7. Контроль как функция менеджмента: понятие, виды, технология. Система контроллинга в организации.

Контроль – функция управления задач, которыми является количественная и качественная оценка результатов работы организации.

Объектом контроля являются:

производство, техническо финансовый потенциал организации;

промежуточные результаты выполнения задач, показатели использования ресурсов и экономической эффективности деятельности организации.

Требования, предъявляемые контролю:

1.Контроль должен быть систематическим, проводиться постоянно, а не от случая к случаю.

2.Контроль должен быть комплексным, охватывать все сферы деятельности.

3.Контроль должен быть действенным, устранять причины и проблемы.

4.Должен быть своевременным.

5.Должен быть гласным, результаты должны доводиться до сотрудников.

6.Контроль должен быть экономичным, не требовать чрезмерных затрат.

Виды контроля:

По интенсивности различают:

-нормальный – стандартный оперативный.

-усиленный – при комиссиях, в кризис.

По субъектам, которые осуществляют контроль:

-контроль администрации;

-контроль спец.службы;

-контроль функционального подразделения;

-контроль самих работников.

По стадиям осуществления:

-контроль предварительный - выполняется перед началом работы, его задача состоит в проверке готовности персоналом, производительности аппарата системы управления и т.д., он осуществляется путем анализа наличия ресурсов и сопоставления задачами. Различают 3 направления предварительного контроля: работа с персоналом, материально – техническая база и оценка финансового состояния;

-контроль текущий – проходит в ходе выполнения работы. Проводится с целью выявления недостатков в процессе работы и позволяет своевременно устранять причины проблем (сроки, объемы производства);

-контроль итоговый – проводится по результатам деятельности компании, связан с выполнением поставленных задач, выявлением сильных и слабых сторон организации, данные итогового контроля фиксируются в отчетах.

Процесс осуществления контроля:

I этап: установление показателей.

II этап: сопоставление планируемых показателей с достигнутым результатом установка отклонений, использование принципа исключения, информирование о результатах.

III этап: процесс осуществления корректирующих мер: выбор линий поведения, устранение отклонений, пересмотр показателей, сохранение существующих показателей.

Рекомендации по проведению эффективного контроля:

1)Необходимо устанавливать достижимый реальный показатель.

2) Необходимо устанавливать обратную связь.

3) Необходимо избегать чрезмерного контроля.

4) Вознаграждать своих сотрудников за результаты труда.

Система контроллинга в организации

В переводе с английского контроллинг означает – управлять, контролировать.

Однако контроллинг ≠ управлению.

Управление – это более широкое понятие, чем контроллинг.

Контроллинг переводит управление на качественный уровень. Он помогает диагностировать ситуацию, найти правильное решение, но не отвечает за реализацию решения.

Контроллинг связывает функции учета координации и контроля.

Контроллинг ≠ контролю.

Разница между этими понятиями:

1.Контроль – направлен на прошлое, занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности организации, а контроллинг направлен на перспективу, помогает исключить ошибки, отклонения, расчеты, как в настоящем, так и в будущем.

2. Контроль является частью контроллинга.

Т.о. контроллинг – это система управления достижением целей организации.

Функции контроллинга:

1.Координация управленческой деятельности по достижению цели организации.

2.Информационная и консультационная поддержка принятия решения.

3. Создание общей информационной системы управления.

4. Рационализация управленческого труда.

Структура контроллинга:

1.Установка целей.

2.Планирование (на основе SWOT-анализа)

3.Управленческий учет (по определенным критериям)

Управленческий учет отражает финансовую деятельность компании в ходе плана.

Управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

Признак	Управленческий учет	Бухгалтерский учет
Пользователи	Внутренние - вся информация собирается для руководителя	Внешние-налогов службы
Регулирование со стороны	Нет	да (стандарты отчетности)
Ориентация во времени	На будущее	На прошлое
Масштабы и временные рамки	Стратегические, тактические и оперативные. (регулярная и специфическая информация)	Тактические и оперативные. (регулярно отражают операции)

Общее между бухгалтерским и управленческим учетом:

1.Общие исходные данные.

2.Результаты деятельности в количественном и финансовом выражении (показатели прибыли, ликвидности и т.д.)

3.Общая расчетно – информационная база.

Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителя, на поддержку принятия управленческих решений.

4.Информационные потоки.

Информация – совокупность сведений, фактов о конкретных процессов в организации.

5.Мониторинг всей финансово – хозяйственной деятельности организации.

6.Контроль (оценка, сопоставление)

7.Анализ результатов отклонений.

8.Разработка рекомендаций по принятию управленческих решений.

Виды контроллинга

1.Охватывает долгосрочный период (5 лет)

2.Обеспечивает выживание организации на рынке, поддержание потенциала, проведение антикризисной политики.

3.Оперативный – ориентирован на достижение краткосрочных целей. Отвечает за принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затрат и прибыли.

Объектом контроллинга являются центры ответственности.

Центры ответственности – это структурные подразделения во главе которых стоит ответственное лицо, принимающее решение.

Центры ответственности помогают контролировать затраты, своевременно выявлять источники и места возникновения, оптимизация соотношения затрат и прибыли.

1.Центры затрат (в общем виде):

-центры затрат;

-центры выручки;

-центры прибыли;

-центры инвестирования.

Центры затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты находящиеся под его контролем.

В качестве центров затрат могут выступать структуры низового уровня (бригада, цех, производственный участок, отдел маркетинга)

Центр выручки – это структурное подразделение, руководитель которого отвечает за организацию и уровень продаж (отдел сбыта, торговый филиал)

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает как затраты, так и за прибыль.

В качестве центра прибыли могут выступать одиночные предприятия в составе крупных объединений (девиз структура управления)

Центр инвестирования – подразделение, руководитель которого несет ответственность за принятие решений по капиталовложениям.

В качестве центра инвестирования могут выступать подразделения по разработкам и внедрениям новой продукции.

2.По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности.

-обслуживающие;

-материальные;

-производственные;

-управленческие;

-сбытовые.

Обслуживающие – оказывают услуги другим центрам ответственности внутри компании.

Материальные – предназначенные для хранения и заготовки материала (склад).

Производственные – это подразделения основного и вспомогательного производства.

Персонал организации

Производственный персонал (люди физического труда)

Управленческий персонал (люди интеллектуального умственного труда)

Основной персонал (люди задействованы в производстве)

Вспомогательный персонал (обслуживающий персонал: технички, водитель, дворники и др.)

Руководители

Специалисты

Примером производственного центра ответственности является – цех, участок, бригада.

К управленческим центрам ответственности относят бухгалтерию, юридический отдел.

Сбытовые центры ответственности – реализация продукции. (отдел маркетинга, коммерческий отдел)

Служба контроллинга входит в состав финансово – экономических служб компании.

Служба контроллинга по своему статусу стоит выше бухгалтерии финансового отдела и т.д. т.к. имеет право затребовать любую финансовую информацию, находящуюся в этих службах.

Информация, которая поступает из службы контроллинга, предназначена для финансового директора или генерального директора. Следовательно, служба контроллинга подчиняется генеральному директору.

Первоначально служба контроллинга может предоставлять собой рабочую группу (3-4 человека):

-начальник службы контроллинга;

-контроллер (куратор цехов, подразделений);

-контроллер (специалист по управленческому учету);

-контроллер (специалист по информационным системам)

Данная группа выполняет роль аналитической службы. Начальник службы контроллинга несет ответственность перед своим руководителем, перед финансовым директором, генеральным директором.

Преимущества:

-создается служба контроля информации о финансово – экономическом состоянии сосредоточенное в одном месте;

-появляется лицо, с которого можно спросить за результаты работы;

-планы всех структурных подразделений скоординированы, объективно оценены.

Недостатки:

-необходимо нести изменения в ОСУ;

-проблемы с подразделениями, у которых изымаются отдельные функции;

-трудно найти специалиста, который бы работал в качестве контроллера.