5.2. Связь корпоративной социальной ответственности

и деловой репутации бизнеса

Таким образом происходит формирование особого вида капитала – репутационного. Практика западного бизнеса показывает, что он учитывается наравне с интеллектуальными активами. Глобальное исследование компаний Interbrand и журнала BusinessWeek выявило, что в среднем стоимость «неосязаемых ценностей» составляет от 10 до 25% их рыночной капитализации. Снижение индекса репутации компании на 1% ведет к падению ее рыночной стоимости на 3%.

Репутационный капитал представляет собой своего рода мультипликатор устойчивого роста дохода. По данным бизнес-школы Гарвардского Университета, за последние 11 лет компании, целенаправленно работающие со своей репутацией и ведущие активную социальную деятельность, повысили доход на 682%, прибыль – на 756%, а численность сотрудников – на 282%. В то же время, компании, не уделяющие этим вопросам внимания, продемонстрировали результаты в 166%, 1% и 36% соответственно³⁹.

В России осуществление корпоративной социальной ответственности является фактором, непосредственно влияющим на экономическую эффективность компаний. В стране насчитывается 460 моногородов, в которых проживает ¼ городского населения страны и производится 40% ВВП. Корпорации вынуждены уделять особое внимание социальной политике, поскольку от уровня социально-экономического развития местного сообщества зависит их собственная эффективность⁴⁰. Данные исследования показывают, что руководители предприятий положительно оценивают влияние социальных инвестиций на стоимость бизнеса: более 80% из них считают, что социальная активность компаний влияет на её репутацию и укрепление бренда; около 60% отмечают повышение мотивации сотрудников; около 50% утверждают, что социальная активность способствует повышению конкурентоспособности компании на рынке⁴¹.

4. Стандарты социальной отчетности

С понятием корпоративной социальной ответственности тесно связаны такие понятия, как социальные программы компании, социальные инвестиции, заинтересованные лица, социальная отчетность. Расшифруем их.

Социальные программы компании – добровольно осуществляемая компанией деятельность в социальной, экономической сферах, которая носит системный характер, связана с ее миссией, стратегией развития бизнеса и направлена на удовлетворение запросов различных заинтересованных в деятельности компании сторон (лиц).

Заинтересованные стороны (стейкхолдеры - stakeholders) – это индивидуумы, организации или сообщества, имеющие непосредственное отношение к деятельности компании (основные или связанные с ее деятельностью косвенно).

Социальные инвестиции – форма финансовой или иной ресурсной помощи, выделяемой компанией на реализацию долгосрочных и, как правило, совместных партнерских программ, направленных на снижение социального напряжения в регионах присутствия компании и повышение уровня жизни различных слоев общества.

Социальный отчет компании (корпоративный социальный отчет) - это публичный инструмент информирования акционеров, сотрудников, партнеров и всего общества о том, как и какими темпами компания реализует заложенные в своей миссии и стратегических планах развития цели в отношении экономической устойчивости, социального благополучия и экологической стабильности. Устойчивое развитие предполагает нахождение баланса между удовлетворением потребностей нынешнего поколения в экономическом благосостоянии, благоприятной окружающей среде и социальном благополучии и аналогичных потребностей будущих поколений без ущерба для них.

Информационной базой для оценки социальной ответственности бизнеса является социальная отчетность.

В последнее время все большее распространение получают стандартизированные формы отчетности. Готовя свои отчеты в соответствии со стандартами, получившими международное признание, компания может претендовать на то, что созданный документ будет верифицирован независимым аудитором, имеющим соответствующий сертификат, а результаты данного отчета будут признаны заинтересованными сторонами.⁴²

Стандарты по предоставлению корпоративной социальной отчетности разрабатываются авторитетными международными организациями и содержат принципы, правила и показатели раскрытия информации о социальной активности компании, которые носят рекомендательный характер.

В области социальной отчетности существуют следующие стандарты:

1. Стандарт АА 1000 — стандарт социальной отчетности, предназначенный для измерения результатов деятельности компаний с этических позиций, предоставляющий процедуру и набор критериев, при помощи которых может быть осуществлен социальный и этический аудит деятельности организаций. Данный стандарт является одним из наиболее популярных в мире стандартов в области социальной отчетности. На рис. 5.3 представлена модель социальной отчетности, заложенная в стандарте АА 1000.

2. Стандарты Саншайн (Sunshine) призваны обеспечить подготовку корпоративных отчетов для заинтересованных сторон. Они были приняты американским альянсом заинтересованных сторон.

Данный стандарт поддерживается ассоциацией, которая объединяет в себе организации в области защиты прав потребителей, а также религиозные и природоохранные организации. Данная серия стандартов содержит руководства по регулярному предоставлению компаниями информации о своей деятельности в рамках корпоративных отчетов для заинтересованных сторон. В таких отчетах отражена информация для клиентов (касательно продукции и услуг), сотрудников (относительно гарантий занятости, безопасности и здравоохранения) и т.д.

Рис. 5.3. Модель стандарта АА 1000

3. Стандарт GRI (Global Reporting Initiative) представляет собой методологию составления внешней отчетности в области устойчивого развития.

4. Стандарт SA 8000 — международный стандарт, разработанный SAI для улучшения условий труда работников. Основанный на принципах XIII Международной конвенции по правам человека, он является инструментом реализации заложенных в Конвенции положений на практике в конкретных рабочих ситуациях. Его первая версия SA 8000:1997 «Социальная ответственность» была опубликована Международной организацией по социальной ответственности (SAI) в 1997г.⁴³

В настоящее время действует третья редакция стандарта SA 8000 версии 2008 г., которая содержит требования к компании в отношении: детского труда; принудительного труда; охраны труда; свободы объединений и права на коллективный договор; дискриминации; дисциплинарных мер; часов работы; заработной платы; системы управления.

Разные категории компаний могут использовать SA 8000 различными способами в зависимости от своих целей, то есть получить:

– независимое подтверждение своей репутации в социальной сфере;

– независимую проверку как своей социальной ответственности, так и социальной отчетности своих подрядчиков;

– гарантии, что они не сотрудничают с компаниями – эксплуататорами и т.д.

Преимущества принятия стандарта SA 8000 для:

– организации – улучшение условий работы, приводящие к улучшению морального климата в коллективе и установлению более надежных деловых отношений, повышению имиджа (репутации) организации, большему доверию со стороны потребителей, инвесторов и повышению качества продукции. Следствием улучшения условий работы часто является снижение количества невыходов на работу и уменьшение текучести кадров.

Другими возможными результатами принятия стандарта SA 8000 могут стать: увеличение производительности труда; уменьшение количества дней, потерянных из-за травм; улучшение в отношениях с профсоюзами и другими ключевыми заинтересованными сторонами.

– рабочих – улучшение их повседневных условий труда, формирование долгосрочных перспектив занятости путем защиты их здоровья и благосостояния, основных свобод и возможности карьерного продвижения. Уважение прав рабочих, и, в особенности, их права иметь голос, реализуемого через свободу объединений и право на заключение коллективных договоров, может улучшить социальный диалог и содействовать большей конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

Компании, желающие удостовериться в том, что их системы управления в области социальной ответственности соответствуют стандартам, а также продемонстрировать всем заинтересованным сторонам свое соответствие, проходят аудит третьей стороны (органов по сертификации). В случае успешного прохождения аудита компания получает сертификат соответствия, который свидетельствует о том, что система компании отвечает требованиям SA 8000. После выдачи сертификата орган по сертификации каждые полгода проводит надзорные аудиты, в ходе которых он должен удостовериться, что компания продолжает поддерживать свою систему менеджмента в соответствии с требованиями стандарта.

В целом данная система похожа на систему сертификации на соответствие стандартам ИСО. Для того чтобы результаты аудита и выданный сертификат признавались общественностью, орган по сертификации, проводящий данный аудит, должен соответствовать определенным требованиям.

Проверку органов по сертификации проводит SAAS – отдельное юридическое лицо, сформированное SAI специально для этих целей. В связи с тем, что владельцем стандарта SA 8000 является SAI, без его разрешения (аккредитации) получение сертификата носит не совсем легальный характер.

Сертификация компании по данному направлению способствует укреплению ее репутации, что, в свою очередь, открывает для нее возможности привлечения денежных средств, построения деловых связей, поиска стратегических инвесторов, выстраивания отношений с местным сообществом и властными структурами.

5. Оценка деловой репутации компании

Деловую репутацию компании можно отнести к нематериальным активам, которые, как и любые активы, нуждаются в оценке. Для этих целей используются рейтинги деловой репутации, например, по версии журнала Fortune (America's most admired companies)⁴⁴, газеты Financial Times (World's most respected companies) и другие. В российской практике общепринятые количественные критерии не распространены. Оценка репутации дается на уровне ощущений и субъективных мнений. Хотя в условиях развитого фондового рынка отработаны разные методы оценки репутации, позволяющие превратить общественное мнение, в данном случае о соответствии компании этическим, социальным и т.п. требованиям, в определенный показатель (индекс).

В мировой практике социальные индексы делят на фондовые и нефондовые. Назначение социальных фондовых индексов (DSI400, FTSE 4 Good, Dow Jones Sustainability Index, NASDAQ Social Index) — обеспечить принятие решений в рамках социально ответственного инвестирования. Нефондовые индексы (СPI, Social Index (SI) Датского министерства социальной политики) используются для сравнительного позиционирования компаний. Они основываются на оценке их деятельности различными группами заинтересованных сторон по следующим направлениям: учет мнения потребителей; учет интересов деловых партнеров, потенциальных инвесторов, кредиторов; соблюдение этических норм; отношения с работниками; отношения с местным сообществом. Для расчета индексов используется как публичная, так и внутренняя информация о компании, проводятся опросы среди всех заинтересованных сторон.

В отличие от западных стран в российской действительности только делаются первые попытки создания соответствующих рейтингов.

Одним из первых шагов в данном направлении стало исследование репутации компаний Северо-Запада России, проведенное в 2003 г.,⁴⁵ в рамках которого был подготовлен список компаний, разбитых на пять групп по сферам бизнеса, определяющим основу региональной экономики: пищевая промышленность, машиностроение, сырьевой и финансовый сектора, строительство. В рамках каждой из упомянутых отраслей было отобрано от 10 до 20 компаний, крупнейших по обороту за 2002 г. Вошедшие в выборку компании оценивались экспертами по степени их ответственности перед государством, потребителями, деловыми партнерами, персоналом и акционерами по шкале значений от 1 до 10. Максимальный балл соответствовал максимальной ответственности.

Результаты исследования показали достаточно высокий уровень социальной ответственности компаний по отношению к каждой из заинтересованных сторон, однако это может свидетельствовать об отсутствии у компаний продуманной политики в выстраивании отношений с различными группами контрагентов, понимания ими значения деловой репутации и позитивного имиджа для позиционирования на рынке.

В качестве примера отечественных рейтингов можно привести: рейтинг репутации российских компаний по версии журнала «Эксперт» (составляется с 1997 г.); рейтинг профессиональной репутации российских менеджеров по версии Ассоциации менеджеров России (проводится с 2001 г.); рейтинг лучших работодателей России – совместный проект Ассоциации менеджеров и журнала «Карьера» (составляется с 2004 г.).

В 2004 г. Ассоциацией менеджеров России было проведено исследование использования индексов социальной ответственности в условиях российской действительности.⁴⁶ Для оценки использовалось несколько видов количественных и качественных индексов социальных инвестиций.

В качестве количественных индексов социальных инвестиций российского бизнеса были выделены следующие:

- индекс удельных социальных инвестиций IL, представляющий собой величину социальных инвестиций российских компаний, приходящуюся на одного работника (в руб.);

- отношение (доля) социальных инвестиций российских компаний к суммарному объему их продаж IS (в %);

- отношение (доля) социальных инвестиций компаний к суммарному объему их прибылей (до налогообложения) IP (в %).

В отличие от количественного индекса социальных инвестиций, который создает картину масштаба явления, качественный индекс социальных инвестиций призван оценить степень комплексности и полноты корпоративной социальной ответственности.

В настоящее время не существует единых стандартов для оценки данных характеристик социальных программ. Поэтому в проведенном исследовании использовались 12 показателей, наиболее адекватно отражающих современный этап развития КСО российских компаний (см. табл. 5.4).

Таблица 5.4

Показатели качественного индекса социальных инвестиций

На основе этих показателей были сформированы три индекса:

- качественный индекс социальных инвестиций для i-й компании IK(i), показывающий уровень комплексности социальной деятельности компании (в %);

- качественный индекс социальных инвестиций для j-го признака IK(j), показывающий степень присутствия данного качественного признака в выборке компаний-респондентов (в %);

- общий качественный индекс социальных инвестиций IK, показывающий уровень комплексности социальной деятельности исследуемой компании (в %).

Большая величина индекса соответствовала более высокой социальной активности компании.

По результатам упомянутого исследования, несмотря на то, что ряд компаний сделали серьезные заявки в области управления КСО (в основном, крупные общенациональные компании, подразделения международных корпораций), по-прежнему нет осознания важности комплексного подхода к управлению процессом формирования корпоративного имиджа и деловой репутации. Для деятельности многих компаний характерны информационная закрытость, непрочность отношений с заинтересованными сторонами, нарушение норм этики, непонимание значимости упрочения деловой репутации на внутреннем рынке.

Эффективность деятельности органов управления корпоративной социальной ответственностью на предприятии можно также оценить по следующим направлениям: нормативное обеспечение процесса управления социальной ответственностью, структура управления КСО, наличие и уровень программ обучения в области социальной ответственности, количество и типы реализуемых социальных программ, процедура доведения до сведения заинтересованных сторон результатов реализации социальных программ компании (см. табл. 5.5).

Таблица 5.5

Оценка управления корпоративной социальной ответственностью

В качестве источников информации для проведения оценки КСО могут быть использованы:

- официальный интернет-сайт компании;

- годовой отчет;

- ежеквартальная отчетность (для акционерных обществ);

- годовой социальный отчет и/или социальный паспорт;

- новостные ленты информационных агентств и регулирующих органов;

- годовая финансовая отчетность компании;

- внутренняя документация компании (положения, устав, кодексы корпоративного поведения, этики и т.п.);

- данные различных рейтинговых агентств.

Для сбора информации можно также использовать специально разработанные анкеты, в которых будут поставлены вопросы в соответствии с проводимым исследованием. Анкета заполняется специалистами компании и заверяется высшим руководством.

В зависимости от качества реализуемой политики в области КСО компания может быть отнесена к одной из соответствующих групп (см. табл. 5.6).

Таблица 5.6

Классификация компаний с различным уровнем КСО

Несмотря на активное продвижение в России принятых за рубежом принципов социальной ответственности, необходимо учитывать специфику национальных условий ведения бизнеса, как при выработке индивидуальных подходов компаний, так и единых принципов КСО.

Одним из серьезных препятствий на пути внедрения в России данной концепции считается низкая капитализация большинства российских компаний, отсутствие ресурсов на осуществление масштабных социальных программ. Согласно различным данным, более 40% общего объема средств на социальные программы, выделяемых ежегодно отечественными компаниями, приходится на 20 крупнейших корпораций, в основном, добывающего сектора. Возможности компаний, производящих потребительские товары или предоставляющих услуги, значительно меньше. Однако проведение эффективной политики социальной ответственности помимо прямых финансовых расходов требует использования и других внутренних ресурсов: использование времени работников, помещений и т.д.

Бизнесу важно понять, что расходы на социальные программы – это не благотворительность, а инвестиции, имеющие значительный социальный эффект. Многие зарубежные исследования показывают: при прочих равных условиях люди выбирают ту компанию, которая, по их мнению, является социально ответственной. А в дальнейшем эти предпочтения трансформируются в действия – покупку акций, приобретение товаров и услуг этой компании.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите основные подходы к пониманию сущности корпоративной социальной ответственности.

2. Какова структура корпоративной социальной ответственности?

3. Как можно охарактеризовать уровень развития социальной ответственности отечественного бизнеса?

4. Приведите примеры российских корпораций, которых можно назвать социально ответственными.

5. Каковы преимущества корпоративной социальной ответственности?

6. Что представляют собой стандарты социальной отчетности? Для чего они нужны?

7. Каковы критерии и показатели оценки корпоративной социальной ответственности?

Литература

1. Аникина И.Д. Повышение стоимости компании: роль социальных инвестиций // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3, Экономика. Экология. 2010. №2 (17). С. 156-162.

2. Благов Ю.Е. Корпоративная социальная ответственность. – М.: «Высшая школа», 2010.

3. Беляева И.Ю., Данилова О.В. Репутационный капитал и социальная ответственность современной корпорации // Качество. Инновации. Образование. 2012. №5. С. 106-110.

4. Использование инструментов КСО для построения успешного бизнеса: Сборник бизнес-кейсов / Под ред. С.Е. Литовченко. — М.: Ассоциация Менеджеров, 2011. 152 с.

5. Канаева О.А. Социальная политика компании: исходные посылки анализа // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 5, Экономика. 2011. Выпуск 4. С. 41-52.

6. Лобызенкова В.А. Социальная ответственность бизнеса: роль в инновационной экономике // Инновационная деятельность. 2012. №1. С. 29-34.

7. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Федченко А.А. Экономика персонала. Т.2. - М.: Альфа-Пресс, 2009.

8. Савичева Е.Ю. Признаки социально ответственного поведения предпринимательских структур: к вопросу о дефиниции категории «социальная ответственность бизнеса» // Российское предпринимательство. 2011. №8. Выпуск 1. С. 17-22.

9. Трапицын С.Ю. Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие. ООО «Книжный Дом», 2007. 240 с.

10. Чубарова Т.В. Социальная ответственность бизнеса: Россия на фоне мирового опыта // Россия и современный мир. 2011. №3. С. 131-144.

11. Шеменева О.В., Макеев А.Н. Ответственность предпринимательства // Региональная экономика: теория и практика. 2012. №14. С. 44-49.

12. BizTimes. URL: http://www.biztimes.ru (дата обращения: 26.02.2012).

Учебное пособие

Анохина Марина Егоровна

Баринов Владимир Александрович

Беляев Юрий Константинович

Козлов Виктор Васильевич

Котова Лариса Рэмовна

КОРПОРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Под ред. М.Н. Сидорова

Научный редактор -

Технический редактор –

Верстка –

1 Адаптировано из: Газин Г. Корпоративное управление в России // Вестник McKinsey, 2003. № 3.

2 Адаптировано по: Газин Г. Корпоративное управление в России // Вестник McKinsey, 2003. №3.

3 Адаптировано по: Газин Г. Корпоративное управление в России // Вестник McKinsey, 2003. №3.

4 Келлер Т. Концепция холдинга. Организационные структуры и управление. - Обнинск: ГЦИПК, 1997.

5 Лейкин Д. Ключевые вопросы управления группой компаний. - 2-е изд. – М.: Альпина паблишер, 2012. – С. 41.

6 Данько Т.П., Голубев М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2011. – С. 1.

7 Лейкин Д. Ключевые вопросы управления группой компаний. - 2-е изд. – М.: Альпина паблишер, 2012.

8 Лейкин Д. Ключевые вопросы управления группой компаний. - 2-е изд. – М.: Альпина паблишер, 2012. - С. 106-110.

9 www.rostechnologii.ru/company/1.php.

10 Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества. Утверждено Указом Президента РФ от 16.11.1992г. №1392 (ред. от 26.03.2003, с изменениями от 15.09.2008).

11 Псарева Н.Ю. Холдинговые отношения: теоретические и методические аспекты: монография. –2-е изд. – М.: ИД «АТИСО», 2012. – С. 9-20.

12 Данько Т.П., Голубев М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник. – М.:ИНФРА – М, 2011. – С. 220.

13 Псарева Н.Ю. Холдинговые отношения: теоретические и методические аспекты: монография. –2-е изд. – М.: ИД «АТИСО», 2012. – С. 91.

14 Псарева Н.Ю. Холдинговые отношения: теоретические и методические аспекты: монография. –2-е изд. – М.: ИД «АТИСО», 2012. – С. 352-353.

15 Идрисов А. Стратегия развития региона: предпосылки для реализации проекта // Стратегия и конкурентоспособность. 2006. №1. – С.87 - 89.

16 Чернявский А.П. Искусственные нейросети – эффективный инструмент успешного развития стратегических альянсов и кластеров // Вестник ВлГУ. 2007. № 18. – С.29 - 30.

17 Гарретт Б. Стратегические альянсы: [пер. с фр.] / Б. Гарретт. - М.: Инфра-М, 2002.

18 Субботина Т. Россия на распутье: два пути к международной конкурентоспособности // Вопросы экономики. 2006. № 2. - С.46 - 64.

19 Слесарев Е.С. Воздействие международных альянсов на процесс создания организационного знания // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 4. – С.44 - 49.

20 Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделения компаний. Стратегия и тактика трансформации бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2001.

21 Зобов А.М. Стратегические альянсы и продуктовые стратегии корпораций // Маркетинг. 2005. № 6 (85). – С. 34 – 36.

22 Юданов А. Выбор стратегии - решающий фактор конкурентоспособности // Высшее образование в России. 2006. № 9. - С. 39 - 46.

23 Зинина Н.А. Сущность альянсов // Вестник ВлГУ. 2007. № 18. – С.3 - 5.

24 Лако М. Альянсы иностранных юридических фирм // Юридический бизнес. 2008. № 3. – С.21 - 23.

25 Виноградов Д.В. Теоретические и практические аспекты формирования виртуальных корпоративных структур // Вестник ВлГУ. 2007. № 18. – С.31 - 35.

26 Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография. – М., 2001. - С.9.

27Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем: Пер.с англ. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. – С. 229.

28См.: Экономика, 1998, № 4. С. 34-36.

29 См.: Матвеев А.Б., Алексеев А.В. Возможно ли управление корпоративной культурой? // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 6. С. 74-78.

30 Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества. Рекомендации. – М.: ВНИИС Госстандарта России: 1998. – С. 51.

31 По данным Росстата, 2009.

32 Российское общество как оно есть. - М.: Изд-во "Новый хронограф", 2011.

33 Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент. 8-е изд.: пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2007.

34 Доклад о социальных инвестициях в России за 2004 год. Роль бизнеса в общественном развитии / Под общей ред. С.Е. Литовченко. М.: Ассоциация менеджеров, 2004. - С. 9.

35 Уборевич Н. Бизнес в общем-то хочет выращивать мозги // Коммерсант ДЕНЬГИ. 8-14.08.2005. № 31 (563).

36 Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания, потребители, менеджеры, СМИ и чиновники оценивают социальную роль бизнеса в России. М.: Ассоциация менеджеров, 2004.

37 Витковская Л.К. Социально ответственное предприятие: бренд, стратегия, организационная культура. – Воронеж: Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. 2009. №1. – С. 35.

38 См.: Отчет руководства ОАО «Газпром» за 2012 г. [http://www.gazprom.ru/investors/reports/2012/]; Отчет о деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» за 2011 г. [http://www.lukoil.ru/static_6_5id_218_.html]; Коллективный договор ОАО «ММК» на 2011-2013 гг.; Социальный отчет ОАО «ММК» за 2011 г. [http://mmk.ru/about/responsibility/social_report/].

39 BizTimes. URL: http://www.biztimes.ru (дата обращения: 26.02.2012).

40 Шеменева О.В., Макеев А.Н. Ответственность предпринимательства // Региональная экономика: теория и практика. 2012. №14. С. 47.

41 Благов Ю.Е. Доклад о социальных инвестициях. М.: Ассоциация менеджеров, 2008.

42 Оценка и верификация социального отчета независимым аудитором, а также использование полученных в ходе создания отчета результатов в дальнейшем развитии социальной ответственности организации является ключевым аспектом работы над ним. Осуществление этой процедуры дает компании гарантию третьей стороны в том, что опубликованные в отчете сведения достоверны, и он не является рекламой.

43 SAI – это многосторонняя неправительственная международная организация, нацеленная на улучшение рабочих условий, развитие и применение стандартов по социальной ответственности.

44 Американский журнал Fortune публикует ежегодные рейтинги наиболее уважаемых компаний. Most Admired Company - это рейтинг деловой репутации компаний. Он составляется с 1997 г. для всего мира, а с 2001 г. - отдельно для США маркетинговым агентством Hay Group. Суть его заключается в наборе конкурсантами баллов от 1 (высший) до 10 (низший) в восьми категориях - инновации, одаренность персонала, использование корпоративных активов, социальная ответственность, качество управления, финансовая стабильность, долгосрочные инвестиции и качество продукции или услуг.

45 Благов Ю., Агеев С. Много не бывает // Эксперт Северо-Запад. 2003. № 46. - С. 22-24.

46 Доклад о социальных инвестициях в России за 2004 год. Роль бизнеса в общественном развитии / Под общей ред. С.Е. Литовченко. М.: Ассоциация менеджеров, 2004.

160